再造流程，奉獻效益——關于云南建工集團主材集中采購的思考

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　　云南建工集團提出了資金集中管理、主材集中采購、勞務集中招標、工程投標集中管理、存量土地集中盤活、加強項目成本管理的“五集中一加強”六大企業(yè)重點管理工作。這既是對過去幾十年歷史經驗、教訓的總結，也是形勢發(fā)展的新要求，更是提高企業(yè)效益的根本措施。

　　主材集中采購，即建筑工程所需要的鋼材、水泥等主要材料在集團范圍內適當集中，對相應廠家、供應商實行集團采購，是集團六大重點管理工作的一項重要內容，也是集團總公司作為國有資產授權經營主體，針對集團法人聯(lián)合體性質和龐大的內部消耗市場，為發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、統(tǒng)一對外，獲取規(guī)模效益的管理創(chuàng)新。以下是筆者根據十多年來材料管理工作的經驗，對主材集中采購的認識和思考。

　　采購，是生產企業(yè)所需原材料進入生產過程的必經環(huán)節(jié)，是企業(yè)供應鏈物流中重要的一環(huán)，對于保證生產進度、決定生產成本具有舉足輕重的作用。尤其是建筑企業(yè)，由于建筑工程成本70%左右由材料構成，所以材料的采購成本在一定程度上決定了工程成本。

　　從計劃經濟向市場經濟的轉變過程中，建筑企業(yè)的材料采購經歷了由計劃向市場過渡、逐步由單一的計劃配置走向完全市場采購的過程。在這個過程中，從建筑企業(yè)內部看，材料的采購經歷了一個僅靠單一計劃配置、缺乏采購自主權到完全自主決定采購的過程;從建筑企業(yè)外部的建材市場看，建材市場也逐漸發(fā)育和完善，資源渠道日益增多，已由過去的賣方市場發(fā)展為今天的買方市場。在這個過程中，材料采購工作的部門及職能也發(fā)生了巨大的變化。

　　在計劃經濟條件下，各級材料采購、供應部門從上到下建制齊全、采購專業(yè)性較強。建設工程及其所需的各種材料按照行政建制實行嚴格的指令性計劃逐級調撥。應該肯定，這種體制在物資匱乏、工程任務也靠政府建設行政主管部門平衡的年代，對于保障供應、發(fā)展基本建設確實是必須的。

　　隨著市場經濟的提出和逐步建立、發(fā)展，國家對生產資料市場也逐漸放開，特別是對于通用性較強的鋼材、水泥等建筑企業(yè)必需的主要材料更是如此。這使得各施工企業(yè)、工程處或項目部有了直接面對市場、直接采購的機會。為了適應這個變化，減少供應環(huán)節(jié)，建筑企業(yè)的材料供應管理部門也經歷了一個痛苦的過程。首先是采購權逐步下放，先是各施工企業(yè)，然后是工程處，最后是項目部或施工幢號;其次是職能逐漸減少，先是計劃，接著是采購，最后是統(tǒng)計，甚至內部的管理職能。與采購權下放和職能逐漸減少相關的是，材料采購供應部門建制逐漸減少，人員流失，以致于有的單位供應科(材料組)都不存在了。到2005年，集團所屬各單位物資供應管理部門及其職能是這樣的一個局面：作為集團物資供應與管理職能部門的集團總公司物資部，只維系了少量的水泥供應;管理方面需要的資料和統(tǒng)計報表難于及時收集。作為集團所屬各法人單位施工企業(yè)物資供應管理部門的供應科，第四建筑工程公司供應科每年約有5000-6000萬元的供應任務;安裝股份公司供銷公司每年的供銷額是5000萬元左右;其余的供應科(物資部、物資供應公司)事實上從99世博會以后就停止供應了。從管理方面看，較之計劃經濟年代，各公司供應科的職能可謂大幅度退化，除了處于貫標需要從形式上對計劃、合格供方進行所謂的審批及例行檢查以外，再無其他實質性的控制和監(jiān)督職能，第二建筑工程公司、第六建筑工程公司、機械化施工公司甚至連供應科都撤銷了。在最基層的材料供應管理部門——各公司下屬的工程處材料組(股)，由于大部分單位將材料采購權賦予了項目部或實際的采購決定權在項目部，本該在成本管理上發(fā)揮極大作用的一個重要部門在大多數工程處面臨著嚴峻的生存危機。

　　從客觀上看，在計劃經濟時代，供應科作為各法人單位內部獨立核算的基層單位，在保證維持機構運轉和管理職能的支出以外，每年都還要承擔一定的上繳費用，這些費用的來源靠的就是供應上收取的管理費，如果供應達不到一定額度或者停止，不做出適當調整，要想維持這個機構確實比較難，不減員、不撤銷簡直就是不可能的!但與此不相適應的是，從內部管理上看，隨著供應科、材料組(股)供應職能的減少、消失和采購權往項目部的下放，各施工企業(yè)并沒有隨之去加強對項目部或有關采購人員采購工作的監(jiān)管，缺乏新形勢下對采購、供應管理的制度、辦法和統(tǒng)一的衡量尺度，造成了多頭采購、同一時期同一單位采購材料價格不一、同一時期同一材料進價相差較大等現象，人為地加大了項目成本。

　　正是意識到這些問題，出于整合集團內部資源、統(tǒng)一管理、發(fā)揮集團優(yōu)勢的需要，2005年11月，集團提出了實行主材集中采購的戰(zhàn)略舉措，成立了集團主材集中采購工作領導小組，制定了具體的運作制度。其目的就是要在市場經濟的條件下重新理順集團的采購、供應管理體制，加強管理，確立合適的采購標準，并在此基礎上適當集中部分主要材料，實行集團采購，打造集團自己的物流平臺，切實為基層服務，為降低項目的采購成本服務。

　　圍繞這個目標，在集團主材集中采購工作領導小組的領導下，集團總公司物資部做了大量的工作。首先，為做好此項工作，各施工單位成立了相應的主材集中采購工作領導小組，制定了相應的管理制度。從體制上解決了供應科的地位問題，并對其相應的職能做出了明確規(guī)定，為工作的開展奠定了基礎、提供了保障。原來撤銷的供應科得到了恢復或重建。其次，集團總公司物資部多次深入基層，宣傳主材集中采購工作，并調查研究，指導各施工單位的具體工作，以擴大主材集中采購工作的影響，進一步推進主材集中采購工作。第三，集團總公司物資部加強了人員培訓工作，建立了專門的網站及時發(fā)布主材價格變化情況。2006年，集團總公司物資部分別與云南省統(tǒng)計局、云南省建設廳聯(lián)合舉辦了集團范圍內108人和135人參加的統(tǒng)計人員、材料人員上崗培訓;為及時發(fā)布主要材料的供應價格和方便各單位監(jiān)控主要材料的進貨價格，自去年10月份開始，集團總公司物資部開始了云南建工物流平臺網站(www.ynjgwl.com)的建設，今年1月投入運行,并于2月份舉辦了集團所屬各施工企業(yè)、經濟實體22名統(tǒng)計員參與的網站登陸、資料報表上報、價格查詢培訓;今年4、5月份，針對具體的操作問題，集團總公司物資部舉辦了計劃統(tǒng)計和材料主管人員專項培訓，集團范圍內的相關從業(yè)人員127人和107人分別參加了培訓。

　　通過一年多的努力，集團的主材集中采購工作取得了初步的成效。2006年集團主材集中采購工作共完成供應額3.55億元，累計供應鋼材6.88萬噸、水泥23.15萬噸，直接節(jié)約(可以計算)的采購成本超過了300萬元。更重要的是，在這一年多時間的初步努力，集團物資部及各公司供應科能以統(tǒng)一的立場去面對資源廠家及供應商，從而在談判中具備了初步的話語權，增加了談判的砝碼。稍具規(guī)模的供應商都知道集團在抓主材集中采購工作，誰也不愿意失去建工集團這一個大市場，愿意也更放心的與集團合作。通過適當集中，對內部市場主要材料價格的平抑作用已初步顯現。

　　主材集中采購工作，從提出、執(zhí)行到現在，還不到兩年的時間，已經顯示了初步的效用，說明這確實是一項行之有效、深得人心的舉措。但是，也要看到，相對于集團龐大的主材消耗量來說，3.55億元的主材供應量遠遠達不到應有的規(guī)模優(yōu)勢。所以，主材集中采購工作仍然任重道遠，還需要繼續(xù)加強，還有以下四個方面的工作有待提高：一是提高認識，從集團的高度出發(fā)，堅定不移的貫徹執(zhí)行集中采購的工作方針。部分單位推進力度不夠，領導要重視主材集中采購工作，勇于打破原有采購供應的利益格局，樹立效益至上的觀念，主動地去堵住采購流失的效益。二是理順材料供應管理工作流程，完善基礎工作。建立一個高效、暢通的采購供應流程和機制，對采購工作進行有效控制，是主材集中采購的目的。建立集團范圍內一致對外的合格供應商名錄，并實行優(yōu)勝劣汰，是推行集中采購的主要方式。定期公布并檢查主材采購價格，是衡量采購工作的尺度。三是實行資金集中管理，加強銀企合作，為主材集中采購提供資金保障，解決資金制約的瓶頸問題，促進主材集中采購的更快發(fā)展。四是加快項目責任制的建設，落實項目采購及監(jiān)管機制，降低項目采購成本，為主材集中采購創(chuàng)造更多的需求主體，讓項目自發(fā)地參與到主材集中采購工作中來，是主材集中采購的出發(fā)點和歸宿。

　　云南建工集團實行的主材集中采購工作，根本目的是為了規(guī)范流程，堵住漏洞，降低采購成本，集團所屬各單位一定要從理順業(yè)務、強化管理的基礎工作出發(fā)，發(fā)揮集團的規(guī)模優(yōu)勢，切實降低采購成本，提高企業(yè)效益，提升企業(yè)形象。