施工企業(yè)項目管理知識體系的思考

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　　建設工程施工企業(yè)項目管理，是指建設工程施工企業(yè)通過投標等一系列經(jīng)營活動獲取施工承包合同，并按照合同約定實施、交付和交付后服務等活動形成的，施工項目全周期進行管理的過程。與項目管理相關的理論，是基于基本管理理論體系的。根據(jù)筆者的研究，現(xiàn)在尚未形成相對獨立的專門的項目管理理論體系。但作為方法論或?qū)嵱霉ぞ?，國際和國內(nèi)都有比較成熟的項目管理體系工具。當前，國際上比較流行的，是美國項目管理協(xié)會編著的PMBOK指南(項目管理知識體系指南，第四版)(一下均簡稱為PMBOK4)。而國內(nèi)則是由《中國工程項目管理知識體系》編委會編寫的中國工程項目管理知識體系。

　　對國內(nèi)工程項目管理的現(xiàn)狀，當前沒有系統(tǒng)全面的書面資料或較為真實的現(xiàn)場調(diào)查資料可供研究，因此筆者只能以國內(nèi)比較流行，受到工程項目管理界普遍認可的《中國工程項目管理知識體系》為研究對象，結合自己所在的大型國有骨干企業(yè)的實際工作經(jīng)驗，對當前國內(nèi)的項目管理現(xiàn)狀進行分析。

　　與國際主體項目管理知識體系(PMBOK4)進行對照與分析

　　當前國內(nèi)比較流行，也是為建設工程管理界普遍認可的體系，當屬《中國工程項目管理知識體系》一書中描述的項目管理體系與基本方法。這一體系首先符合國家頒布的《建設工程項目管理規(guī)范》(GBT/50326-2006)。我國現(xiàn)行的這一規(guī)范，是在總結大量國內(nèi)工程管理經(jīng)驗的基礎上，結合歐美國家普遍運用的項目管理體系編制而成。對于當前的工程建設領域，應當說，起到了一定的規(guī)范和引領作用，但其中存在的問題也比較多。實際上，無論是美國的PMBOK4，還是國內(nèi)的《中國工程項目管理知識體系》，雖然書名是“知識體系”，實際上反映的是項目管理的體系性的基本思路和方法。因此筆者首先通過對上述美國項目管理協(xié)會編著的PMBOK4與國內(nèi)的《中國工程項目管理知識體系》進行比較，分析我國當前項目管理實施過程中存在的問題。

　　中國工程項目管理知識體系與PMBOK4的基本框架

　　以上章節(jié)對照表中的對應關系是粗略的，并非一一對應，細節(jié)上也有很多的差別，但主體內(nèi)容基本近似或?qū)??！吨袊こ添椖抗芾碇R體系》當中的工程項目設計管理、工程項目合同管理、工程項目職業(yè)健康與安全管理、工程項目環(huán)境管理、工程項目資源管理、工程項目信息管理，在PMBOK4中沒有對應內(nèi)容，筆者認為，這些章節(jié)的內(nèi)容已經(jīng)融入了PMBOK4的各章節(jié)當中，或通過美國當?shù)叵嚓P法律法規(guī)環(huán)境和工程施工企業(yè)綜合管理體系自然實現(xiàn)。

　　通過認真研究PMBOK4，筆者認為，美國項目管理知識體系從章節(jié)上，可以明確的基本管理要素是：

　　縱向(時間邏輯順序)：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、收尾

　　橫向(內(nèi)部系統(tǒng)因素)：范圍、質(zhì)量、進度、預算、資源、風險

　　系統(tǒng)(綜合因素)：工作(事業(yè))環(huán)境影響因素、溝通

　　以上十二個要素將項目管理各個方面聯(lián)系到一起，形成完整的系統(tǒng)。

　　作為具有中國特色的項目管理體系，《中國工程項目管理知識體系》反映了真實強烈的中國特色，其特色有如下幾點：

　　1、 缺乏工具性、體系性;

　　或許讀者和作者會認為，我所說的缺乏工具性是偽命題，對此，我將會逐步進行說明。那么，缺乏系統(tǒng)性我想是非常顯見的。在PMBOK4中，系統(tǒng)性反映在如下四點(并與《中國工程項目管理知識體系》進行對比)：

　　a) 任何過程，無論是章節(jié)設計還是章節(jié)中的任何具體工作，均為設計為如下程序形式：

　　定義—規(guī)劃—實施—監(jiān)控

　　或者與此基本形成類似的過程。

　　而在《中國工程項目管理知識體系》沒有相似的明確描述;

　　b) 任何工作類型的具體過程要素，均設計為如下：

　　輸入—工具與技術—輸出

　　這種設計的優(yōu)勢在于明確信息過程和記錄流轉，符合動態(tài)信息的一般規(guī)律和管理要求。

　　而在《中國工程項目管理知識體系》中，各章節(jié)對要素的描述相對比較獨立，對要素內(nèi)信息形成、流轉、使用與引用、處置等方面缺少具有本要素特征的基本描述。雖然，書中將“信息”作為一個要素做了專門章節(jié)論述，但與其他要素的系統(tǒng)聯(lián)系明顯是割裂了;

　　c) PMBOK4中幾乎每章節(jié)有一類重要的圖表即數(shù)據(jù)流向圖，將項目管理各章節(jié)所指向的要素系統(tǒng)地聯(lián)系在一起。就某章節(jié)來說，該章節(jié)所描述的要素處于數(shù)據(jù)流的中心，其他要素處于關聯(lián)位。這樣的圖表反映的是各要素間的邏輯聯(lián)系，系統(tǒng)性表達強烈。

　　而在《中國工程項目管理知識體系》中，缺少這樣的直觀表述，以及必要的文字性描述

　　d) 對企業(yè)層面項目管理的組織，在PMBOK4中作了簡單的描述。PMBOK4描述了一個項目管理的核心組織即項目管理辦公室(PMO)，并描述了其基本職能。在國內(nèi)，其對應的職能部門一般被稱為“項目管理部”。這一項簡單描述非常重要，它起到的作用是：將項目管理的兩個層面的組織：企業(yè)與項目管理實施機構—項目經(jīng)理部關聯(lián)起來，并明確了兩個層面組織的職能的基本定位。

　　當然，國內(nèi)的項目管理規(guī)范通過項目經(jīng)理責任制明確了“項目管理層與組織(企業(yè))管理層的關系”(《建設工程項目管理規(guī)范實施手冊》)。但這也從另一個角度反映了當前在項目管理領域存在一個比較普遍的問題：現(xiàn)在各大建筑施工企業(yè)都很頭疼的一個現(xiàn)象：項目經(jīng)理權力獨大并導致了企業(yè)層面與項目經(jīng)理部層面在項目管理上相互脫節(jié)和互不信任，導致項目管理不穩(wěn)定?；蛟S原因正在于此。

　　筆者認為，PMBOK4所要體現(xiàn)的一個理念是，項目管理在項目經(jīng)理部這一層面，是組織負責制或集體負責制。而項目經(jīng)理在這一責任體系中的角色，應由企業(yè)根據(jù)項目情況及企業(yè)自身的組織管理要求，自行定位。這與我國建設工程項目管理規(guī)范所體現(xiàn)的項目經(jīng)理責任制似乎更具科學性。

　　以上是PMBOK4的四個特點，以及與《中國工程項目管理知識體系》的對比。如果項目管理知識體系本身缺乏系統(tǒng)性，知識將成為眾多碎片，知識碎片之間的有機聯(lián)系不復存在。這樣片段式的知識體系所對應的項目管理體系必然也是片段式，其對管理的系統(tǒng)性指導將很難實現(xiàn)。

　　2、 存在層次性缺陷

　　PMBOK4所描述的項目管理體系，處于系統(tǒng)綱要層次，對于相對獨立的過程要素進行分列描述，對關聯(lián)到各過程要素的系統(tǒng)要素或要素性不強的內(nèi)容，如上述所提及的安全、環(huán)境、信息、合同等，融入其他過程要素中，通過過程方法隱形處理(也可稱為后臺處理)。作為工具，其描述的層次水平基本一致，即概念性描述，僅涉及工具解決的具體問題的基本范圍，不做詳細的介紹。

　　而《中國工程項目管理知識體系》中，對要素進行細分后，表現(xiàn)為要素層次不清晰，即過程要素與系統(tǒng)要素混合在一起，層次不明。

　　其次，《中國工程項目管理知識體系》對方法的提供，也存在層次性問題。比如，在進度管理章節(jié)，進度計劃工具的描述比較詳細，對各類進度計劃工具之間的比較也相對清晰，但并非所有章節(jié)都如此。許多章節(jié)甚至僅提及工具名稱而無具體的內(nèi)容。這一方面說明該書對項目管理工具的描述沒有同一尺度。也就是，《中國工程項目管理知識體系》這本書對“體系”這個概念把握并不準確，導致書中各類型知識點的描述層次混亂。

　　3、 定位準確性問題

　　PMBOK4的定位非常明確，就它是項目管理系統(tǒng)性工具，提供系統(tǒng)框架和要素邏輯關系，同時提供與項目管理有關的常規(guī)工具與技術框架。這種提供是概念性的，基本不涉及具體內(nèi)容。該書的目標是指導項目管理，但不希望依此可以解決具體管理問題。

　　而《中國工程項目管理知識體系》的定位比較模糊，即希望提供項目管理的系統(tǒng)性工具，又希望能一攬子解決管理過程中涉及的主要問題。這使得該書即像系統(tǒng)工具，又類似于培訓教材。只是使用者未必能真的在本書指導下解決得了具體問題。

　　4、 過程概念上的差距

　　PMBOK在書中多出提及兩個重要的項目管理概念：漸進明晰與過程變化。這是項目管理方法體系的認識論基礎。而在《中國工程項目管理知識體系》并未予以明確。當然，原因在于《建設工程項目管理規(guī)范》對此也沒有明確提及。這對工程項目管理的具體實施的負面影響很大，很容易導致管理脫離實際。

　　以上的分析說明，并不意味著筆者想進行書評，只是想通過這些分析反映我國工程項目管理的實際狀況，即層次不清、缺乏系統(tǒng)性和局限于靜態(tài)管理而非動態(tài)管理。出現(xiàn)這些問題的原因很多，筆者認為主要方面如下：

　　1、 我國的教育體制問題。PMBOK4之所以沒有非常介紹各種工具的細節(jié)，是因為在美國等西方國家，在中學、職業(yè)學校和大學教育過程中，已經(jīng)對學生進行通用技能的教育與培訓，也包括專業(yè)工作技能的有針對性培訓。比如在日本，中學階段就對學生進行填寫財務報表的學習訓練。而在美國，工程專業(yè)的學生通過在校教育和實習，接受專業(yè)技能教育。結束學校教育后，在進入專業(yè)領域工作之初，新畢業(yè)的學生還要接受用人單位的專業(yè)技能培訓，時間一般長達10至16周。而在我們國家，即便在專業(yè)分類十分細致的技術學校和大學里，教育內(nèi)容大多是基礎理論層次的知識。至于工具與方法，只是泛泛地學習，與實際工作結合很少。進入工作崗位后，基本沒有專門的工作技能培訓(甚至連公司基本管理制度和流程的培訓也沒有)。這導致大專畢業(yè)生在進入工作崗位后需要自覺地學習基本技能。《中國工程項目管理知識體系》的各章節(jié)的編者對具體工具的描述層次不統(tǒng)一，內(nèi)容也少有針對性，即反映了這一現(xiàn)實狀況。

　　2、 《中國工程項目管理知識體系》的系統(tǒng)定位反映了在當前建設工程項目管理領域，存在一些重大的問題：項目管理體系、知識與工具的系統(tǒng)性、層次性混亂。《中國工程項目管理知識體系》是集系統(tǒng)性體系、管理知識與實用工具為一體的專著，其中存在系統(tǒng)性不強、知識體系性差、工具技術與管理體系結合不緊密、工具與技術針對性差等問題。而工程項目管理領域也同樣存在類似的問題。筆者所在的大型國有企業(yè)，處于國內(nèi)工程承包領域的領頭羊地位，經(jīng)過長期的工程實踐和經(jīng)驗總結，已經(jīng)形成了一套龐雜的項目管理體系。但實際上，該體系仍存在上述項目管理體系、知識與工具的系統(tǒng)性、層次性混亂的問題。流程、規(guī)章、指南、管理工具混編在一起，缺少配套統(tǒng)一的工具與技術，層次不清、標準不一致、邏輯結構混亂、使用不便或隨意性大等問題非常突出。

　　3、 靜態(tài)管理而非動態(tài)管理。在實際建設工程項目管理中的表現(xiàn)為：

　　a) 缺少漸進明晰的基本理念。當前的建設工程項目管理對變化的管理是缺失的。實際上，建設工程項目的一大特點就是物理環(huán)境條件(圖紙、合同、場地地理環(huán)境、氣候、水文、交通、通訊、資源分布等等)與非物理環(huán)境條件(法律法規(guī)、人文、歷史、業(yè)主氣質(zhì)、利益相關人特質(zhì)、各種明確的或隱含的需求、工程主要參與者組織架構與人員配置、隊醒目有重大影響力的人的性格特質(zhì)等等)都是不斷變化的。因此，需對對計劃和實際運行方式隨變化而動。所有這些變動的前提，是具備漸進明晰的理念，并在此理念下具備充分的識別能力;

　　b) 對變化的管理。在國內(nèi)項目管理體系中，對變化的管理基本局限在設計變更帶來的經(jīng)濟洽商的管理。而對變化的事前識別、預警、規(guī)劃，以及事中的管理控制、事后的總結、報告、數(shù)據(jù)分析使用缺少必要的管理，更鮮有相關的管理思路與方法的指導;

　　c) 非物理環(huán)境條件中，最為重要的是干系人(PMBOK4的描述)或利益相關人(《中國工程項目管理知識體系》的表述)的識別與變化的管理。在PMBOK4中，幾乎所有要素的描述當中都會有“干系人”這個因素的存在，提示讀者和使用者在管理過程中隨時關注這一重要因素的變化。而在《中國工程項目管理知識體系》中，“利益相關人”只在個別章節(jié)中出現(xiàn)，說明對該類因素變化的不敏感。當前，中國經(jīng)濟社會處于大變革大發(fā)展的階段，非物理環(huán)境的變化無論深度還是廣度，遠勝于物理環(huán)境的變化，其偶發(fā)性也更強，對項目運行與管理的影響更大。對這類因素的識別、管理與控制，直接影響到項目運行的績效，是項目成敗的關鍵。

　　以上的分析，并不能否認在當前，行業(yè)內(nèi)有許多對變化管理進行論述、給出方法的專著。但是，作為管理規(guī)范以及管理知識體系這一類系統(tǒng)性指導專著，缺乏這方面的系統(tǒng)性論述，實際反映的是工程項目管理領域?qū)椖窟\行的動態(tài)缺乏管理意識。在工程項目管理實際實施中，的確表現(xiàn)出了缺乏動態(tài)管理的事實。

　　4、 風險意識較淡

　　作為工程項目管理，所面對的問題和要解決的事項，大部分與風險是緊密關聯(lián)的，在《中國工程項目管理知識體系》中，對風險的論述存在如下問題：

　　a) 將擔保的內(nèi)容收入風險管理章節(jié)，說明對工程風險的性質(zhì)和應對策略的概念不清;

　　b) 風險識別與分析、應對策略的設計，可以說是所有建設工程項目管理細分計劃的主要內(nèi)容。因此，作為建設工程項目管理規(guī)劃的前提，風險識別與分析是一項重要到非常重要的工作，而我國工程項目管理體系對此進行了靜態(tài)化和孤立化處理，將風險作為一項孤立要素進行描述，應對方法比較集中于工程保險這一單一途徑，也就是事后補救，缺少事前、事中等過程工作。從管理角度看，這是非常被動的。如何將風險的識別、分析，以及應對策略的設計、實施、監(jiān)控和事后總結貫穿于項目管理的全過程是一項非常重大的體系性問題。特別地，項目與項目之間在管理上的連續(xù)性，可以通過風險分析當中，對歷史數(shù)據(jù)的使用來實現(xiàn)。這一過程對項目管理至關重要;

　　c) 風險分析工具的提供存在缺陷。既然希望一攬子解決當前項目管理的問題，力爭使國內(nèi)建設工程項目管理趨于規(guī)范統(tǒng)一，則書中涉及的風險工具應進行針對性分析和說明。不同類型的風險，使用的識別與分析工具不盡相同，如何知道風險工具使用者使用這些風險工具，至少也應當給出指導性意見。而在《中國建設工程項目管理知識體系》中，并未涉及這方面的內(nèi)容。對于讀者和使用者，，書中提到的工具很難使用。

　　5、 關于法律法規(guī)方面的知識

　　事實上，我國與建設領域的相關法律法規(guī)完整性是較差的。項目管理相關崗位對法律法規(guī)的了解也很薄弱。尤其是項目經(jīng)理這一關鍵崗位的法律法規(guī)意識和對相關法律知識的掌握普遍很差。雖然在《建設工程項目管理規(guī)范實施手冊》這一由規(guī)范編者編著的官方指導性文件中，已經(jīng)在總論中提及法制化問題，但在《中國工程項目管理知識體系》中，卻基本未涉及相關知識，這應當是這一知識體系的一項重大缺陷，雖然法律法規(guī)環(huán)境一直處于動態(tài)變化過程中。

　　以上分析并非全盤否定中國的建設工程項目管理體系，也不是說PMBOK4就完美無缺。PMBOK 4的問題也是存在的：

　　1、 PMBOK對我們來說具有參考價值，但不適合中國的建設工程實際狀況。一方面，雖然PMBOK4具有很完善的系統(tǒng)性和規(guī)范性，結構規(guī)范、標準統(tǒng)一、邏輯嚴謹，但由于美國在中等及高等教育中，已經(jīng)將一些基本方法傳授給從業(yè)者，在結合專業(yè)人員入職的專業(yè)訓練，導致PMBOK4的基本假設是：從業(yè)人員是掌握基本技術手段和工具的。因此在PMBOK4當中，基本不對管理的技術性工具進行詳細描述。而我國的項目管理有關教材、專著中，均不同程度提及部分技術工具。不過需要系統(tǒng)化、層次化和可操作化;

　　2、 美國等發(fā)達國家的法律健全，法治環(huán)境也相應比較健全，因此在PMBOK4中，不涉及法律法規(guī)方面的問題。

　　3、 美國等發(fā)達國家的公司治理結構與我國有根本的差別，涉及到項目管理組織架構和責任體系也不一樣。這意味著項目管理體系在中國會有很大不同。

　　筆者認為，我國項目管理知識體系，應當從國內(nèi)項目管理實際狀況出發(fā)，應對當前過程項目管理當中存在的實際問題。集合PMBOK4，筆者認為國內(nèi)項目管理體系應進行如下系統(tǒng)化設計：

　　縱向(時間邏輯順序)：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、收尾

　　橫向(內(nèi)部系統(tǒng)因素)：范圍、質(zhì)量、進度、預算、資源

　　系統(tǒng)(綜合因素)：工作環(huán)境影響因素(包括合同、法律法規(guī))、風險、溝通

　　補充要素：培訓、績效考核

　　其中，將合同、法律法規(guī)因素明確界定在工作環(huán)境影響因素當中進行明確，運用風險識別與分析方法對其進行管理。

　　風險要素的描述重點在于對整個項目管理全周期過程，運用風險工具進行系統(tǒng)化管理。風險要素應作為各管理要素的管理工具，進入各要素的基本論述當中。

　　由于缺乏教育階段和入職初期的基本技能培訓，因此在我國的項目管理知識體系中，有必要將培訓作為管理要素出現(xiàn)。

　　績效考核作為人事管理的一個重要方面，在我國工程項目管理當中是沒有給予足夠重視的?？冃Э己藢嶋H是過程管控和結束收尾工作的主要內(nèi)容，也是對歷史數(shù)據(jù)進行處置的一種重要手段，應作為項目管理的重要要素予以重視。

　　我國的建設工程項目管理水平依然很低。雖然通過30余年改革開放，已經(jīng)有了長足的進步，但與先進國家的水平相比，差距實際上并未縮小。差距大，意味著我們改進的空間也很大。這正是工程項目管理界的希望所在。

　　當前，我們的任務并不是要集中精力進行管理上的理論創(chuàng)新，甚至在方法論上，也沒有創(chuàng)新的必要。真正需要努力的，是深入了解我國工程項目管理的真實現(xiàn)狀，認清出現(xiàn)這些問題的原因，針對原因提出解決方法。在工程項目管理體系方面，要做的是踏踏實實地選擇有效的管理工具并付諸實施，真正將施工面這一核心區(qū)域的管理水平提高。