建筑工程項目成本構(gòu)成分析及控制的探討

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　　建筑工程項目成本控制是建筑企業(yè)的生存之本，是工程項目管理的核心。當(dāng)合同總價基本約定的情況下，企業(yè)要想獲得盈利，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化目標(biāo)，唯一之路就是要通過加強(qiáng)對工程項目成本的控制來實現(xiàn)。然而，在我們的日常施工管理中，尤其是大型項目施工管理中，由于建筑施工作業(yè)面較大，施工工期緊，項目管理者往往只忙于強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場管理，而將施工成本和利潤指標(biāo)控制置于次要地位，由此，導(dǎo)致建筑施工項目成本失控，直至危機(jī)建筑企業(yè)整體利潤指標(biāo)的實現(xiàn)。有鑒于此，在我國當(dāng)前建筑市場競爭日益激烈的狀況下，很有必要對建筑項目成本構(gòu)成及控制作深入的探討，推動建筑企業(yè)精細(xì)化管理，進(jìn)一步將建設(shè)項目的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)落實到位。

　　一、建筑項目成本的一般經(jīng)濟(jì)分析

　　項目成本，亦即項目施工和管理的一切費用的總和，是項目經(jīng)營管理成果的一個綜合性指標(biāo)，數(shù)據(jù)化反映項目建設(shè)中各相關(guān)要素的發(fā)生消耗狀況。

　　項目成本一般分為直接費用和間接費用兩方面。

　　直接成本由人工費、材料費、機(jī)械使用費和其他直接費組成。其各自組成的內(nèi)容為：

　　1、人工費指列入預(yù)算定額中從事工程施工人員的工資、獎金、工資附加費以及工資性質(zhì)的津帖、勞動保護(hù)費等。

　　2、材料費指列入預(yù)算定額中構(gòu)成工程實體的原材料、構(gòu)配件和半成品、輔助材料以及周轉(zhuǎn)材料的攤銷及租賃費用。

　　3、機(jī)械使用費指列入預(yù)算定額內(nèi)容，在施工過程中使用自有施工機(jī)械所發(fā)生的機(jī)械使用費和租用外單位施工機(jī)械的租賃費及安裝、拆卸及進(jìn)出場費。

　　間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發(fā)生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津帖、職工福利費、行政管理費、固定資產(chǎn)折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護(hù)費及其它費用。

　　二、建筑工程項目成本的卡控原則

　　1、成本最低化和合理化原則。建筑項目成本應(yīng)注重分析研究降低成本的可能性和合理的成本最低化，制定可能達(dá)到合理的最低成本目標(biāo)，編制成本計劃，制定成本控制的方案，力求細(xì)化具體，以利實施。

　　2、全面成本控制原則。全面成本控制包括全員和全過程控制。全員控制項目成本是項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括項目建設(shè)的各組成單元的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算。它要求隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。全過程控制項目成本是項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期，貫穿于從投標(biāo)至中標(biāo)后的實施及竣工驗收交工全過程。

　　3、創(chuàng)收與節(jié)支相結(jié)合的原則。成本控制的目的是提高經(jīng)濟(jì)效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進(jìn)行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因;另一方面加強(qiáng)合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。

　　4、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力;同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評，實行有獎有罰的原則。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實，責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進(jìn)行實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理、項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合才能使成本控制真正落到實處。

　　三、建筑項目成本卡控節(jié)點及方法

　　首先，綜合分析建筑項目目標(biāo)成本、施工圖紙計算實際工程量，由項目經(jīng)理及其他項目組成員根據(jù)施工方案和分包合同，確定計劃支出的人工費、實際需要的機(jī)械費;其次，根據(jù)定額材料消耗量，確定材料費，確定降低率;其三，根據(jù)項目責(zé)任合同確定項目現(xiàn)場經(jīng)費。以上費用綜合即為初步確定的項目內(nèi)控成本計劃。計算出的內(nèi)控成本，通過加快工具周轉(zhuǎn)、縮短工期、采用新技術(shù)、新工藝等辦法確保項目責(zé)任成本降低率的完成。

　　1、人工、材料、機(jī)械及其它間接費控制。

　　人工費。人工費主要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制，要根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。對技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。

　　材料成本。材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度，并推廣使用降低料耗的新技術(shù)、新工藝、新材料，并堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，在保質(zhì)保量的前提下?lián)駜?yōu)購料。材料運(yùn)輸要選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方法，以降低運(yùn)輸成本?？紤]資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。

　　控制機(jī)械使用費?？刂茩C(jī)械使用費要根據(jù)工程的需要，科學(xué)、合理地選用機(jī)械，充分利用現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機(jī)械的利用率，充分挖掘機(jī)械的效能;要合理化地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機(jī)械的利用率，減少機(jī)械使用成本;定期保養(yǎng)機(jī)械，提高機(jī)械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。

　　其他間接費。其他間接費中開支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務(wù)招待費。嚴(yán)控開支計劃，總額控制間接費;精簡管理人員和行政用車，嚴(yán)格出差審批手續(xù);控制招待費用開支，嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度;對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃，落實責(zé)任部門和人員;對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要力求監(jiān)督與審核相結(jié)合，杜絕隨意性開支。

　　2、強(qiáng)化施工組織，合理調(diào)配資源。

　　在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，施工項目負(fù)責(zé)人安排工期時，必須科學(xué)分析施工流程、工序、工期，合理調(diào)整組織施工節(jié)奏，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

　　3、優(yōu)化安全、質(zhì)量控制。

　　安全和質(zhì)量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工，提高產(chǎn)品質(zhì)量，適當(dāng)?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧模枰档偷氖鞘鹿食杀?，即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本，我們必須加強(qiáng)安全、質(zhì)量管理，使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。

　　4、完善內(nèi)部控制體系。

　　完善內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化項目內(nèi)部控制責(zé)任制，加強(qiáng)成本控制。

　　工程施工項目由于規(guī)模、類別、施工工期及進(jìn)度等的差異，必須采取施工項目內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任制，以加強(qiáng)成本控制。做好重要施工部位、關(guān)鍵線路的技術(shù)交底和質(zhì)量控制。

　　5、嚴(yán)格外包制度化管理體系。對于分包工程，除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟(jì)條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。嚴(yán)格為分包隊伍代辦材料、出租機(jī)械等費用扣還手續(xù)，防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不合要求等問題發(fā)生。

　　6、竣工驗收階段的成本控制。

　　從現(xiàn)實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，確保順利交付。

　　7、強(qiáng)化工程完結(jié)后的考核。

        項目完工后，應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核，必須落實項目責(zé)任，認(rèn)真做到按期完工、及時清理、嚴(yán)格考核，從而明確責(zé)任，控制項目成本。

　　綜上所述，工程項目成本控制是一個系統(tǒng)工程，必須強(qiáng)化全過程的核算卡控，即對設(shè)計、采購、制造、質(zhì)量、管理等發(fā)生的所有費用進(jìn)行跟蹤，執(zhí)行剛性的成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)、工程預(yù)算定額等，制定積極的、合理的目標(biāo)成本和降低成本的措施，嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與目標(biāo)成本相對比，對項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包的考核，只有這樣建筑項目實施才能進(jìn)入良性發(fā)展軌道。