培訓(xùn)管理軟件
當(dāng)前位置：工程項目OA系統(tǒng) > 學(xué)校OA管理系統(tǒng) > 相關(guān)系統(tǒng) > 培訓(xùn)管理軟件
讓培訓(xùn)驅(qū)動員工績效
實現(xiàn)高績效或許是每一家企業(yè)夢寐以求所想要實現(xiàn)的目標(biāo)，但是事實上這個目標(biāo)總是不盡如人意。起初國內(nèi)的企業(yè)感到很是茫然，不知道如何提升績效，把績效低下的原因歸結(jié)為產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營機制等方面，國有企業(yè)紛紛實施股份制改造并出臺承包責(zé)任制等措施，民營企業(yè)則紛紛把績效提升寄托于引進職業(yè)經(jīng)理人，最后發(fā)現(xiàn)這些措施對企業(yè)績效提升并不明顯，往往是用完三板斧后就沒有后文了，企業(yè)所期待的高績效往往是曇花一現(xiàn)，大部分企業(yè)的績效依然沒有什么起色。
自從績效考核管理體系被引進到國內(nèi)企業(yè)之后，企業(yè)似乎找到了提升企業(yè)績效的靈丹妙藥，醍醐灌頂般地意識到原來績效不好的原因是因為沒有績效考核，于是紛紛大張旗鼓地開展績效考核，從總裁考到經(jīng)理再考到門衛(wèi)，從年度考到季度再考到月度，從360度考到KPI再考到平衡計分卡，大有“績效一日不提升、考核一日不停止”的勢頭。然而，很多實施績效考核的企業(yè)的績效提升并不顯著，甚至有的企業(yè)因為導(dǎo)入績效考核的方式不妥而引發(fā)管理變革危機，企業(yè)的績效不升反降。
實際上，企業(yè)的績效是浮在海面的冰山，而影響企業(yè)績效的很多因素則隱藏在水面之下，要想從根本上提升績效，需要分析以下影響績效的關(guān)鍵因素。
從圖一我們可以看到影響企業(yè)績效的因素可以分為工作體系問題和員工體系問題兩大方面。工作體系包括經(jīng)營管理機制問題和工作環(huán)境問題，這些因素相當(dāng)于是績效的硬件系統(tǒng)，工作體系問題對績效的影響也較大，但是這些是相對穩(wěn)定的，也是相對較容易進行調(diào)整的。而企業(yè)績效問題的難點還是在于員工體系方面的問題，這些因素相當(dāng)于績效的軟件系統(tǒng)，不管是員工不勝任還是員工不努力，都是與每個員工個體相關(guān)，隨時都會存在于企業(yè)的每一個角落，如果沒有良好的管理機制，這些低績效的員工就會成為影響企業(yè)績效的酵母迅速擴散。而且，從根本上來講，企業(yè)的工作體系也是受員工體系所影響的，不管是經(jīng)營機制、組織機構(gòu)和流程制度，還是設(shè)備條件、材料信息，都與相關(guān)的員工有非常密切的關(guān)系，一個不稱職的車間人員，設(shè)備也會經(jīng)常處于不良狀態(tài)，一個不稱職的管理人員，很難設(shè)計出良好的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
由此看來，能否有效解決員工的不勝任和不努力問題，成為改進員工績效的關(guān)鍵所在，高績效的企業(yè)不是因為有一套科學(xué)合理的績效考核機制，而是因為這些企業(yè)擁有積極進取奮發(fā)向上的管理團隊和員工隊伍。績效考核系統(tǒng)之所以被越來越多的企業(yè)所認(rèn)同和接受是因為通過績效考核可以比較客觀地衡量出組織整體績效和每一個員工的績效，并通過績效分析追溯出影響企業(yè)績效的原因，從而為企業(yè)提升績效找到努力的方向。但是績效考核系統(tǒng)就像是一把體溫計，可以測量企業(yè)的體溫是不是正常，但是不能幫助企業(yè)降低體溫，不能解決這些影響績效的問題。
要想有效解決員工的不勝任問題，除了在人才引進時嚴(yán)格篩選，更多要依靠企業(yè)的培訓(xùn)體系，新員工是否勝任是相對的，從長期來看員工是否稱職才是管理者所要關(guān)注的。員工不努力可能會與企業(yè)的激勵機制相關(guān)，但是更多時候員工是否認(rèn)同公司的價值觀和文化理念成為員工是否努力工作的關(guān)鍵因素。很多管理者可能都在思考這個問題：員工進入一個企業(yè)，他所創(chuàng)造的價值與進入另一家公司為什么會有不同？甚至天壤之別？往往與員工是否適應(yīng)企業(yè)文化有很大的關(guān)系，所以企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)向員工傳遞公司倡導(dǎo)的價值觀和文化理念，幫助員工認(rèn)識和接受企業(yè)的價值觀和文化理念，在幫企業(yè)創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自己的價值。
培訓(xùn)對企業(yè)提升績效所扮演的重要角色已經(jīng)被越來越多的企業(yè)認(rèn)可。據(jù)美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項調(diào)查指出：68%的管理者認(rèn)為由于培訓(xùn)不夠而導(dǎo)致的低水平的技能正在破壞企業(yè)的競爭力，53%的管理者認(rèn)為通過培訓(xùn)明顯降低了企業(yè)的支出。
培訓(xùn)的迷思
盡管培訓(xùn)對于企業(yè)提升績效扮演如此重要的角色，國內(nèi)企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀卻堪稱令人擔(dān)憂。據(jù)調(diào)查國內(nèi)92%的企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系，在企業(yè)的培訓(xùn)管理機構(gòu)方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門；在培訓(xùn)制度方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)制度，但很多企業(yè)又承認(rèn)自己的培訓(xùn)制度流于形式；在培訓(xùn)需求方面，沒有幾家企業(yè)進行過規(guī)范的培訓(xùn)需求分析。
是什么因素導(dǎo)致企業(yè)對培訓(xùn)工作沒有足夠的重視呢？根據(jù)筆者長期咨詢過程中的觀察，很多企業(yè)的經(jīng)營者存在以下幾個困惑。
培訓(xùn)的迷思一：留不住的培訓(xùn)對象
培訓(xùn)對于公司來講是一筆投入，但是最早從這筆投入中獲得益處的是企業(yè)的員工，如果受訓(xùn)以后的員工可以繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)就可以從這些員工的身上獲得相應(yīng)的回報，如果員工受訓(xùn)后離開企業(yè)，那么就意味者企業(yè)不能獲得預(yù)期的回報，而且經(jīng)過培訓(xùn)后的員工往往容易成為競爭對手的獵物，所以，企業(yè)在這些員工身上的培訓(xùn)也就成為他們跳槽到競爭對手時的嫁衣。
培訓(xùn)的迷思二：不領(lǐng)情的培訓(xùn)激勵
在很多企業(yè)經(jīng)營者看來，公司組織員工培訓(xùn)是為這些員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會，是對這些員工的一種精神上的激勵。但事實上員工并不這么認(rèn)為，很多員工在接到培訓(xùn)通知之后通常以工作太忙為借口而“逃課”，或者當(dāng)成是一次工作中的休憩。一份調(diào)查報告顯示：受訪者中表示對公司培訓(xùn)非常滿意的只有2.73%，感到非常不滿的以及不太滿意的分別占到了33.46%和27.22%，其中，企業(yè)安排的培訓(xùn)內(nèi)容是人們集中投訴的對象。
培訓(xùn)的迷思三：看不見的培訓(xùn)價值
企業(yè)花錢做培訓(xùn)肯定希望能獲得預(yù)期的效果，但是事實不容樂觀。前不久，前程無憂就“人才培訓(xùn)現(xiàn)狀”做了一次調(diào)查，1282份答卷調(diào)查顯示：45%的人認(rèn)為學(xué)習(xí)的時候有收獲，但具體工作時收效甚微，感覺“學(xué)有所得、非常有益”的人僅占38.
7%，還有16.93%的人覺得“學(xué)著一套、用著一套”。有些人認(rèn)為很多培訓(xùn)項目存在欺騙愚弄性質(zhì)，而公司也沒有切實把握好課程內(nèi)容的選擇，導(dǎo)致供需不匹配，既浪費金錢也荒廢寶貴時間。企業(yè)在培訓(xùn)上形成的浪費主要有兩部分，一是未慎選課程，培訓(xùn)經(jīng)費未用在刀口上；二是未針對已實施的課程進行效益評估，無法提升績效的課程卻持續(xù)舉辦。目前，國內(nèi)很多企業(yè)對培訓(xùn)績效的衡量仍舊停留在以培訓(xùn)人次數(shù)、時間、經(jīng)費執(zhí)行率為評估指針的階段。
有了這些迷思，培訓(xùn)對于企業(yè)提升績效的重要價值就無法被企業(yè)看到，在培訓(xùn)方面的投入就分外謹(jǐn)慎了，據(jù)一份權(quán)威機構(gòu)對中國企業(yè)的培訓(xùn)調(diào)查報告顯示：員工培訓(xùn)投資經(jīng)費只有工資總額的2.2%，遠(yuǎn)低于發(fā)達國家10%-15%的水平。
建立基于績效提升的培訓(xùn)管理體系
培訓(xùn)體系主要包括培訓(xùn)需求分析、執(zhí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)效果評估三個環(huán)節(jié)。很多企業(yè)的培訓(xùn)無法取得預(yù)期效果往往是在這三個環(huán)節(jié)中忽略了培訓(xùn)和績效的關(guān)系。筆者曾經(jīng)接觸一家大型國有企業(yè)，30多歲的教育培訓(xùn)處長，手上一年可支配的培訓(xùn)費500多萬，卻總是發(fā)愁，因為不知道怎么花這些錢，明明知道很多培訓(xùn)沒有任何價值，但還是要硬著頭皮例行公事般的安排一場場的培訓(xùn)。
估計有這位處長這樣煩惱的人不少，要擺脫這些煩惱，就要建立基于績效提升的培訓(xùn)管理體系。在這個體系下，培訓(xùn)不再是隔山打牛隔靴搔癢，而是切切實實幫助企業(yè)提升績效，不管是培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容執(zhí)行還是培訓(xùn)效果評估都是緊緊圍繞著提升企業(yè)績效展開。
對癥下藥：基于績效的培訓(xùn)需求分析
傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析評價是二十世紀(jì)六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一種通過組織分析、任務(wù)分析和人員分析等手段，系統(tǒng)評價確定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及其相互關(guān)系的需求評估方法，這種評估確實很完整，也能確保培訓(xùn)的有效性，但一方面需求評估的工作量及難度、成本極高，不利于普及需求評估，另一方面也不利于充分揭示績效問題。
基于績效的培訓(xùn)需求分析方法的基本原理：企業(yè)總是存在能滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的理想績效行為，即要實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，行為者的績效必須要在工作中顯現(xiàn)出來。因此，如果行為者的現(xiàn)有技能水平與理想績效行為存在差距，則可判斷可能存在培訓(xùn)需求。
在分析企業(yè)具體的需求時，首先是發(fā)掘出公司為實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而必須要做到的理想崗位績效，然后是構(gòu)建績效模型――就是公司為實現(xiàn)當(dāng)前和未來戰(zhàn)略目標(biāo)而必須表現(xiàn)出來的績效行為描述的總和。在此基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的評估手段分析員工現(xiàn)有技能水平與績效模型（理想績效行為）的差距，再根據(jù)差距分析模型原理確認(rèn)出可能存在的培訓(xùn)需求。然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進行評估，從而得出各員工的培訓(xùn)需求，再進行歸納總結(jié)，形成培訓(xùn)計劃?？紤]培訓(xùn)成本，將同一類或相近需求的員工集中訓(xùn)練，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應(yīng)的一系列培訓(xùn)，然后進行員工回任后的表現(xiàn)評估。
自力更生：基于績效的內(nèi)部培訓(xùn)方案
國內(nèi)許多企業(yè)往往傾向于實行培訓(xùn)外包，而有意無意地忽視了內(nèi)部培訓(xùn)資源力量的發(fā)揮。培訓(xùn)外包可以借助社會資源來實現(xiàn)培訓(xùn)計劃，但是通過組建內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍來開展培訓(xùn)成為很多高績效企業(yè)的普遍做法?；萜沾蟮牟块T還有自己專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員，針對不同的需求開發(fā)出不同的課程，公司90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們講授。通用電氣授課教師中大約有85%是自已公司的各級領(lǐng)導(dǎo)，這些領(lǐng)導(dǎo)中當(dāng)然也包括韋爾奇本人，他每個月都要去培訓(xùn)中心一兩次，每次都要講授4個小時。
培訓(xùn)項目的根本靈魂是其效果，也就是培訓(xùn)能不能改善員工的態(tài)度和行為，并最終提高其工作績效。外部培訓(xùn)講師雖然具有良好的培訓(xùn)技能，但是在業(yè)務(wù)知識和技能包括培訓(xùn)的內(nèi)容方面，其針對性、適用性則明顯不如內(nèi)部培訓(xùn)講師。雖然有的外包項目的培訓(xùn)師在類似或相同的企業(yè)、崗位有過工作經(jīng)歷，但是不同企業(yè)之間的管理體制、企業(yè)文化等方面迥然相異。另外，外部培訓(xùn)師在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式上大都千篇一律，即使是事前做了培訓(xùn)前的調(diào)查工作，其培訓(xùn)的內(nèi)容也基本上還是一種籠統(tǒng)抽象的說教，從而導(dǎo)致他們的培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大都不讓人滿意。而這恰好正是內(nèi)部培訓(xùn)師能夠很容易克服的地方，不但能夠克服，而且做得很好。因此，內(nèi)部培訓(xùn)師所做的培訓(xùn)內(nèi)容都具有十分顯著的個性化特點，可以真正針對企業(yè)績效提升需要而度身定做的。
結(jié)果導(dǎo)向：基于績效的培訓(xùn)效果評估
培訓(xùn)效果的評估是培訓(xùn)的最后一個環(huán)節(jié)，但由于員工的復(fù)雜性，以及培訓(xùn)效果的滯后性，想要客觀、科學(xué)地衡量培訓(xùn)效果非常困難，所以，培訓(xùn)效果評估也是培訓(xùn)系統(tǒng)中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓(xùn)效果評估模型，將培訓(xùn)效果分為4個遞進的層次——反應(yīng)、知識、行為、效果。至今，它仍是培訓(xùn)經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓(xùn)評估模型。
基于績效的培訓(xùn)效果評估專注于最后一個層次，也是培訓(xùn)效果評估的關(guān)鍵所在?？冃гu價法主要被用于評估受訓(xùn)者行為的改善和績效的提高，績效評價法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓(xùn)者培訓(xùn)前的績效記錄。在培訓(xùn)結(jié)束3個月或半年后，對受訓(xùn)者再進行績效考核時，對照以前的績效記錄，企業(yè)就可以明確地看出培訓(xùn)效果。企業(yè)有了這個評估結(jié)果又可以進一步優(yōu)化培訓(xùn)管理體系：無法實現(xiàn)績效目標(biāo)的員工將要求繼續(xù)接受相關(guān)的培訓(xùn)，無法實現(xiàn)績效目標(biāo)的培訓(xùn)課程將會被停止。
在基于績效提升的培訓(xùn)管理體系下，培訓(xùn)不是一份額外的投入，企業(yè)就不需要反復(fù)衡量培訓(xùn)是否值得；培訓(xùn)不是一種福利，績效無法達到要求的員工將自覺加入培訓(xùn)以防止自己被組織所拋棄；培訓(xùn)不是學(xué)歷和職業(yè)資格教育，不再成為員工跳槽時的一份嫁衣。當(dāng)培訓(xùn)和績效提升緊緊交融在一起，當(dāng)培訓(xùn)成為企業(yè)績效改進的重要環(huán)節(jié)，我們就不再為績效難題而發(fā)愁，我們就不再為培訓(xùn)迷思而困惑，而是堅信企業(yè)的績效是可以通過培訓(xùn)得到全面提升。
來源：HR管理世界
自從績效考核管理體系被引進到國內(nèi)企業(yè)之后，企業(yè)似乎找到了提升企業(yè)績效的靈丹妙藥，醍醐灌頂般地意識到原來績效不好的原因是因為沒有績效考核，于是紛紛大張旗鼓地開展績效考核，從總裁考到經(jīng)理再考到門衛(wèi)，從年度考到季度再考到月度，從360度考到KPI再考到平衡計分卡，大有“績效一日不提升、考核一日不停止”的勢頭。然而，很多實施績效考核的企業(yè)的績效提升并不顯著，甚至有的企業(yè)因為導(dǎo)入績效考核的方式不妥而引發(fā)管理變革危機，企業(yè)的績效不升反降。
實際上，企業(yè)的績效是浮在海面的冰山，而影響企業(yè)績效的很多因素則隱藏在水面之下，要想從根本上提升績效，需要分析以下影響績效的關(guān)鍵因素。
從圖一我們可以看到影響企業(yè)績效的因素可以分為工作體系問題和員工體系問題兩大方面。工作體系包括經(jīng)營管理機制問題和工作環(huán)境問題，這些因素相當(dāng)于是績效的硬件系統(tǒng)，工作體系問題對績效的影響也較大，但是這些是相對穩(wěn)定的，也是相對較容易進行調(diào)整的。而企業(yè)績效問題的難點還是在于員工體系方面的問題，這些因素相當(dāng)于績效的軟件系統(tǒng)，不管是員工不勝任還是員工不努力，都是與每個員工個體相關(guān)，隨時都會存在于企業(yè)的每一個角落，如果沒有良好的管理機制，這些低績效的員工就會成為影響企業(yè)績效的酵母迅速擴散。而且，從根本上來講，企業(yè)的工作體系也是受員工體系所影響的，不管是經(jīng)營機制、組織機構(gòu)和流程制度，還是設(shè)備條件、材料信息，都與相關(guān)的員工有非常密切的關(guān)系，一個不稱職的車間人員，設(shè)備也會經(jīng)常處于不良狀態(tài)，一個不稱職的管理人員，很難設(shè)計出良好的經(jīng)營管理系統(tǒng)。
由此看來，能否有效解決員工的不勝任和不努力問題，成為改進員工績效的關(guān)鍵所在，高績效的企業(yè)不是因為有一套科學(xué)合理的績效考核機制，而是因為這些企業(yè)擁有積極進取奮發(fā)向上的管理團隊和員工隊伍。績效考核系統(tǒng)之所以被越來越多的企業(yè)所認(rèn)同和接受是因為通過績效考核可以比較客觀地衡量出組織整體績效和每一個員工的績效，并通過績效分析追溯出影響企業(yè)績效的原因，從而為企業(yè)提升績效找到努力的方向。但是績效考核系統(tǒng)就像是一把體溫計，可以測量企業(yè)的體溫是不是正常，但是不能幫助企業(yè)降低體溫，不能解決這些影響績效的問題。
要想有效解決員工的不勝任問題，除了在人才引進時嚴(yán)格篩選，更多要依靠企業(yè)的培訓(xùn)體系，新員工是否勝任是相對的，從長期來看員工是否稱職才是管理者所要關(guān)注的。員工不努力可能會與企業(yè)的激勵機制相關(guān)，但是更多時候員工是否認(rèn)同公司的價值觀和文化理念成為員工是否努力工作的關(guān)鍵因素。很多管理者可能都在思考這個問題：員工進入一個企業(yè)，他所創(chuàng)造的價值與進入另一家公司為什么會有不同？甚至天壤之別？往往與員工是否適應(yīng)企業(yè)文化有很大的關(guān)系，所以企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)向員工傳遞公司倡導(dǎo)的價值觀和文化理念，幫助員工認(rèn)識和接受企業(yè)的價值觀和文化理念，在幫企業(yè)創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自己的價值。
培訓(xùn)對企業(yè)提升績效所扮演的重要角色已經(jīng)被越來越多的企業(yè)認(rèn)可。據(jù)美國《管理新聞簡報》中發(fā)表的一項調(diào)查指出：68%的管理者認(rèn)為由于培訓(xùn)不夠而導(dǎo)致的低水平的技能正在破壞企業(yè)的競爭力，53%的管理者認(rèn)為通過培訓(xùn)明顯降低了企業(yè)的支出。
培訓(xùn)的迷思
盡管培訓(xùn)對于企業(yè)提升績效扮演如此重要的角色，國內(nèi)企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀卻堪稱令人擔(dān)憂。據(jù)調(diào)查國內(nèi)92%的企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系，在企業(yè)的培訓(xùn)管理機構(gòu)方面，僅42%的企業(yè)有自己的培訓(xùn)部門；在培訓(xùn)制度方面，64%的企業(yè)聲稱有自己的培訓(xùn)制度，但很多企業(yè)又承認(rèn)自己的培訓(xùn)制度流于形式；在培訓(xùn)需求方面，沒有幾家企業(yè)進行過規(guī)范的培訓(xùn)需求分析。
是什么因素導(dǎo)致企業(yè)對培訓(xùn)工作沒有足夠的重視呢？根據(jù)筆者長期咨詢過程中的觀察，很多企業(yè)的經(jīng)營者存在以下幾個困惑。
培訓(xùn)的迷思一：留不住的培訓(xùn)對象
培訓(xùn)對于公司來講是一筆投入，但是最早從這筆投入中獲得益處的是企業(yè)的員工，如果受訓(xùn)以后的員工可以繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)就可以從這些員工的身上獲得相應(yīng)的回報，如果員工受訓(xùn)后離開企業(yè)，那么就意味者企業(yè)不能獲得預(yù)期的回報，而且經(jīng)過培訓(xùn)后的員工往往容易成為競爭對手的獵物，所以，企業(yè)在這些員工身上的培訓(xùn)也就成為他們跳槽到競爭對手時的嫁衣。
培訓(xùn)的迷思二：不領(lǐng)情的培訓(xùn)激勵
在很多企業(yè)經(jīng)營者看來，公司組織員工培訓(xùn)是為這些員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會，是對這些員工的一種精神上的激勵。但事實上員工并不這么認(rèn)為，很多員工在接到培訓(xùn)通知之后通常以工作太忙為借口而“逃課”，或者當(dāng)成是一次工作中的休憩。一份調(diào)查報告顯示：受訪者中表示對公司培訓(xùn)非常滿意的只有2.73%，感到非常不滿的以及不太滿意的分別占到了33.46%和27.22%，其中，企業(yè)安排的培訓(xùn)內(nèi)容是人們集中投訴的對象。
培訓(xùn)的迷思三：看不見的培訓(xùn)價值
企業(yè)花錢做培訓(xùn)肯定希望能獲得預(yù)期的效果，但是事實不容樂觀。前不久，前程無憂就“人才培訓(xùn)現(xiàn)狀”做了一次調(diào)查，1282份答卷調(diào)查顯示：45%的人認(rèn)為學(xué)習(xí)的時候有收獲，但具體工作時收效甚微，感覺“學(xué)有所得、非常有益”的人僅占38.
7%，還有16.93%的人覺得“學(xué)著一套、用著一套”。有些人認(rèn)為很多培訓(xùn)項目存在欺騙愚弄性質(zhì)，而公司也沒有切實把握好課程內(nèi)容的選擇，導(dǎo)致供需不匹配，既浪費金錢也荒廢寶貴時間。企業(yè)在培訓(xùn)上形成的浪費主要有兩部分，一是未慎選課程，培訓(xùn)經(jīng)費未用在刀口上；二是未針對已實施的課程進行效益評估，無法提升績效的課程卻持續(xù)舉辦。目前，國內(nèi)很多企業(yè)對培訓(xùn)績效的衡量仍舊停留在以培訓(xùn)人次數(shù)、時間、經(jīng)費執(zhí)行率為評估指針的階段。
有了這些迷思，培訓(xùn)對于企業(yè)提升績效的重要價值就無法被企業(yè)看到，在培訓(xùn)方面的投入就分外謹(jǐn)慎了，據(jù)一份權(quán)威機構(gòu)對中國企業(yè)的培訓(xùn)調(diào)查報告顯示：員工培訓(xùn)投資經(jīng)費只有工資總額的2.2%，遠(yuǎn)低于發(fā)達國家10%-15%的水平。
建立基于績效提升的培訓(xùn)管理體系
培訓(xùn)體系主要包括培訓(xùn)需求分析、執(zhí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)效果評估三個環(huán)節(jié)。很多企業(yè)的培訓(xùn)無法取得預(yù)期效果往往是在這三個環(huán)節(jié)中忽略了培訓(xùn)和績效的關(guān)系。筆者曾經(jīng)接觸一家大型國有企業(yè)，30多歲的教育培訓(xùn)處長，手上一年可支配的培訓(xùn)費500多萬，卻總是發(fā)愁，因為不知道怎么花這些錢，明明知道很多培訓(xùn)沒有任何價值，但還是要硬著頭皮例行公事般的安排一場場的培訓(xùn)。
估計有這位處長這樣煩惱的人不少，要擺脫這些煩惱，就要建立基于績效提升的培訓(xùn)管理體系。在這個體系下，培訓(xùn)不再是隔山打牛隔靴搔癢，而是切切實實幫助企業(yè)提升績效，不管是培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容執(zhí)行還是培訓(xùn)效果評估都是緊緊圍繞著提升企業(yè)績效展開。
對癥下藥：基于績效的培訓(xùn)需求分析
傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析評價是二十世紀(jì)六十年代McGehee＆Thayer等人提出的一種通過組織分析、任務(wù)分析和人員分析等手段，系統(tǒng)評價確定培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及其相互關(guān)系的需求評估方法，這種評估確實很完整，也能確保培訓(xùn)的有效性，但一方面需求評估的工作量及難度、成本極高，不利于普及需求評估，另一方面也不利于充分揭示績效問題。
基于績效的培訓(xùn)需求分析方法的基本原理：企業(yè)總是存在能滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)的理想績效行為，即要實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，行為者的績效必須要在工作中顯現(xiàn)出來。因此，如果行為者的現(xiàn)有技能水平與理想績效行為存在差距，則可判斷可能存在培訓(xùn)需求。
在分析企業(yè)具體的需求時，首先是發(fā)掘出公司為實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而必須要做到的理想崗位績效，然后是構(gòu)建績效模型――就是公司為實現(xiàn)當(dāng)前和未來戰(zhàn)略目標(biāo)而必須表現(xiàn)出來的績效行為描述的總和。在此基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的評估手段分析員工現(xiàn)有技能水平與績效模型（理想績效行為）的差距，再根據(jù)差距分析模型原理確認(rèn)出可能存在的培訓(xùn)需求。然后對從事不同工作崗位的員工的差異性能力進行評估，從而得出各員工的培訓(xùn)需求，再進行歸納總結(jié)，形成培訓(xùn)計劃?？紤]培訓(xùn)成本，將同一類或相近需求的員工集中訓(xùn)練，有多項能力提升需求的員工由公司組織參加完相應(yīng)的一系列培訓(xùn)，然后進行員工回任后的表現(xiàn)評估。
自力更生：基于績效的內(nèi)部培訓(xùn)方案
國內(nèi)許多企業(yè)往往傾向于實行培訓(xùn)外包，而有意無意地忽視了內(nèi)部培訓(xùn)資源力量的發(fā)揮。培訓(xùn)外包可以借助社會資源來實現(xiàn)培訓(xùn)計劃，但是通過組建內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍來開展培訓(xùn)成為很多高績效企業(yè)的普遍做法?；萜沾蟮牟块T還有自己專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員，針對不同的需求開發(fā)出不同的課程，公司90%的培訓(xùn)課程是由經(jīng)理們講授。通用電氣授課教師中大約有85%是自已公司的各級領(lǐng)導(dǎo)，這些領(lǐng)導(dǎo)中當(dāng)然也包括韋爾奇本人，他每個月都要去培訓(xùn)中心一兩次，每次都要講授4個小時。
培訓(xùn)項目的根本靈魂是其效果，也就是培訓(xùn)能不能改善員工的態(tài)度和行為，并最終提高其工作績效。外部培訓(xùn)講師雖然具有良好的培訓(xùn)技能，但是在業(yè)務(wù)知識和技能包括培訓(xùn)的內(nèi)容方面，其針對性、適用性則明顯不如內(nèi)部培訓(xùn)講師。雖然有的外包項目的培訓(xùn)師在類似或相同的企業(yè)、崗位有過工作經(jīng)歷，但是不同企業(yè)之間的管理體制、企業(yè)文化等方面迥然相異。另外，外部培訓(xùn)師在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式上大都千篇一律，即使是事前做了培訓(xùn)前的調(diào)查工作，其培訓(xùn)的內(nèi)容也基本上還是一種籠統(tǒng)抽象的說教，從而導(dǎo)致他們的培訓(xùn)效果和培訓(xùn)效益大都不讓人滿意。而這恰好正是內(nèi)部培訓(xùn)師能夠很容易克服的地方，不但能夠克服，而且做得很好。因此，內(nèi)部培訓(xùn)師所做的培訓(xùn)內(nèi)容都具有十分顯著的個性化特點，可以真正針對企業(yè)績效提升需要而度身定做的。
結(jié)果導(dǎo)向：基于績效的培訓(xùn)效果評估
培訓(xùn)效果的評估是培訓(xùn)的最后一個環(huán)節(jié)，但由于員工的復(fù)雜性，以及培訓(xùn)效果的滯后性，想要客觀、科學(xué)地衡量培訓(xùn)效果非常困難，所以，培訓(xùn)效果評估也是培訓(xùn)系統(tǒng)中最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)。目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓(xùn)效果評估模型，將培訓(xùn)效果分為4個遞進的層次——反應(yīng)、知識、行為、效果。至今，它仍是培訓(xùn)經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓(xùn)評估模型。
基于績效的培訓(xùn)效果評估專注于最后一個層次，也是培訓(xùn)效果評估的關(guān)鍵所在?？冃гu價法主要被用于評估受訓(xùn)者行為的改善和績效的提高，績效評價法要求企業(yè)建立系統(tǒng)而完整的績效考核體系。在這個體系中，要有受訓(xùn)者培訓(xùn)前的績效記錄。在培訓(xùn)結(jié)束3個月或半年后，對受訓(xùn)者再進行績效考核時，對照以前的績效記錄，企業(yè)就可以明確地看出培訓(xùn)效果。企業(yè)有了這個評估結(jié)果又可以進一步優(yōu)化培訓(xùn)管理體系：無法實現(xiàn)績效目標(biāo)的員工將要求繼續(xù)接受相關(guān)的培訓(xùn)，無法實現(xiàn)績效目標(biāo)的培訓(xùn)課程將會被停止。
在基于績效提升的培訓(xùn)管理體系下，培訓(xùn)不是一份額外的投入，企業(yè)就不需要反復(fù)衡量培訓(xùn)是否值得；培訓(xùn)不是一種福利，績效無法達到要求的員工將自覺加入培訓(xùn)以防止自己被組織所拋棄；培訓(xùn)不是學(xué)歷和職業(yè)資格教育，不再成為員工跳槽時的一份嫁衣。當(dāng)培訓(xùn)和績效提升緊緊交融在一起，當(dāng)培訓(xùn)成為企業(yè)績效改進的重要環(huán)節(jié)，我們就不再為績效難題而發(fā)愁，我們就不再為培訓(xùn)迷思而困惑，而是堅信企業(yè)的績效是可以通過培訓(xùn)得到全面提升。
來源：HR管理世界
