如何在有限資源約束下實現(xiàn)管理目標(biāo)?

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　　如何在有限資源約束下實現(xiàn)管理目標(biāo) ——中鐵十四局集團太興鐵路項目部創(chuàng)新項目管理透視 李佩山 王運琥 劉國祥

　　由中鐵十四局集團太興鐵路項目部承建的全線最長雙線橋——澗河特大橋懸灌梁

　　工程項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的理論和方法，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，即從項目開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和分析，以實現(xiàn)項目管理的既定目標(biāo)。工程項目管理有一個鮮明的特性，就是它是投資較大、關(guān)系復(fù)雜、時間和資源有限的一次性任務(wù)的管理辦法，具有不可重復(fù)性。我國真正稱得上工程項目管理的，是1984年的魯布革水電站項目。中鐵十四局集團為了探索子分公司直管大型鐵路項目的路子，指定二公司獨力承擔(dān)太興鐵路項目施工任務(wù)。為此，二公司副總經(jīng)理李方東先行探路，根據(jù)項目建設(shè)的大型化、一體化和分散項目風(fēng)險的需求，推出了一套較為成熟的項目管理模式，為項目管理打下了堅實基礎(chǔ)，而繼任者路剛，更是在此基礎(chǔ)上推陳出新，取得了可喜成果。

　　2011年下半年，在鐵道部全路施工企業(yè)信用評價中，中鐵十四局集團太興鐵路項目部代表集團公司參評，以285.95分的佳績，名列太原鐵路局管內(nèi)10家施工企業(yè)中的第一名。目標(biāo)確定科學(xué)化項目管理扁平化 中鐵十四局集團太興鐵路項目部承建的太興鐵路二標(biāo)段，正線全長35公里，總造價19億元。項目具有線路長、工期緊、工程量大、管理跨度大、施工難度大、協(xié)調(diào)困難多的特點，而且成本控制的難度很大，經(jīng)營風(fēng)險較高。中鐵十四局集團公司對太興鐵路項目確定了實事求是，既不好高騖遠，又不自甘下游的科學(xué)目標(biāo)，就是安全、質(zhì)量、工期有序可控，工程項目全面創(chuàng)優(yōu)，隊伍建設(shè)穩(wěn)步推進，企業(yè)信用創(chuàng)譽山西而根據(jù)傳統(tǒng)的項目管理模式，這個近20億元的大型鐵路項目，本應(yīng)采用局指揮部、子分公司項目部、作業(yè)層三級管理模式。而這種實行多年的模式，具有機構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的痼疾，影響管理效能和工作效率。如何避免這種項目管理的弊端?中鐵十四局集團太興鐵路項目部在集團公司及二公司領(lǐng)導(dǎo)的全力支持和具體指導(dǎo)下，決定實施真正意義上的項目直管，即由集團公司的子公司二公司直管項目部，項目部直管作業(yè)隊的管理模式。這在二公司是大姑娘上轎頭一回，在中鐵十四局集團也屬首次。為了實施真正的扁平化管理，真正的直管，項目部結(jié)合管段工程實際，在項目部設(shè)6部一室，配置近百名管理人員，下設(shè)11個架子隊，全線劃分為12個管區(qū)。在架子隊建設(shè)上，嚴(yán)格按照鐵道部要求，架子隊長、技術(shù)負責(zé)人、技術(shù)員、專職質(zhì)檢員、專職安全員、實驗員、材料員、領(lǐng)工員、工班長等9大員全部由正式職工擔(dān)任，架子隊長全面負責(zé)施工現(xiàn)場的安全、質(zhì)量、進度、文明施工、對外協(xié)調(diào)等工作。在調(diào)配安排架子隊人員時，項目經(jīng)理路剛和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，綜合考慮工程特點、管理難易程度等因素有重點、有目標(biāo)的進行配置，如策馬村隧道、澗河特大橋是項目部的重難點工程，也是項目部要精心打造的亮點工程，所以優(yōu)先安排綜合素質(zhì)高的項目部副經(jīng)理擔(dān)任架子隊長，選派項目部業(yè)務(wù)能力強的專業(yè)人員擔(dān)任管理人員。在這種真正扁平式的項目管理模式下，既減少了子公司項目部這一中間管理環(huán)節(jié)，降低了項目管理成本，同時，又使項目部的管理理念、管理制度和管理措施直達一線，提高了駕馭施工現(xiàn)場的能力，確保了施工現(xiàn)場的有序可控。為保證項目部既定目標(biāo)的實現(xiàn)，他們完善了一整套規(guī)章制度，著重提高規(guī)章制度的針對性、適用性、可操作性，實現(xiàn)用制度用辦法管人管事。尤其可圈可點的是他們在完善健全規(guī)章制度中，建立了糾偏制度，即項目部對制度實施情況及科學(xué)性、合理性在制度實施中定期進行評估，對不規(guī)范、不適用的制度立即進行修改完善。例如在進場之初，他們制定的每季度一次的物資盤點制度，經(jīng)過一個季度的實踐發(fā)現(xiàn)，由于點多線長，物資消耗量較大，很難及時發(fā)現(xiàn)物資的節(jié)超情況，影響成本分析的準(zhǔn)確性。為此，項目部將每季度一次改為每月盤算一次，使物資管理更加規(guī)范有序，數(shù)據(jù)更加真實可行。

　　過程控制精細化資源配置最優(yōu)化

　　按照項目管理理論，項目管理者要對項目全過程進行有效管理，即全方位、無死角，這種全過程管理還要真正有效果。中鐵十四局集團太興鐵路項目部對過程管理控制竭盡全力，力求精細化。安全是施工企業(yè)的第一要務(wù)。他們在安全管理上，引進了本質(zhì)安全管理理念，把人的安全性和管理工作的安全可靠性有機結(jié)合起來，確保系統(tǒng)化管理的安全可靠性，形成人人互補、事事互補、人事互補的系統(tǒng)，確保施工安全始終處于有效控制狀態(tài)。質(zhì)量是施工企業(yè)的生命。在質(zhì)量管理上，他們抓源頭、抓過程、抓細節(jié)，從原材料的進場控制、施工方案和施工工藝的確定、作業(yè)人員的操作培訓(xùn)等入手，采取樣板先行、典型示范、整體推進的創(chuàng)優(yōu)步驟，以確保工程質(zhì)量全過程受控。針對濕陷性黃土隧道、膨脹性黃土隧道，高填方路基、鐵路橋梁水中墩等重難點工程的施工方案，他們反復(fù)論證優(yōu)化，基本達到了科學(xué)可行的效果。方案實施中，他們又成立專業(yè)質(zhì)量實施小組、監(jiān)督實施小組，從人員、機械、材料、環(huán)境、方法等五大因素進行控制，及時消除質(zhì)量隱患和通病，保證工程質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。在安全質(zhì)量過程控制中，他們還搭建平臺，表揚先進，鞭策后進。項目部每天早上召開有部室主管以上領(lǐng)導(dǎo)參加的早班會，對管區(qū)內(nèi)的安全、質(zhì)量等管理工作進行分析研究，提出整改措施。每10天對所屬的11個架子隊進行考核評分，每月進行一次安全質(zhì)量綜合大檢查，評出名次，排隊抓尾，兌現(xiàn)獎懲。每月在架子隊中選出 2名安全文明施工先進個人和質(zhì)量管理先進個人，進行表揚和獎勵，同時，對安全質(zhì)量后進的架子隊進行點名公開批評。項目經(jīng)理路剛還提出了漏洞管理的概念及方法，就是及時分析管理過程實踐中出現(xiàn)的漏洞。例如，在拌和站材料管理中，項目部每月組織技術(shù)、試驗、物資、計劃等部門對拌和站材料進行盤點，技術(shù)部門根據(jù)當(dāng)月設(shè)計參數(shù)和施工情況計算理論消耗材料數(shù)量，物資部門根據(jù)當(dāng)月拌和站生產(chǎn)記錄和試驗配合比計算材料消耗量，并核算當(dāng)月材料進場、庫存、消耗情況，堵塞漏洞，及時處理。項目管理的重要任務(wù)之一，就是要使有限的資源實現(xiàn)配置最優(yōu)化。中鐵十四局集團太興鐵路項目部，在優(yōu)化資源配置上，可以說是機關(guān)算盡。在機械設(shè)備配置上，他們堅持做到資源不閑置，不浪費。在充分保證工程需要的前提下，盡量減少外租設(shè)備，在使用過程中，統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一調(diào)劑，使機械設(shè)備的利用率提高至90%以上。為了減少壓縮機械設(shè)備的轉(zhuǎn)場成本，他們專門購置一臺大型拖車，將公里管段內(nèi)的各工點所需機械設(shè)備，能夠在最短時間內(nèi)轉(zhuǎn)場配置到位。大型設(shè)備的轉(zhuǎn)場時間，由過去的天，縮短到小時。他們的遠期目標(biāo)，是實現(xiàn)項目部內(nèi)部的大型設(shè)備租賃模擬市場，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

　　成本控制數(shù)字化隊伍建設(shè)人性化

　　項目管理是一次性的，經(jīng)濟上沒有挽回的機會和余地，在有限的資源約束下，項目管理者必須千方百計的控制成本，才能實現(xiàn)項目管理的既定目標(biāo)。中鐵十四局集團太興鐵路項目部在做好傳統(tǒng)的項目成本管理規(guī)定動作之外，又加大了自選動作的難度。他們?yōu)榭刂瞥杀局С?，實行真正意義上的架子隊管理模式，項目部直管架子隊的成本支出，從而避免了材料物資的浪費，經(jīng)濟效益可觀。他們還想方設(shè)法，降低間接費用支出，嚴(yán)格控制汽車的數(shù)量和檔次，項目部加上11個架子隊，總計配車18輛，新購越野車價格均控制在12萬元左右，架子隊用車原則以皮卡為主，僅車輛一項，就可減少開支近百萬元。辦公費電話費包干、架子隊間接費用動態(tài)調(diào)整，是他們控制非生產(chǎn)性支出的又一狠招，實踐證明很管用。現(xiàn)場施工成本的控制，是中鐵十四局集團太興鐵路項目部成本數(shù)字化的重頭戲。他們結(jié)合合同條款、施工條件、圖紙變更、材料價格等因素，將預(yù)算成本與實際成本對比，合理確定工序單價。如承臺施工，他們根據(jù)混凝土方量的大小，劃分為4個檔次，制定不同的單價。在成本控制中，他們還高度關(guān)注一個往往被忽視的領(lǐng)域，就是協(xié)調(diào)溝通成本管理。在過去的傳統(tǒng)項目管理模式下，局指、處指、作業(yè)隊全部參與與地方政府和百姓的溝通協(xié)調(diào)，各自為戰(zhàn)，任務(wù)重疊，花費加大。在子公司直管項目部，項目部直管作業(yè)隊的模式下，他們科學(xué)定位外部溝通權(quán)限與職責(zé)，項目部對口縣以上政府、架子隊對口鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府，既最大限度的爭取到了地方政府對工程建設(shè)的理解與支持，又避免了多頭溝通打亂仗的現(xiàn)象，進而控制了成本支出。中鐵十四局集團太興鐵路項目部各項工作均受到了集團公司和業(yè)主、監(jiān)理的肯定，工作成績的背后，是有一支精干、高效、廉潔的管理團隊，和一支團結(jié)向上的職工隊伍，這其中的基礎(chǔ)和動力，是項目部實行的人性化管理。他們堅持以人為本，以“管好人、培養(yǎng)人、提高人”為目標(biāo)，嚴(yán)管善待尊重每一位參建員工，打造干事創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀團隊。首先，項目部班子成員以身作則，營造風(fēng)正心齊的工作氛圍。項目經(jīng)理路剛、黨委書記任憲和兩名黨政主管齊心合力干工作，廉潔自律樹榜樣。對搞不正之風(fēng)的個別人員，堅決處理不手軟。開工以來，已有2名班子成員、1名架子隊技術(shù)主管因違章違紀(jì)受到處理。傳統(tǒng)項目管理的一個弊端就是，職工隊伍結(jié)構(gòu)失衡，素質(zhì)不能滿足工作需要。中鐵十四局集團太興鐵路項目部為解決這一問題，大力實施創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項目部計劃，全面提升員工素質(zhì)。項目部采取走出去，請進來的辦法，開展全員職工培訓(xùn)，開工以來，已系統(tǒng)培訓(xùn)50多次。隨著施工的進展，他們還采取導(dǎo)師帶徒、以老帶新的方式，確保每個參建員工都能學(xué)到嫻熟的技能。項目部還提出了成才在掌子面的口號，讓所有年輕人在崗位上成才。他們還采取輪崗、換崗的方法，讓有關(guān)人員掌握施工技術(shù)的全部技能。這些做法的綜合作用，就是使一批年輕人迅速成為各崗位的技術(shù)骨干，相關(guān)專業(yè)的人員技術(shù)素質(zhì)有了大幅度的提升。一些科研成果獲得鐵道部、山東省及集團公司的科技進步獎，一批工藝工法填補了行業(yè)和崗位空白。盡管工期緊、任務(wù)重、資金緊張，但項目部還是千方百計籌措資金，解決職工家屬來工地探親、三線建設(shè)所需費用問題，使職工感受了企業(yè)大家庭的溫暖，進而形成了凝聚力和戰(zhàn)力。中鐵十四局集團太興鐵路項目部的項目管理經(jīng)驗，受到了建設(shè)單位的肯定。太原鐵路局將全局建設(shè)系統(tǒng)項目管理推進會選在他們工地現(xiàn)場召開，集團公司也將該項目部作為項目管理和企業(yè)文化建設(shè)的一個成功案例，向中國鐵建和山東省有關(guān)部門推薦宣揚和表彰。路剛也脫穎而出，被十四局集團評為十佳建設(shè)者。