工程項目資金管理

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　　隨著經(jīng)濟體制改革的深入發(fā)展，施工企業(yè)已進入市場多年，面對當(dāng)前經(jīng)濟全球化的時代，以及建筑市場供大于求的狀態(tài)，使得建筑市場競爭日趨激烈。要在在競爭中取勝，企業(yè)就必須在生存中不斷求得發(fā)展，企業(yè)發(fā)展必須依靠資金，資金的來源重要途徑是積累，特別是國內(nèi)外許多知名的集團公司因資金運作不良紛紛導(dǎo)至破產(chǎn)的事例，更讓我們知曉資金在企業(yè)的存發(fā)展中占有關(guān)鍵性的地位，因此如何加強資金管理，提高資金使用效率，保證項目施工生產(chǎn)，促使企業(yè)持續(xù)發(fā)展成了每個項目所面臨的課題。

　　一、項目資金管理中的問題

　　目前項目資金管理還處于粗放階段，未形成一整套嚴(yán)格的體系，還普遍存在很多問題，具體表現(xiàn)在如下三個方面：

　　(一)、資金過于分散，使用無計劃。由于施工項目多，分布廣，各項目的沉淀資金過于分散,公司資金集中管理和項目資金分散的矛盾已成了制約資金管理的一大屏頸;很多項目無資金預(yù)算及使用計劃，使用隨意性大，如果項目施工生產(chǎn)或二次經(jīng)營進展不順，往往會照成資金緊張的局面。

　　(二)、監(jiān)控力度不足，管理模式不順。公司管理層對項目資金的監(jiān)控力度不夠，各級公司、項目部對資金的審批使用權(quán)過于集中，財務(wù)的監(jiān)管職能在時下的管理模式下處于一種被動和從屬地位。

　　(三)、與生產(chǎn)經(jīng)營、成本控制結(jié)合不夠。很多項目的資金管理都是單純的為管好資金而管資金，跟項目的生產(chǎn)經(jīng)營及成本管理相脫節(jié)，工程、合同、財務(wù)幾個部門之間沒有形成真正相輔相成，項目部亦沒有制定相關(guān)的規(guī)章制度。

　　二、如何加強項目資金管理

　　針對以上資金管理中存在的問題，本文從賬戶統(tǒng)一管理資金集中支付、提高財務(wù)管理職能執(zhí)行資金使用聯(lián)簽制度、推行資金滾動預(yù)算與施工計劃生產(chǎn)經(jīng)營成本控制緊密結(jié)合等三個方面提出了自己的見解，以拋磚引玉，讓施工企業(yè)員工都為加強企業(yè)項目資金管理獻計獻策。

　　(一)、賬戶統(tǒng)一管理，資金集中支付。

　　(1)、一個工程項目只開一個銀行賬戶，項目所有資金都集中統(tǒng)一支付。所屬工區(qū)、材料廠及各附屬單位在此賬戶下設(shè)立二級子賬戶，在項目上形成一個小規(guī)模的資金結(jié)算中心，同時此賬戶掛靠在集團公司的資金結(jié)算系統(tǒng)中，形成項目資金小集中，集團公司資金大集中的態(tài)勢。這樣既有利于項目資金的集中，有利于集團公司資金集中，也有利于對資金使用的監(jiān)控管理和統(tǒng)計分析，有利于項目統(tǒng)一執(zhí)行項目的資金預(yù)算管理和成本控制管理。

　　(2)、在一個片區(qū)指揮部或項目相對集中的地區(qū)實行統(tǒng)一賬戶管理，資金統(tǒng)一支付。一個片區(qū)中的幾個相對集中的項目共用一個銀行賬戶，片區(qū)指揮長由公司領(lǐng)導(dǎo)兼顧，下設(shè)資金主管，統(tǒng)一對項目資金使用進行審核和監(jiān)控。

　　(3)、實行大額資金代付制度。大額資金代付制度是對統(tǒng)一賬戶管理的一個必要補充，項目部所屬單位的大宗材料款、民工工資、設(shè)備款、電費等都由項目部審核后統(tǒng)一代付。

　　(二)、提高財務(wù)管理職能，執(zhí)行資金使用聯(lián)簽制度。

　　(1)、提高財務(wù)人員的管理、監(jiān)督地位。要加強項目資金管理，項目部成立虛擬資金中心，增加項目財務(wù)人員人數(shù)，將財務(wù)主管從日常工作中解脫出來，并賦予其一定的監(jiān)管職能，以加強項目的資金管理。

　　(2)、加強財會隊伍建設(shè),提高財務(wù)人員素質(zhì)和能力。加強對財務(wù)人員的培訓(xùn)，開設(shè)各種培訓(xùn)班，加強財務(wù)人員對工程施工、合同造價、成本定額的知識培訓(xùn)，鼓勵財務(wù)人員考取各種證書，并給予肯定和獎勵，發(fā)行內(nèi)部刊物，進行經(jīng)驗交流，提升財務(wù)人員素質(zhì)及綜合能力。

　　(3)、嚴(yán)格執(zhí)行資金使用聯(lián)簽制度。設(shè)立片區(qū)財務(wù)總監(jiān)，直接對集團公司負責(zé)。所屬項目大額資金的支付應(yīng)由該項目經(jīng)理及片區(qū)財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽，超過一定金額的需報集團公司審批。

　　(三)、推行資金滾動預(yù)算，與施工計劃、生產(chǎn)經(jīng)營、成本控制緊密結(jié)合。

　　(1)、項目做年度、季度、月度施工計劃的同時，根據(jù)施工計劃制定相應(yīng)的年度、季度、月度資金預(yù)算。月初根據(jù)施工計劃的撥款，月末再根據(jù)實際完成產(chǎn)值進行調(diào)整。

　　(2)、資金預(yù)算不僅僅只是項目部范圍，而是要擴大到整個項目各個成本單元，特別是工程作業(yè)隊。資金預(yù)算編制要逐級編報，逐級審核，統(tǒng)一管理。項目要建立預(yù)算編制、審批、監(jiān)督、考核的體系，除非施工組織、變更設(shè)計以及其他特殊情況，否則不得隨意變動。

　　(3)、材料廠主材供應(yīng)要與施工計劃相結(jié)合，編制自己的資金預(yù)算，報項目部審批，并根據(jù)月度施工計劃提供材料。如有新增工程量、變更等需要材料的，要報請項目部工程合同部門核實，調(diào)整資金預(yù)算，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后予以提供。

　　(4)、項目資金管理與項目的施工生產(chǎn)進度和二次經(jīng)營工作息息相關(guān)。施工生產(chǎn)的正常進行和二次經(jīng)營成果是項目資金管理的本源，離開此，項目資金將成無本之源，資金管理亦成“巧婦難為無米之炊”。集團公司、子分公司墊支，只是一種權(quán)益之計，治標(biāo)不治本。因此工程進度是否正常進行，工程日志、各種臺帳等內(nèi)業(yè)資料、變更設(shè)計的資料是否齊備、報批程序是否及時，會在很大的成都上影響業(yè)主工程款的撥付，從而影響項目資金的籌集和管理。

　　(5)、項目資金管理與項目成本控制相輔相成。項目成本的控制離不開資金的控制管理，資金管理好了也有利于項目的成本控制。項目部每月應(yīng)根據(jù)各所屬單位報送的成本分析情況和當(dāng)月根據(jù)施工計劃編制的資金預(yù)算情況撥款。項目部及下屬單位亦相應(yīng)的要單獨成立專門的成本管理機構(gòu)，明確成本管理責(zé)任,以實施性施工組織設(shè)計為依據(jù)，按照本公司的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率、市場價格信息等來確定項目責(zé)任成本，并定期進行分析調(diào)整，定期考核。

　　(四)、除以上一些項目施工過程中的資金控制管理外，還要在項目的投標(biāo)環(huán)節(jié)以及項目的收尾階段做好資金流測算和資金及時回籠工作。

　　(1)、投標(biāo)環(huán)節(jié)注重現(xiàn)金流，投標(biāo)工作要遵循“有所為，有所不為”的原則。投標(biāo)是市場經(jīng)濟下建筑行業(yè)競爭的開端，是施工企業(yè)資金注入的源頭，要管好資金管理，必須注重投標(biāo)環(huán)節(jié)，從源頭抓起。投標(biāo)之前應(yīng)當(dāng)科學(xué)運籌，精心測算。要及時了解建設(shè)單位資金情況、資質(zhì)等級及信譽程度，要掌握所投項目的立項審批情況。因為基建項目復(fù)雜多樣，區(qū)域分布也比較分散，尤其受地理環(huán)境、氣候條件影響較大，因此要全面分析。不可片面追求中標(biāo)率、只求產(chǎn)值不求效率。 

　　(2)、收尾項目要應(yīng)收賬款的催收工作。一是要建立應(yīng)收賬款臺賬，按期對賬簽認，及時清理，確保資金可靠安全。二是要實行責(zé)任制管理，專人負責(zé)，并執(zhí)行應(yīng)收賬款回收獎懲制度。三是加強與業(yè)主的溝通，爭取能用保函換工程尾款以及質(zhì)保金，加快資金的回籠速度，加快資金的使用效率。

　　在金融危機持續(xù)肆虐之際，施工企業(yè)面臨全國基建大上的大好時機，施工企業(yè)要抓住機遇，將資金管理納入到企業(yè)管理的核心層次上來。唯如此，企業(yè)才能有資金擴大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模，促進效益和提升實力，提高企業(yè)的綜合競爭能力，使企業(yè)能持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。(作者：盧云飛)