淺談關于加強工程成本管理的幾個問題

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        摘要：本文根據(jù)自己在工作和學習中的體會，對有關建筑工程成本管理的幾個問題，提出幾點看法，與大家共同進行探討。

　　關鍵詞：建筑工程 成本管理

　　0 引言

　　建筑工程成本是指以建筑工程作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，也就是某一建筑工程在施工中所發(fā)生的全部費用的總和。研究改進和增強工程成本管理，是為了加強經(jīng)濟核算，更好地節(jié)約人力、財力和物力等因素，降低工程成本，提高企業(yè)盈利能力。由于建筑工程成本具有唯一性、動態(tài)性以及多樣復雜性等特點，工程成本管理的客觀條件多變，內(nèi)容比較復雜，許多問題需要研究解決。

　　1 關于按照竣工單位工程核算成本的問題

　　1.1 建設單位在辦理竣工驗收和資產(chǎn)移交手續(xù)之前，必須根據(jù)“建筑安裝工程投資”、“設備投資”、“待攤投資”和“其他投資”的情況，計算交付使用資產(chǎn)的實際成本，編制交付使用資產(chǎn)明細表，作為財政投資基本建設項目竣工財務決算報告的內(nèi)容裝入決算，同時作為辦理資產(chǎn)(工程)移交證書的內(nèi)容。交付使用資產(chǎn)明細表一般分為“房屋或建筑物類固定資產(chǎn)明細表”、“設備類固定資產(chǎn)明細表”(包括動力或生產(chǎn)類設備、運輸設備及其他不需要安裝的設備、工具、器具、家具等設備)及“非固定資產(chǎn)及其他代管類資產(chǎn)明細表”。

　　1.2 建設單位在辦理竣工財務決算時，應根據(jù)按規(guī)定預留的設備質(zhì)量保證金等應付工程、設備款情況，編制《財政投資基本建設項目工程撥款情況明細表》，作為財政投資基本建設項目竣工財務決算報告的內(nèi)容裝入決算。明細表按工程名稱、審定造價、施工單位、已撥款額和尚未撥款額等明細填列，并作為資產(chǎn)(工程)移交證書的內(nèi)容。資產(chǎn)(工程)移交證書一式五份，其中，一份作為核算中心對“交付使用資產(chǎn)”的賬務處理依據(jù)，一份作為核算中心登記使用單位固定資產(chǎn)賬務的依據(jù);一份作為建設單位工程竣工決算資產(chǎn)移交的依據(jù)，一份作為行政事業(yè)單位(使用單位)登記固定資產(chǎn)臺賬的依據(jù)，一份由國有資產(chǎn)管理部門留存作為資產(chǎn)管理的備案依據(jù)。

　　現(xiàn)在，大多數(shù)施工單位是按照分部分項工程即尚未竣工的在建工程核算工程成本的。不能如實反映建筑施工過程中的勞動消耗，算出來的利潤數(shù)字或成本降低額與實際情況有一定差距。其準確程度必然較差。

　　接照竣工單位工程核算成本，利潤和成本都非常準確，能如實地反映施工過程中的勞動消耗量，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，加強管理，進一步降低成本數(shù)，提高投資效益。對于跨年度施工的工程，可以將單位工程分為若干個“段”來進行。例如，沈陽市有的建筑企業(yè)將一般房屋分為基礎工程、結構工程和裝修工程三段進行核算。年終時，對已完成的分段工程核算成本，第二年再按竣工單位工程的實際成本及時進行調(diào)整。

　　2 關于推廣工程成本管理責任制方面的問題

　　目前不少建筑施工企業(yè)在內(nèi)部還沒有建立一套完善的成本管理責任制。這是在工程成本管理方面存在的很嚴重的問題，工人班組不關心成本，只關心生產(chǎn)，對人工成本節(jié)超如何都不關心。行政部及技術部也不關注財務開支，只關心行政和技術。近幾年來，一些施工單位試行了成本管理責任制度，初步取得了效果。具體辦法有以下兩種。1 實行單位工程計劃成本包干制。其主要措施有：

　?、侔垂しN組成班組和單位工程需要的人數(shù)，以班組作為成本控制的對象。班組設組長、資料員、料具員、成本員和技術員或施工員等，共同負責管理。

　?、诎嘟M還要對單位工程的工期負責。提前建成，提前收益，工期推遲則造成利潤損失。我們的措施是工期推遲的扣發(fā)獎金，提前竣工的加發(fā)獎金，這樣就可以最大限度地調(diào)動班組成員的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。

　?、蹎挝还こ痰挠媱澇杀荆窗词┕D紙預算扣除計劃降低成本后的成本支出限額。班組負責包干使用并力求節(jié)約。

　　④在計劃基礎上降低了實際成本的，按超計劃降低成本的一定比例提取獎金，發(fā)給班組。班組根據(jù)各人的勞動技能水平、工種性質(zhì)和貢獻大小來分配工資和獎金。

2 建立成本指標分管的部門經(jīng)濟責任制度。實行成本指標分管的部門經(jīng)濟責任制度，按期將計劃成本按照各部門分管的職責范圍，分解為歸各部門負責的分管成本指標。這樣就能夠使各部門做到心中有數(shù)，責任明確，降低成本的目標清晰。誰花錢，誰負責，有所節(jié)約歸自己，節(jié)約開支并降低成本的另外還要有獎勵，各部門節(jié)約增產(chǎn)的積極性非常高，調(diào)動了員工的主觀能動性。這是發(fā)動員工加強工程成本管理的最好辦法。