項目管理案例系列：項目中多種溝通不良的情況如何解決

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　　案例正文

　　項目經(jīng)理當初匆忙中途接手項目后，和項目團隊進行問題分析和啟動，其中由于：(1)項目職責前期還不是很清晰;(2)前期項目問題分析沒有深入到根源，發(fā)現(xiàn)細節(jié)性問題很多且時間非常急迫等原因，在以下4點情況下，直接進入實施階段：

　　(1)工作任務分解很粗，在分解過程中也發(fā)覺團隊成員無法分解出來; 

　　(2)項目管理流程及制度等沒有進行確定;

　　(3)項目團隊人員已經(jīng)被他人分配出去現(xiàn)場;

　　(4)當然，項目經(jīng)理也沒有意識到項目管理特別是內部溝通工作的重要性(大部分時間是遠程實施)——重點放在梳理外部溝通，以扭轉以前的不好影響。

　　在項目實施過程中，存在很多問題，表面呈現(xiàn)最嚴重的是溝通方面，舉例：

　　問題1、信息失真：

　　(1)現(xiàn)場施工的員工說任務已經(jīng)完成，但實際上當其他員工到現(xiàn)場去進行客戶培訓時，發(fā)現(xiàn)遠遠還沒有完成，例如，應用只安裝了幾臺，客戶基本沒有將系統(tǒng)用起來，系統(tǒng)上存在BUG等很多細節(jié)問題。

　　(2)口頭溝通，發(fā)現(xiàn)代碼里面有部分沒有改動，前期通過口頭已經(jīng)進行過說明;

　　問題2、進度失控：

　　部份工作進度已經(jīng)不完成的情況下，沒有及時反饋問題，在周報里面較粗的體現(xiàn)一下但被忽略等;

　　問題3、任務遺失：

　　例1，員工電話匯報較為重要問題內容，但是由于手頭工作緣故，一時沒有注意，后期客戶直接對該問題沒有處理很大意見;

　　例2，口頭分配的任務遺失;

　　問題4、口徑不一：

　　一件事情，信息內部沒有共享，團隊成員對外溝通傳達的錯誤信息;

　　問題5、重復勞動：

　　同一個接口測試文檔，兩個員工每人都分別寫測試并都提交了一份接口文檔給客戶;

　　問題6、及時反饋：

　　麗水局方反饋我們實施人員沒有及時反饋前期提交的遺留問題。

　　請教專家：

　　(1)項目中出現(xiàn)的溝通問題如何避免，特別是信息失真情況?

　　(2)如何確保良好的溝通?如何建立良好溝通體系?

　　(3)系列問題的根源是什么?

　　分析

　　分析1：

　　從文章就可以大致猜測作者的能力，公司的流程很差。

　　細節(jié)!魔鬼存在于細節(jié)之中。溝通是項目經(jīng)理最重要的個人素質之一。能夠靈活采用不同溝通方式，經(jīng)理的成熟，經(jīng)驗就起了作用。

　　問題的根源是項目經(jīng)理缺乏溝通能力和經(jīng)驗。東西太多了。只舉個具體例子說明一下。

　　WBS粗糙，可能你營造的會議環(huán)境，不利于人們放開來說話，搞成一言堂。不少國人都有一種特性，當面無話，背后鬼話。為了打破這種不好的文化，經(jīng)理要主動問話，“某某，您是XX方面的權威，您在XX很有能力，請說說您的看法。”“為了項目不失敗，請說說您的觀點，還有什么要補充的嗎?”當面溝通最重要的是讓雙方互相了解所想表達的東西。溝通能力強的人，能了解到對方有沒有明白自己的話。但人經(jīng)常會健忘的，所以，口頭溝通必須以書面記錄為補充，并發(fā)給相關人員。

　　碰到這么多問題，難道斑竹沒有自我檢討的能力嗎?

　　到網(wǎng)上尋求現(xiàn)成答案。建議你去培訓一下自己的溝通能力，并對項目團隊做個溝通培訓。再學學ISO9000。

　　我們即使給出了解答，也只是印象很淺、短暫的，最好的課程是自己總結出來的。

　　分析2：溝通與記錄

　　樓主提出的問題，我有下面的一點看法，個人意見，愿意交流。

　　首先，樓主是中途接手，那么發(fā)現(xiàn)工作任務分解很粗，管理流程制度沒明確等問題，就應該及時在項目團隊里提出來，及時的針對一開始就發(fā)現(xiàn)的問題進行解決，這樣才保證后面的錯誤越來越多，越來越大，導致無法挽回，任務失敗。

　　再次，如果有團隊人員已經(jīng)派往現(xiàn)場，那么要及時跟蹤現(xiàn)場情況，要求現(xiàn)場人員做好現(xiàn)場情況記錄。

　　往下：在實施過程中，很明顯，沒有將任何一項工作做好記錄，一切都是口頭，當然事后查無對證，大家互相推卸責任，說謊話。

　　樓主應該對項目的及時跟蹤，問題跟蹤，事件記錄以及有效溝通上多做努力。

　　分析3：項目中多種溝通不良的情況如何解決

　　1 對項目的進展要實行有效的控制，根據(jù)各項目的具體情況制定一套項目文檔，如：項目任務書，項目的約束文檔，項目進度情況表等等。俗話說：磨刀不誤砍柴工

　　2 對于人與人之間的溝通是每個項目經(jīng)理頭疼的事情，但個人認為：溝通的前提是真誠，溝通的動力是激勵，溝通的保障是約束 ...

　　3 從案例表面看問題的根源是缺乏溝通，但實際是項目經(jīng)理對項目的控制力不夠。項目啟動時沒有的深入分析，缺少項目的計劃，執(zhí)行過程中項目組成員缺乏溝通，對項目沒有形成有效的控制，收尾時發(fā)現(xiàn)諸多問題。

　　專家點評

　　專家介紹：

　　蔚林巍 清華大學經(jīng)濟管理學院項目管理專業(yè)教授。

　　蔚教授另外還擔任美國PMI、INFORM(項目管理、管理科學與運籌學會)會員、清華大學經(jīng)濟管理學院經(jīng)貿委MBA項目主任、中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)研究中心研究員、中國技術經(jīng)濟研究會項目評價與可行性分會理事。1994年在加拿大滑鐵盧大學管理科學系高級訪問學者;2000年在美國華盛頓大學奧林(OLIN)商學院訪問教授。2001年曾分別應美國PMI、印度項目管理協(xié)會的邀請赴美國納什維爾和印度新德里參加國際項目管理大會，做項目管理的專題發(fā)言。蔚教授還是《PMBOK知識體系》中文版的審定者、《PMP考題》中文版的審定者。

　　專家點評：

　　溝通對于管理的重要性以及如何進行有效地溝通已有大量的出版物對其進行了長篇論述，然而，大量的問題項目和項目失敗仍被歸咎于項目溝通問題。這一點也表明，許多管理者對入如何有效地溝通仍不得要領。比如連我自己，閱讀了基本關于溝通的書籍之后，仍一頭霧水。撇開那些高論，我個人的看法是，達成有效地溝通，首先是簡化溝通的復雜性。

　　即首先將因人、因事、因文化、環(huán)境、情境等等而異的溝通問題統(tǒng)一化起來，建立一個公開的溝通制度、策略和計劃覆蓋所有問題。 這當然不是百分之百的最佳做法，而是最適當、可行的做法。 試想一下，在中國傳統(tǒng)管理文化氛圍里，要應對“我知道你不知道我知道的”人際關系策略，難道能夠找出更適當、具可操作性的溝通策略嗎?

　　討論管理問題，往往是從科學和藝術兩個角度出發(fā)。 作為一個管理研究學者我只能從科學層面談問題。從藝術角度討論問題，我是沒有資格的，我即不是溝通大師也不是管理大師。但我相信，溝通藝術問題，太過于復雜，只有靠個人的感悟和天才。

　　我的建議是對于一位管理者，作為一個權變計劃或策略，除了公開的管理和溝通制度、策略和計劃之外，還需要有一個個人的(非公開的)溝通策略和計劃，來應對那些公開的管理制度無法解決的諸如項目信息失真、溝通體系不暢等問題，這里就涉及到對管理和溝通藝術拿捏了，也超出我的知識范圍了。

　　僅談一點藝術層次的問題，比如現(xiàn)在老外討論中國的管理問題，都十分強調“關系”在中國文化中的重要性。我們不得不承認，許多“溝通”問題是需要在解決了“關系”問題之后才能夠得以解決的。 團隊、客戶之間“關系”好了，目標認同問題和一致性問題也解決了， 溝通障礙也迎刃而解。