施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任成本的動(dòng)態(tài)管理思路與實(shí)踐

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　隨著近年來國內(nèi)各施工企業(yè)的規(guī)模做大，項(xiàng)目管理的運(yùn)作模式也越來越多樣化，但不管什么形式，對(duì)企業(yè)來說，都具體都體現(xiàn)在企業(yè)與項(xiàng)目部簽訂的經(jīng)營承包責(zé)任制(或合同)上。但是，對(duì)其中經(jīng)營承包的目標(biāo)成本如何測(cè)算以及如何過程跟蹤，一直是各施工企業(yè)在項(xiàng)目管理中探討的熱點(diǎn)問題。下面筆者就機(jī)電安裝分局近幾年來在目標(biāo)成本管理方面的做法談?wù)勗谶@方面的一些思考和探索。

　　1、 基本思路

　　1.1、成本的幾個(gè)基本觀念

　　標(biāo)前預(yù)算(成本)：企業(yè)在市場開發(fā)時(shí)根據(jù)國家定額結(jié)合單位情況并按統(tǒng)一編制方法計(jì)算的工程成本，其加上一定的利潤就是投標(biāo)價(jià)格。是市場開發(fā)中對(duì)項(xiàng)目成本的第一次策劃，理論上的最終合同價(jià)款反映了市場上同行業(yè)的先進(jìn)水平，但實(shí)際上更多的是市場搏殺的結(jié)果。

　　標(biāo)后預(yù)算(成本)：企業(yè)根據(jù)標(biāo)后預(yù)算所確定的目標(biāo)責(zé)任成本，也是企業(yè)控制項(xiàng)目成本的目標(biāo)計(jì)劃成本。其計(jì)算的依據(jù)是同一企業(yè)的內(nèi)部定額(或內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)格體系)和統(tǒng)一的編制原則，反映了企業(yè)內(nèi)成本控制的一般平均先進(jìn)水平，是項(xiàng)目部對(duì)企業(yè)成本控制線的責(zé)任承諾。

　　施工預(yù)算(成本)：項(xiàng)目部根據(jù)企業(yè)制定的項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本，更深一步地結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際施工方案，編制對(duì)施工班組的承包和管理崗位責(zé)任承包指標(biāo)的費(fèi)用匯總，是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本的第三次策劃。

　　財(cái)務(wù)成本：即實(shí)際發(fā)生后的體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上的成本。

　　1.2、基本思路

　　為有效地提高企業(yè)調(diào)控能力，根據(jù)企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本控制中心的原則，對(duì)所有新開工項(xiàng)目實(shí)行標(biāo)后預(yù)算、進(jìn)行目標(biāo)成本承包。具體來說即根據(jù)標(biāo)后預(yù)算管理制度的規(guī)定對(duì)標(biāo)后預(yù)算(成本)的編制、下達(dá)、執(zhí)行、項(xiàng)目成本過程監(jiān)控、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析及報(bào)告、項(xiàng)目執(zhí)行標(biāo)后預(yù)算情況的考核兌現(xiàn)等等進(jìn)行有效的精細(xì)化的動(dòng)態(tài)管理和監(jiān)控。

　　1.3、標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)責(zé)任成本)管理的實(shí)質(zhì)

　　實(shí)質(zhì)是施工成本的目標(biāo)管理。我們都知道，現(xiàn)代企業(yè)管理理論的起點(diǎn)是從目標(biāo)管理理論開始的。而我們施工企業(yè)目前最缺失的也是成本的目標(biāo)管理和過程監(jiān)控，也就是說，成本的事前控制和事中控制是缺失的，這也是相當(dāng)多項(xiàng)目只有等到項(xiàng)目將近結(jié)束時(shí)才發(fā)現(xiàn)巨額虧損的根源。

　　2、 標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)責(zé)任成本)管理的歷史淵源或發(fā)展沿革

　　2.1、 靜態(tài)承包管理階段

        所簽訂的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制由于缺乏內(nèi)部成本控制的科學(xué)數(shù)據(jù)，承包經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以綜合管理費(fèi)率“一包到底”，且大多簡單、粗放及合理性差，責(zé)任制簽訂后缺乏對(duì)項(xiàng)目成本執(zhí)行情況必要的過程跟蹤和監(jiān)控，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管理走入了“以包代管”的誤區(qū)，加上項(xiàng)目部普遍存在的重進(jìn)度和質(zhì)量，打資源消耗戰(zhàn)，輕成本和變更索賠現(xiàn)象嚴(yán)重，致使部分管理基礎(chǔ)薄弱的項(xiàng)目部雖然簽訂了經(jīng)濟(jì)成本承包責(zé)任制，并且開始時(shí)預(yù)期的利潤也相當(dāng)不錯(cuò)，但最后依然無法完成責(zé)任制核定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，出現(xiàn)較大的虧損。

　　2.2、動(dòng)態(tài)精細(xì)管理階段

        主要變化一是必須進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算，其目標(biāo)成本不僅是一種計(jì)算項(xiàng)目預(yù)算成本和切塊利潤的技術(shù)方法，而且被拓展成為從標(biāo)后預(yù)算編制、下達(dá)到項(xiàng)目施工成本目標(biāo)預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本過程控制、成本分析、成本考核與獎(jiǎng)懲的系統(tǒng)的成本管理方法;二是對(duì)標(biāo)后預(yù)算成本要全面考慮主合同、施工方案和施工工藝、施工組織、各項(xiàng)資源配置、市場行情等綜合因素;三是施工過程中與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析以及年度、竣工考核兌現(xiàn)掛鉤，對(duì)標(biāo)后預(yù)算成本的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的精細(xì)化管理。如變單位收取綜合管理費(fèi)為按分部分項(xiàng)(或者更細(xì)到具體清單子目)收取管理費(fèi)用等等。

　　3、 標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)責(zé)任成本)管理的主要內(nèi)容

　　3.1、建立健全標(biāo)后預(yù)算管理體系。標(biāo)后預(yù)算管理體系由技術(shù)方法體系、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系、動(dòng)態(tài)管理體系、考核兌現(xiàn)體系、企業(yè)的定價(jià)計(jì)價(jià)體系構(gòu)成。項(xiàng)目成本管理體系構(gòu)成了標(biāo)后預(yù)算動(dòng)態(tài)管理的支持保證體系，定價(jià)計(jì)價(jià)管理體系構(gòu)成了整個(gè)標(biāo)后預(yù)算的基礎(chǔ)管理體系。在安裝分局主要體現(xiàn)為內(nèi)部指導(dǎo)承包價(jià)格體系和目標(biāo)成本測(cè)算的編制原則等管理辦法。

　　3.2、在編制、下達(dá)、執(zhí)行、考核標(biāo)后預(yù)算各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，全面考慮主合同、施工方案和施工工藝、施工組織、各項(xiàng)資源配備、市場行情等各種因素，特別是主合同條件和主合同的計(jì)價(jià)特點(diǎn)和有關(guān)變更索賠的規(guī)定。即針對(duì)同一價(jià)格及編制原則編制出目標(biāo)成本后，在根據(jù)項(xiàng)目的某些具體的特點(diǎn)進(jìn)行具體的調(diào)整，但調(diào)整的幅度必須遵守單位編制原則的有關(guān)規(guī)定。

　　3.3、對(duì)標(biāo)后預(yù)算的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(目標(biāo)成本指標(biāo))要進(jìn)行精細(xì)化管理。變收繳綜合費(fèi)率包干為標(biāo)后預(yù)算單價(jià)承包;變以計(jì)量總產(chǎn)值乘以綜合費(fèi)率為以業(yè)主批復(fù)的子目計(jì)量工程量乘以子目標(biāo)后預(yù)算單價(jià)計(jì)算上繳費(fèi)用;變標(biāo)后預(yù)算一定盈虧為年度預(yù)算、年度決算、年度考核預(yù)兌現(xiàn)、交(竣)工考核總兌現(xiàn);統(tǒng)一標(biāo)后預(yù)算成本中的機(jī)械設(shè)備折舊費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料攤銷費(fèi)與財(cái)務(wù)實(shí)際收取的費(fèi)用的計(jì)算方法;明確企業(yè)、項(xiàng)目部對(duì)標(biāo)后預(yù)算的管理權(quán)限和責(zé)任。

　　3.4、對(duì)標(biāo)后預(yù)算的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(目標(biāo)成本指標(biāo))要進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理。在單位及項(xiàng)目的季度、年度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議、單位對(duì)項(xiàng)目部的實(shí)地巡檢、年度考核預(yù)兌現(xiàn)、竣工審計(jì)考核總兌現(xiàn)中，要將實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)成本)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找出偏差，并提出整改措施。

　　概括來說即：

　　a、建立“一個(gè)模型”，即同一企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一一個(gè)目標(biāo)成本計(jì)算模型框架。

　　b、實(shí)施“兩個(gè)預(yù)控”，即施工方案預(yù)控和成本預(yù)控策劃。

　　c、做到“三個(gè)到位”，即總部服務(wù)到位、資源要素配置到位、過程督察到位。

　　d、健全“四項(xiàng)控制”即人工、材料、機(jī)械直接費(fèi)用 ;管理費(fèi)用;臨建設(shè)施;合同外索賠、工期獎(jiǎng)四項(xiàng)費(fèi)用的動(dòng)態(tài)控制

　　e、實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)掛鉤”即施工過程中分部、分項(xiàng)工程目標(biāo)成本與過程預(yù)發(fā)獎(jiǎng)金掛鉤;竣工后項(xiàng)目目標(biāo)成本執(zhí)行結(jié)果與項(xiàng)目效益掛鉤

　　4、 標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)責(zé)任成本)的管理體系

　　4.1、標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)責(zé)任成本)管理體系構(gòu)成

　　主要包括技術(shù)方法體系、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系、動(dòng)態(tài)管理體系、考核兌現(xiàn)體系以及企業(yè)內(nèi)部定價(jià)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系五大體系，也可以將企業(yè)內(nèi)部定價(jià)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(或數(shù)據(jù)庫)體系歸入技術(shù)方法體系內(nèi)。

　　4.2、技術(shù)方法體系主要包括

　　a、計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(即統(tǒng)一的內(nèi)部承包價(jià)格指導(dǎo)體系)。

　　b、編制原則(依據(jù)相對(duì)公平的原則確保單位內(nèi)部同類工程能夠在同一成本價(jià)格線水平上組織施工)，即統(tǒng)一的編制計(jì)算原則。

　　c、編制流程

　　合同交底　　　現(xiàn)場調(diào)研(實(shí)施性施組、勞務(wù)、材料物資、機(jī)械設(shè)備租賃價(jià)格水平，管理人員數(shù)量、分包方案等)　　　分局與項(xiàng)目部雙向編制責(zé)任目標(biāo)成本 與項(xiàng)目部協(xié)商 簽訂經(jīng)營承包責(zé)任制 執(zhí)行標(biāo)后預(yù)算(年度預(yù)、決算，日常檢查與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，年度考核預(yù)兌現(xiàn)) 竣工后的審計(jì)最終計(jì)算　　　竣工考核總兌現(xiàn)。

　　d、協(xié)商調(diào)整

　　e、過程跟蹤和竣工后評(píng)估

　　4.3、主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)包括三大指標(biāo)

        標(biāo)后預(yù)算上繳綜合費(fèi)率，標(biāo)后預(yù)算清單單價(jià)或總價(jià)，分部工程子目上繳費(fèi)率;合同工程量指標(biāo);經(jīng)營目標(biāo)(總經(jīng)營目標(biāo)、年度目標(biāo)、變更索賠、工期獎(jiǎng)管理目標(biāo)、進(jìn)度、質(zhì)量以及“一體化”管理指標(biāo))等。

　　4.4、考核兌現(xiàn)體系

        主要應(yīng)包括年度預(yù)兌現(xiàn)和竣工考核總兌現(xiàn)體系。

　　4.5、動(dòng)態(tài)管理體系

        主要指過程監(jiān)控體系或內(nèi)控機(jī)制。

　　5、 標(biāo)后預(yù)算(責(zé)任目標(biāo)成本)的編制方法

　　5.1、內(nèi)部市場定價(jià)法(內(nèi)部模擬市場定價(jià)法)

        這是最主要的方法，即企業(yè)內(nèi)部所有的施工生產(chǎn)要素模擬市場流通生產(chǎn)要素的運(yùn)行特性，根據(jù)企業(yè)內(nèi)的平均先進(jìn)水平制訂統(tǒng)一的模擬運(yùn)營價(jià)格，對(duì)單位內(nèi)不同項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)承包。

　　以施工企業(yè)內(nèi)部模擬市場的形式配置生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)要素與施工任務(wù)的優(yōu)化組合，是項(xiàng)目型企業(yè)規(guī)模做大后，形成項(xiàng)目群管理運(yùn)行機(jī)制的必然要求。

　　5.2、實(shí)物量分析法

　　5.3、其他

　　6、 標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)責(zé)任成本)的過程動(dòng)態(tài)控制

　　在企業(yè)層面：通過對(duì)項(xiàng)目群的巡視檢查指導(dǎo)、年度預(yù)算、年度決算、季度、年度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析等，對(duì)工程量、清單單價(jià)和各項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行全過程的監(jiān)控和管理。

　　在項(xiàng)目層面：通過建立全面成本管理體系，以標(biāo)后預(yù)算清單單價(jià)和核定的經(jīng)營目標(biāo)為最高限額，測(cè)算各自項(xiàng)目階段性的施工預(yù)算成本目標(biāo)，編制項(xiàng)目成本計(jì)劃，明確項(xiàng)目各部門的成本控制指標(biāo)和成本管理責(zé)任，加強(qiáng)季度、年度的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，全面實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)成本管理目標(biāo)。

　　其工作體現(xiàn)在季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、年度預(yù)兌現(xiàn)考核、竣工審計(jì)兌現(xiàn)考核、項(xiàng)目群的巡視檢查方面。具體工作應(yīng)包括：

　　6.1、制度管理監(jiān)控(目標(biāo)成本管理制度的管理)：一是檢查反饋制度的可操作性;二是檢查反饋制度的執(zhí)行效果;三是檢查目標(biāo)成本管理制度與單位其他管理制度的相容性、傳承性和支撐性。

　　6.2、合同管理監(jiān)控(合同的難點(diǎn)和有利因素)：主要針對(duì)檢查合同的四大關(guān)鍵條款(計(jì)量支付、變更、索賠和調(diào)價(jià)條款);合同的重點(diǎn)(范圍管理，分析合同漏洞，解釋爭議內(nèi)容;分析合同風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策;分解合同工作，落實(shí)合同責(zé)任);合同要素監(jiān)控(參與落實(shí)成本計(jì)劃，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，指導(dǎo)合同工作，合同實(shí)施情況的追蹤、偏差分析及處理，索賠變更管理、工程文檔管理，爭議處理);風(fēng)險(xiǎn)管理(采購、分包等)等等。

　　6.3、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)監(jiān)控：主要檢查實(shí)際產(chǎn)生的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)(主要是人工、材料、機(jī)械、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)等)與標(biāo)后預(yù)算各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)的偏差。

　　6.4、成本控制數(shù)據(jù)、信息的傳遞流程監(jiān)控：主要存在總部與項(xiàng)目之間，項(xiàng)目部內(nèi)部各部門之間、內(nèi)部各部門與施工班組之間，總部機(jī)關(guān)內(nèi)部各部門之間。應(yīng)該充分利用現(xiàn)在因特網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站等網(wǎng)絡(luò)信息管理技術(shù)。

　　6.5、工藝和施組監(jiān)控(項(xiàng)目多次策劃除經(jīng)營策劃外的另一大重點(diǎn)策劃工作)

　　7、 標(biāo)后預(yù)算(責(zé)任目標(biāo)成本)與項(xiàng)目管理部分職能的關(guān)系

　　7.1、與合同管理的關(guān)系

　　施工合同因其計(jì)價(jià)方式不同、直接影響標(biāo)后預(yù)算(責(zé)任目標(biāo)成本測(cè)算)的技術(shù)方法、計(jì)算結(jié)果和標(biāo)后預(yù)算的承包方式的不同。合同中的工程量、單價(jià)(費(fèi)用)、工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的約定，直接影響著工程的價(jià)格和成本。實(shí)際操作中，我們不能脫離合同條件孤立地分析標(biāo)后預(yù)算(責(zé)任目標(biāo)成本管理)本身，而應(yīng)該充分研究主合同條款的特點(diǎn)、所包含的工作內(nèi)容、計(jì)量付款方式以及合同風(fēng)險(xiǎn)等，可以說標(biāo)后預(yù)算(主要包括責(zé)任目標(biāo)成本管理)與合同管理是密不可分、相傍相生的。

　　但要注意的是單元工程合同價(jià)格與單位內(nèi)部的單元工程承包價(jià)格并沒有多大必然的聯(lián)系。因?yàn)楹贤瑑r(jià)格并不是簡單的企業(yè)實(shí)際成本加利潤和稅金的關(guān)系。最終合同單元工程的價(jià)格存在不平衡報(bào)價(jià)、市場超額利潤等諸多因素，其更多地取決于競爭對(duì)手的強(qiáng)弱、多寡以及發(fā)包方的對(duì)承包方選擇的標(biāo)準(zhǔn)等方面。

　　7.2、與項(xiàng)目成本管理的關(guān)系

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，生產(chǎn)者要實(shí)現(xiàn)利潤最大化，就必須考慮投入和產(chǎn)出。標(biāo)后預(yù)算(目標(biāo)成本管理)主要是從實(shí)物的角度分析生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，它運(yùn)用生產(chǎn)理論、工程造價(jià)、工程經(jīng)濟(jì)理論等多方面的知識(shí)，對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)、控制和管理。因?yàn)榘贤⑹袌龊凸こ瘫旧淼闹T多風(fēng)險(xiǎn)，所以是一本“活帳”。而財(cái)務(wù)成本管理更多的是應(yīng)用成本會(huì)計(jì)、公司理財(cái)?shù)戎R(shí)，由財(cái)務(wù)管理部門、通過財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策、控制等措施，對(duì)企業(yè)、項(xiàng)目的資金流進(jìn)行管理，并對(duì)工程成本進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，其會(huì)計(jì)核算的賬目是對(duì)已經(jīng)發(fā)生的事情的真實(shí)紀(jì)錄和事后反映，其中的每分錢都是不能隨意變更的數(shù)字，所以是本“死賬”。前者更多地運(yùn)用內(nèi)部定額管理、全面計(jì)劃管理、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、工藝控制、價(jià)值工程、統(tǒng)計(jì)管理等方法;后者更多的是運(yùn)用國家、行業(yè)規(guī)定的成本分析表法來控制項(xiàng)目成本。

　　值得注意的一是財(cái)務(wù)管理中廣義的成本管理包含了標(biāo)后預(yù)算狹義的成本管理(即合同成本);二是無論預(yù)算管理中所說的成本費(fèi)用還是財(cái)務(wù)管理中的成本管理費(fèi)用項(xiàng)目，雖叫法不同，或劃分的依據(jù)不同，其實(shí)質(zhì)是相同的，只是兩者管理的側(cè)重點(diǎn)不同。三是在過程監(jiān)控中工程預(yù)算與財(cái)務(wù)核算必須保持口徑一致，才能保證會(huì)計(jì)核算得出的實(shí)際成本與計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)成本的可比性，才能保證每階段的對(duì)比分析成為可能。

　　8、 內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)格(企業(yè)內(nèi)部定價(jià)計(jì)價(jià))編制與改進(jìn)

　　8.1、內(nèi)部模擬市場(各生產(chǎn)要素企業(yè)內(nèi)部模擬市場)

　　內(nèi)部模擬市場的提出主要是為了利用經(jīng)濟(jì)手段解決以下三個(gè)問題。一是傳統(tǒng)的企業(yè)管理是垂直式行政管理模式，形成了對(duì)項(xiàng)目管理的多頭管理，現(xiàn)場協(xié)調(diào)起來非常困難;二是固定建制的工程分局、片區(qū)、項(xiàng)目部、班組(段)其生產(chǎn)要素?zé)o法優(yōu)化配置，使人、材、機(jī)、資金在一些項(xiàng)目上閑置，而另一些項(xiàng)目卻嚴(yán)重不足，以致影響進(jìn)度、質(zhì)量和成本;三是點(diǎn)多面廣，隊(duì)伍高度分散，遠(yuǎn)離單位獨(dú)立作戰(zhàn)，管理的跨度和難度增大。

　　要注意的是：內(nèi)部模擬市場與外部市場也有著不同的性質(zhì)，如內(nèi)部經(jīng)營合同(責(zé)任制)，就不受法律的制約，而受行政的制約;內(nèi)部價(jià)格與外部價(jià)格既不同步，也不等同等等。

　　理所當(dāng)然：企業(yè)內(nèi)部定價(jià)計(jì)價(jià)體系是內(nèi)部模擬市場供需雙方(企業(yè)總部與項(xiàng)目部)最敏感的因素，也是其優(yōu)化資源配置的真正關(guān)鍵所在。

　　8.2、內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)格(企業(yè)內(nèi)部定額與計(jì)價(jià)原則)的編制與改進(jìn)

　　要明確的是，企業(yè)內(nèi)部的指導(dǎo)價(jià)格體系(企業(yè)內(nèi)部定額與計(jì)價(jià)原則)在一定的時(shí)期雖較穩(wěn)定，但也不是一成不變的，隨著管理質(zhì)量的提高，施工技術(shù)的進(jìn)步，機(jī)械裝備的改善和經(jīng)營手段的豐富，企業(yè)內(nèi)部的平均成本也會(huì)呈下降的趨勢(shì)，因此，在一定的周期內(nèi)，當(dāng)統(tǒng)計(jì)的經(jīng)管資料積累了一定的必要的數(shù)據(jù)時(shí)，就應(yīng)該對(duì)內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)格(企業(yè)內(nèi)部定額與計(jì)價(jià)原則)進(jìn)行改進(jìn)和修訂。

　　9、 標(biāo)后預(yù)算(責(zé)任目標(biāo)成本)管理實(shí)施的作用與效果

　　標(biāo)后預(yù)算(責(zé)任目標(biāo)成本)的精細(xì)化動(dòng)態(tài)管理，主要產(chǎn)生的作用和效果為：

　　9.1、 利于總部動(dòng)態(tài)地監(jiān)控各項(xiàng)目部的收入、成本、資金狀況，保證資金的回籠，避免成本失控和財(cái)務(wù)盈虧失真的風(fēng)險(xiǎn)。如施工前期，投入大、產(chǎn)值收入少，利潤率低，如采用綜合平均費(fèi)率收繳管理費(fèi)用，一般都難以回收足夠資金，而且其財(cái)務(wù)報(bào)表盈虧明顯將出現(xiàn)較大的虧損赤字，而動(dòng)態(tài)地通過按項(xiàng)目單元工程或分部分項(xiàng)工程收繳上繳費(fèi)用，明顯就較合理且符合現(xiàn)實(shí)中實(shí)際的運(yùn)營狀況。

　　9.2、 規(guī)范了項(xiàng)目部等下級(jí)單位各自的收入來源和支出渠道，有利于調(diào)動(dòng)兩方面的積極性。尤其是目前施工企業(yè)從對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的管理走向項(xiàng)目群的管理后，收入來源與支出渠道的規(guī)范顯然對(duì)各項(xiàng)目成本的過程控制具有重要的意義。

　　9.3、 規(guī)范了不同合同條件下基層項(xiàng)目部有一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)政策，同時(shí)有助于下級(jí)單位優(yōu)化施工方案，有效動(dòng)態(tài)的監(jiān)控施工成本變化。如此，既保證了各項(xiàng)目同類項(xiàng)目經(jīng)營的相對(duì)公平，又促使各項(xiàng)目努力優(yōu)化施工方案，有效配置節(jié)約各項(xiàng)資源，從而達(dá)到了最終降低施工成本的目的。

　　10、 結(jié)語

　　綜上所述，筆者認(rèn)為：標(biāo)后預(yù)算(責(zé)任目標(biāo)成本)的動(dòng)態(tài)管理將是施工單位深化改革的一項(xiàng)新的舉措，當(dāng)然，隨著責(zé)任目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理的工作不斷深入，我們也發(fā)現(xiàn)系列需要持續(xù)改進(jìn)的問題，如：如何更科學(xué)快速合理確定各項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本的各項(xiàng)指標(biāo);如何進(jìn)一步激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性;如何更加有效地控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，防止對(duì)項(xiàng)目的“以包代管”等問題。