如何強(qiáng)化施工成本管理

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　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，施工企業(yè)在項(xiàng)目取得、施工組織、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用和經(jīng)營管理等方面都發(fā)生了一系列的變化，給成本管理帶來了許多新的研究課題，常規(guī)的成本管理模式已難以適應(yīng)。因而需要企業(yè)財(cái)務(wù)與經(jīng)營、計(jì)劃、施工生產(chǎn)、物資設(shè)備等部門緊密配合，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際，抓住影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，采取責(zé)任分解，目標(biāo)控制，核算考核等一系列措施，使成本管理工作真正地灌到實(shí)處。

　　一、工程投標(biāo)的選擇

　　目前，由于建筑市場還不太規(guī)范，施工企業(yè)為了獲得工程項(xiàng)目而相互壓價(jià)，導(dǎo)致建筑市場的惡性競爭，標(biāo)價(jià)越壓越低。如2005年進(jìn)行的平定高速公路投標(biāo)項(xiàng)目，諸多合同段的中標(biāo)，其減幅達(dá)到30%～40%左右。這樣的項(xiàng)目，即使管理很好的企業(yè)也只能保本或略有盈利。另外投標(biāo)期間要發(fā)生各種費(fèi)用，如標(biāo)書制作費(fèi)、差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、招待費(fèi)等等，這部分費(fèi)用如何核算，會(huì)計(jì)制度中沒有明確規(guī)定。如某公司2005年發(fā)生的投標(biāo)費(fèi)用，在公司當(dāng)年完成的產(chǎn)值中占有相當(dāng)?shù)臄?shù)額，其中未中標(biāo)工程費(fèi)占五分之二左右，這是一項(xiàng)不小的開支。因此，如何提高中標(biāo)率，節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支;就成為降低成本的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這就要求投標(biāo)人員在投標(biāo)前，要對(duì)投標(biāo)工程進(jìn)行認(rèn)真分析研究，防止盲目投標(biāo)。企業(yè)對(duì)投標(biāo)費(fèi)用，要進(jìn)行與標(biāo)價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)量，并落實(shí)到投標(biāo)責(zé)任人。為了考核投標(biāo)費(fèi)用開支情況，財(cái)務(wù)部門應(yīng)單列科目并按費(fèi)用性質(zhì)進(jìn)行核算，期終進(jìn)行對(duì)比分析，便于提出整改方案及措施。

　　二、中標(biāo)后的責(zé)任分解

　　為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，先對(duì)中標(biāo)價(jià)格進(jìn)行核實(shí)分析，看那些分項(xiàng)工程價(jià)格較高，能創(chuàng)造利潤，哪些分項(xiàng)工程價(jià)格較低，甚至是虧損，再編織預(yù)算。然后根據(jù)編制的預(yù)算和費(fèi)用項(xiàng)目，將工程價(jià)格分成兩部分，一部分是項(xiàng)目的直接開支，即項(xiàng)目部的責(zé)任成本，包括項(xiàng)目部本級(jí)管理費(fèi)用開支和完成工程需要的工、料、機(jī)及其他直接費(fèi);另一部分為企業(yè)管理費(fèi)、各項(xiàng)稅費(fèi)和利潤等。

　　項(xiàng)目責(zé)任成本，實(shí)際上是項(xiàng)目利潤為零的價(jià)格。但執(zhí)行的結(jié)果往往會(huì)有一定利潤，利潤越多，說明項(xiàng)目管理越好;反之說明管理越差。因此項(xiàng)目部責(zé)任成本，必須按管理責(zé)任進(jìn)行分解。第一部分為項(xiàng)目部本級(jí)的現(xiàn)場管理開支，包括項(xiàng)目部開支的間接費(fèi)和不能并入間接費(fèi)的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用;第二部分是內(nèi)部施工隊(duì)伍完成的工程量;第三部分是協(xié)作隊(duì)伍完成的分包工程量。

　　對(duì)項(xiàng)目部本級(jí)的現(xiàn)場管理費(fèi)用，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目部的人員、車輛等情況，按費(fèi)用項(xiàng)目編制開支計(jì)劃，特別是對(duì)差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)等重要費(fèi)用，要核定標(biāo)準(zhǔn)和總額控制。

　　對(duì)內(nèi)部隊(duì)伍施工的工程，要按分部、分項(xiàng)工程編制開支計(jì)劃，按月核算檢查。對(duì)這部分的成本控制，關(guān)鍵是抓好材料費(fèi)用和機(jī)械使用費(fèi)用。

　　對(duì)分包工程，除了嚴(yán)格對(duì)分包隊(duì)伍的資格和能力審核外，還要科學(xué)、合理定分包工程價(jià)格，并制定相應(yīng)的管理辦法，包括合同的簽訂，預(yù)付款和工程款的支付，保函及質(zhì)保金的扣留等。嚴(yán)格為分包隊(duì)伍代辦材料、出租機(jī)械等費(fèi)用的扣還手續(xù)，防止分包隊(duì)伍的工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不符要求等問題發(fā)生。

　　三、加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理

　　任何工程在實(shí)際實(shí)施過程中，都會(huì)遇到設(shè)計(jì)變更、工程量增減、合同差異等問題，項(xiàng)目管理人員如何充分利用合同條款，直接關(guān)系到項(xiàng)目效益的好壞。特別是低價(jià)中標(biāo)工程，如不精打細(xì)算必然造成虧損。因此項(xiàng)目部在施工中必須及時(shí)辦理設(shè)計(jì)變更及索賠項(xiàng)目等簽證手續(xù)，并認(rèn)真做好項(xiàng)目成本的分解和控制工作，先算后干，邊干邊算，爭取較好的經(jīng)濟(jì)效益。

　　四、施工中期的成本檢查

　　任何工程在中標(biāo)后的責(zé)任成本分解，只是明確了成本管理的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，施工中必須加強(qiáng)管理和分析，及時(shí)采取措施，保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體從兩方面來著手，一是要求項(xiàng)目部定期報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表，除按正常的會(huì)計(jì)報(bào)表格式報(bào)送外，還要按照責(zé)任成本分解要求報(bào)送執(zhí)行情況報(bào)表，并對(duì)發(fā)生的差異進(jìn)行分析和說明;二是上級(jí)財(cái)務(wù)部門要定期(至少半年一次)對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。檢查內(nèi)容有以下幾方面：

　　(1)項(xiàng)目部本級(jí)管理費(fèi)用開支情況;

　　(2)材料消耗情況;

　　(3)分包工程清算情況;

　　(4)各種往來款項(xiàng)和現(xiàn)金、銀行存款情況;

　　(5)檢查在建工程的預(yù)提、待攤費(fèi)用情況。

　　五、完工后的成本考核

　　項(xiàng)目完工后，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核。在實(shí)際工作中往往存在著前一個(gè)項(xiàng)目未完工，一部分人員和機(jī)械轉(zhuǎn)入另一個(gè)項(xiàng)目，或項(xiàng)目完工后，在賬目、遺留問題及責(zé)任不清的情況下，人員和機(jī)械轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目，財(cái)務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目，幾個(gè)項(xiàng)目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此必須落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任，做到完工一個(gè)，清理一個(gè)，考核一個(gè)，獎(jiǎng)懲一個(gè)。在實(shí)際問題處理時(shí)，應(yīng)遵循以下原則：

　　(1)項(xiàng)目結(jié)算收入應(yīng)以甲方簽訂的工程價(jià)款結(jié)算單為準(zhǔn);

　　(2)各種材料作到工完料清，沒有庫存;

　　(3)分包工程按合同逐一清算，弄清各個(gè)合同完成總價(jià)、已付款、欠付款情況，對(duì)超合同付清必須查明原因，落實(shí)責(zé)任;

　　(4)清理各種往來款項(xiàng)，分清性質(zhì)進(jìn)行處理。

　　通過以上措施，基本能作到項(xiàng)目成本的完整性和真實(shí)性，避免項(xiàng)目之間責(zé)任不清情況發(fā)生，在此基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本進(jìn)行考核，做到正確評(píng)價(jià)，按合同實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)罰。

　　六、各級(jí)管理費(fèi)用的控制

　　某公司2004年管理費(fèi)用占年總產(chǎn)值的11%，大大超過民營企業(yè)的承受能力，控制這部分費(fèi)用的開支，對(duì)單位經(jīng)濟(jì)效益有著十分重要的影響。經(jīng)分析，管理費(fèi)用中開支大的主要是工資，差旅費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)，這三項(xiàng)開支占管理費(fèi)用總額的50%以上。要把管理費(fèi)用總額降下來，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：

　　(1)總額控制，年初制定開支計(jì)劃，按費(fèi)用開支項(xiàng)目逐一核定指標(biāo);

　　(2)精簡管理人員，嚴(yán)格出差審批手續(xù);

　　(3)控制招待費(fèi)用開支，嚴(yán)格事前報(bào)告制度和事后審批制度;

　　(4)對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用性質(zhì)，管理部門核定計(jì)劃，落實(shí)責(zé)任部門和人員;

　　(5)對(duì)待特殊開支和較大數(shù)額開支，應(yīng)經(jīng)會(huì)議研究決定及主管領(lǐng)導(dǎo)審批決定。

　　七、一手抓成本、一手抓資金

　　圍繞施工企業(yè)的兩大問題，一是任務(wù)，二是資金。沒有項(xiàng)目千方百計(jì)找項(xiàng)目，有了項(xiàng)目愁資金，想盡辦法找資金。造成施工企業(yè)資金緊張的原因是多方面的，有中標(biāo)價(jià)底、各種保函、質(zhì)保金、完工工程價(jià)格滯后，建設(shè)單位拖欠工程款等。對(duì)資金管理稍有放松，就影響施工，為此要從兩方面著手，一方面，該要的錢，特別是建設(shè)單位的工程款，要千方百計(jì)的去要，通過各種途徑和措施早;要另一方面，應(yīng)付的資金盡量付、加強(qiáng)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，不到萬不得已，不到銀行貸款。

　　八、項(xiàng)目主管會(huì)計(jì)實(shí)行委派制

　　企業(yè)管理的成敗，項(xiàng)目成本管理是基礎(chǔ)和關(guān)鍵。管理項(xiàng)目成本，固然要項(xiàng)目部全體人員按照成本分析的責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真管理，但其中項(xiàng)目主管會(huì)計(jì)有不可低估的作用。成本的分解、計(jì)劃、控制、核算、分析、報(bào)表、考核行等，需要會(huì)計(jì)人員參與及完成。為防止項(xiàng)目主管會(huì)計(jì)受項(xiàng)目經(jīng)理左右，產(chǎn)生不執(zhí)行財(cái)務(wù)制度和不及時(shí)記帳、報(bào)帳及造假帳、編假報(bào)表的現(xiàn)象，應(yīng)對(duì)其實(shí)行委派制。派出單位對(duì)主管會(huì)計(jì)承擔(dān)的各項(xiàng)工作，應(yīng)明確考核標(biāo)準(zhǔn)，每年由財(cái)務(wù)部門和人事部門共同考核，按考核分?jǐn)?shù)給予獎(jiǎng)罰。

　　總的來說，一個(gè)企業(yè)無論是企業(yè)本身的日常管理，還是企業(yè)從事的工程項(xiàng)目的管理，都要從成本管理著手，加強(qiáng)成本管理，及時(shí)準(zhǔn)確的將成本管理進(jìn)行責(zé)任分解和劃分，以企業(yè)盈利為主要目的，最終達(dá)到企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。