PPG：構(gòu)建服裝業(yè)的直銷模式

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企業(yè)全稱：批批吉服飾（上海）有限公司（簡稱PPG）

掌 門 人：李 亮

主營業(yè)務(wù)：男性襯衫

突出表現(xiàn)：

員工不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員。

沒有廠房和流水線，只有3個(gè)小倉庫，沒有一家實(shí)體店，但是僅僅憑呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，在短短的1年多的時(shí)間里迅速躋身國內(nèi)襯衫市場前三甲，2007年的銷售額有望達(dá)到10億元。正因其對傳統(tǒng)行業(yè)的大膽顛覆，2007年4月23日，PPG獲得了來自TDF、集富亞洲、KPCB三大VC的第二輪投資，投資金額近5000萬美元，PPG正在向“全球領(lǐng)先的消費(fèi)品直銷商”努力。

核心邏輯：

PPG把傳統(tǒng)服裝企業(yè)一切能省的環(huán)節(jié)都省掉，通過低廉的制造成本，快速反應(yīng)的閉環(huán)供應(yīng)鏈，外包的生產(chǎn)、物流、質(zhì)檢，讓PPG能夠身姿輕盈地應(yīng)對市場變化，獲得高額的利潤。對于PPG而言，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心這樣簡單直接的訂單式購買，可以極大的降低生產(chǎn)、銷售與管理成本，而通過削減渠道中間的利益遞加環(huán)節(jié)，才可能實(shí)現(xiàn)對于傳統(tǒng)服裝企業(yè)經(jīng)營模式的突破取得快速成功。

案例調(diào)研

商業(yè)模式的產(chǎn)生，往往是為求解一系列現(xiàn)實(shí)問題。當(dāng)PPG殺入男式襯衫領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)競技臺上已經(jīng)站滿了重量級選手，雅戈?duì)枴⑸忌?、洛?hellip;…都是在這個(gè)行業(yè)歷練已久的龐然大物。它們都擁有了眾多原材料生產(chǎn)基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實(shí)體店，控制產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)瞧浍@得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，不斷地投入以及不斷地增加對于各個(gè)環(huán)節(jié)的掌控才能夠成就規(guī)模化的優(yōu)勢。因此，傳統(tǒng)的服裝企業(yè)都紛紛在做“加法”，例如雅戈?duì)枎缀踉诓煌５?ldquo;增重”資產(chǎn)，從上游的印染廠、棉紡廠，到制造廠，雅戈?duì)柖祭卫蔚卣瓶卦谑种?，并且將觸角延伸到更上游的棉田，通過投資服裝生產(chǎn)原料，獲取供應(yīng)鏈速度。另外，雅戈?duì)栒谕顿Y1億多元建立物流中心，目的同樣是為了打造高效率的供應(yīng)鏈。PPG不可能在短時(shí)間變得和它們一樣大。

另外，對于后進(jìn)者PPG還有這樣的機(jī)遇：300元一件的男士襯衫，原料和加工的成本只有30元。實(shí)際上廠家得到的利潤也不過幾十元——其他的利潤哪里去了？如果能找回這些失去的利潤，回饋給消費(fèi)者，那么PPG就能在競爭中取得優(yōu)勢。

所以，PPG的商業(yè)模式構(gòu)建，應(yīng)該解決兩個(gè)問題：一個(gè)是在不可能變得和重量級選手一樣重的情況下，如何以輕量級去挑戰(zhàn)重量級；另一個(gè)是找回那些失去的利潤——實(shí)際上男士襯衫的利潤很多被庫存和銷售成本吃掉了，如果在這上邊有所作為，就能創(chuàng)造比同行更高的利潤率。

構(gòu)建服裝業(yè)的直銷模式

對于服裝生產(chǎn)企業(yè)來說，渠道非常重要，如果沒有大量的實(shí)體的銷售終端作為支持，服裝要想實(shí)現(xiàn)規(guī)?；耐黄剖遣豢赡艿?。因此國內(nèi)服裝業(yè)基本上采取的渠道模式都是代理制、直營以及特許加盟，而無論哪一種渠道模式，服裝企業(yè)都需要投入巨大的渠道建設(shè)成本。盡管特許加盟的資金回收速度更快，但是在品牌建設(shè)和加盟商管理方面同樣需要投入更多資源，因此傳統(tǒng)的渠道模式對經(jīng)營者的資金、經(jīng)營管理能力和速度都提出了很大挑戰(zhàn)。

顯然，對于PPG這樣一個(gè)剛創(chuàng)立不久的企業(yè)來說，這樣的銷售渠道構(gòu)建需要很長時(shí)間的過程，而PPG對于這樣的渠道模式也顯得不以為然。而不看好這樣的渠道模式的原因關(guān)鍵還是在于成本。PPG認(rèn)為，傳統(tǒng)渠道需要在每個(gè)門店準(zhǔn)備庫存，環(huán)節(jié)太多以致于成本居高不下，而一件衣服從工廠生產(chǎn)出來后，經(jīng)過渠道層層流轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手上時(shí)，價(jià)格往往增加了6~7倍。

為此，PPG選擇了一個(gè)最接近消費(fèi)者的渠道模式。在PPG，第一“銷售場所”是產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站。為了吸引消費(fèi)者，PPG的產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站都以國際潮流為主，消費(fèi)者可以根據(jù)產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站上提供的信息，選擇自己喜歡的襯衫的款式風(fēng)格和顏色等，如果消費(fèi)者對于產(chǎn)品有需求，可以直接通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行訂購；同時(shí)，PPG還建設(shè)了另一個(gè)最重要的渠道——呼叫中心。通過呼叫中心，消費(fèi)者可以通過電話直接訂購。而且，通過電話的交流，PPG可以直接詢問顧客的詳細(xì)情況，包括地域、年齡、消費(fèi)習(xí)慣、職業(yè)等信息，這些信息還可以為市場部門進(jìn)行分析預(yù)測，進(jìn)而為上游的生產(chǎn)采購提供重要的后臺支持。據(jù)悉，在PPG的500名員工中，呼叫中心就有206名。由于PPG近期持續(xù)強(qiáng)勁的廣告投放，銷量不斷擴(kuò)大，206個(gè)人已經(jīng)難以滿足業(yè)務(wù)需求，預(yù)計(jì)近期將擴(kuò)容到300席。

目前在PPG的收入中，目錄銷售占總收入的70%，北京和上海消費(fèi)者從網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心購物的比例已經(jīng)達(dá)到各50%。為了進(jìn)一步的拓展市場規(guī)模， PPG最近推出的網(wǎng)上加盟計(jì)劃就很可能進(jìn)一步提升來自網(wǎng)絡(luò)的購買量。加盟PPG的網(wǎng)站只需放上PPG的廣告Banner，而PPG會為加盟商提供專屬的賬號和密碼，供他們隨時(shí)查詢?yōu)镻PG帶來的流量。每個(gè)從加盟網(wǎng)站上連接到PPG的消費(fèi)者，只要定購了產(chǎn)品，PPG將返回銷售額的5%給加盟商。PPG對這種網(wǎng)上加盟店方式的前景也相當(dāng)看好。

僅僅憑借呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，PPG每天就能賣掉1萬件左右的男式襯衫，而國內(nèi)市場占有率第一的雅戈?duì)柸ツ暝趪鴥?nèi)平均每天銷售襯衫的數(shù)字是1.3萬件。但是雅戈?duì)柲壳皳碛辛闶劬W(wǎng)點(diǎn)1500多個(gè)，每年在渠道上的投入上千萬，PPG顯然沒有像雅戈?duì)栠@樣的壓力。傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)的渠道需要在每個(gè)門店準(zhǔn)備庫存，導(dǎo)致一件衣服從工廠生產(chǎn)出來后，經(jīng)過渠道層層流轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手上時(shí)，價(jià)格往往增加了6~7倍。而PPG省去了實(shí)體渠道投資，襯衫的售價(jià)得以降低，從而對于消費(fèi)者來說具有較大的吸引力。

和那些傳統(tǒng)服裝企業(yè)的渠道相比，PPG的直銷渠道可以省去大量的庫存成本，如果開設(shè)實(shí)體門店銷售服裝，每個(gè)零售端點(diǎn)都必須鋪貨以及備有適量庫存。因此，一個(gè)擁有龐大的零售網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)服裝企業(yè)，門店庫存的總量是驚人的。PPG采用以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心直銷的模式，不需要進(jìn)行實(shí)體門店的鋪貨，也省掉了經(jīng)銷商和終端渠道管理的繁雜環(huán)節(jié)，一方面減少了PPG的庫存風(fēng)險(xiǎn)，另外一方面由于消費(fèi)者從訂購到交貨期存在一定的時(shí)間間隔，PPG無需像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣生產(chǎn)出大量異型尺寸的服裝，而可以根據(jù)消費(fèi)者的訂購需求集中進(jìn)行批量處理，這樣PPG可以騰出更多精力用于產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)體系建設(shè)和市場推廣等工作。

雖然在今天，PPG的營銷模式在國內(nèi)服裝業(yè)是一種冒險(xiǎn)的行為，但是這并不能阻擋PPG將這個(gè)模式繼續(xù)下去的決心。PPG沒有傳統(tǒng)服裝企業(yè)那么多的顧慮，可以放開手腳把自己做成“輕公司”。

商業(yè)模式的創(chuàng)新和傳統(tǒng)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型有著很大區(qū)別。通常來說，一個(gè)新的商業(yè)模式的成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，原因在于傳統(tǒng)企業(yè)嘗試新的商業(yè)模式，往往會受到很多現(xiàn)有資源的制約。比如國內(nèi)襯衫市場占有率第一的雅戈?duì)栆苍趪L試電子商務(wù)，但是收效并不明顯，原因在于雅戈?duì)栆呀?jīng)能從完善的渠道網(wǎng)絡(luò)獲得穩(wěn)定的收入，如果大規(guī)模推行電子商務(wù)，勢必會沖擊線下渠道的價(jià)格體系，而且對終端銷售商的管理也將變得復(fù)雜。作為以一種新的模式切入的PPG來說，輕裝上陣以及專注于直銷模式使其可以迅速的和其他傳統(tǒng)企業(yè)區(qū)別開來，同時(shí)構(gòu)建出自己獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

以輕量級挑戰(zhàn)重量級

PPG在做“減法”。除掉產(chǎn)品設(shè)計(jì)、倉儲和市場推廣由PPG負(fù)責(zé)之外，一切可以外包的環(huán)節(jié)PPG都選擇了外包。

PPG選擇了7家成衣加工商來加工生產(chǎn)，每個(gè)成衣供應(yīng)商都為PPG開設(shè)了專屬工廠，從生產(chǎn)計(jì)劃、流程、調(diào)度等工作，都由PPG進(jìn)行決策。同時(shí)在質(zhì)量把控方面，PPG公司提出質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，將質(zhì)量監(jiān)督外包給了第三方的質(zhì)量監(jiān)控公司SGS-CSTC(通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司)，PPG自己的質(zhì)檢人員也會在襯衫生產(chǎn)的前期、中期、后期去查看生產(chǎn)線和流程，但是更多的質(zhì)量監(jiān)控細(xì)節(jié)仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，向每個(gè)工廠都派駐質(zhì)檢小組，從流程、生產(chǎn)線、訂單完成情況等各個(gè)方面，SGS每天都會監(jiān)督檢查。PPG還將物流也外包了出去。

通過建立IT信息系統(tǒng)，PPG對于每個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)了有效的控制，創(chuàng)建了一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。PPG首先整合了上游的成衣加工廠資源和面料商資源，將倉儲系統(tǒng)、物流、采購和生產(chǎn)都用IT系統(tǒng)互聯(lián)互通，信息在這個(gè)閉環(huán)的供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)，一旦倉庫發(fā)出缺貨警報(bào)，采購部門會立即組織布料采購和生產(chǎn)。就如David所說“我們既不是服裝企業(yè)，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家數(shù)據(jù)中心，甚至你可以認(rèn)為是一家服務(wù)器公司。”而采用這樣的模式的效果也是顯而易見的，據(jù)悉，傳統(tǒng)服裝企業(yè)有30天的庫存，PPG通過這樣的模式，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有7天。由于PPG對于布料顏色、質(zhì)地等方面設(shè)定了范圍，而且對布料生產(chǎn)量的信息是實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的，所以可以讓布料供應(yīng)商在PPG采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令后，24小時(shí)之內(nèi)將原料直接運(yùn)送到服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時(shí)之內(nèi)批量加工，然后將成衣運(yùn)送到PPG的倉庫等待打包發(fā)放。

PPG的減法還讓整個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)也非常簡單，也讓來自市場的信息得以及時(shí)的反饋。目前，PPG的員工總數(shù)不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員。與那些傳統(tǒng)服裝企業(yè)的大規(guī)模銷售團(tuán)隊(duì)相比，PPG沒有自己的銷售團(tuán)隊(duì)，而通過PPG的IT系統(tǒng)，PPG可以及時(shí)獲得消費(fèi)者的信息。PPG的市場部通過分析這些數(shù)據(jù)，可以有的放矢的制定廣告投放和市場推廣策略。在傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，所有的信息都需要企業(yè)總部通過匯總每個(gè)零售終端收集的信息，進(jìn)行全面分析，才能得知消費(fèi)者的需求信息，但是PPG的直銷模式讓來自市場第一線的數(shù)據(jù)可以及時(shí)的反饋到市場部門，從而可以精確分析消費(fèi)者的需求并及時(shí)反應(yīng)。

商業(yè)模式的根本在于簡單，省去一切中間環(huán)節(jié)的商業(yè)模式是最能受到消費(fèi)者歡迎同時(shí)也是最能夠以較低成本獲得最大商業(yè)回報(bào)的。PPG的整個(gè)模式正是簡單的最佳體現(xiàn)，事實(shí)上，在全球領(lǐng)先的服裝企業(yè)，比如NIKE等，都采取了不設(shè)工廠、自主設(shè)計(jì)和自有品牌的策略。面對中國傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，PPG大膽“吃螃蟹”，對于中國的服裝企業(yè)來說具有非常重要的創(chuàng)新意義。而對于其他行業(yè)來說，如何構(gòu)建更加輕盈、簡單、低成本卻又受到消費(fèi)者歡迎的商業(yè)模式，或許是面對市場白熱化競爭的一個(gè)重要的思考角度。

分析師點(diǎn)評

葉匡時(shí)

臺灣中山大學(xué)企管系主任兼EMBA執(zhí)行長

PPG的商業(yè)模式類似個(gè)人計(jì)算機(jī)大廠戴爾，基本上是透過強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，連接制造商與終端消費(fèi)者，并省去了傳統(tǒng)的經(jīng)銷商或代理商。一個(gè)有趣的問題是，戴爾計(jì)算機(jī)這套模式在中國卻進(jìn)展的不甚順利，另外，惠普計(jì)算機(jī)以傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式卻于去年一舉超越戴爾而成為世界最大的個(gè)人計(jì)算機(jī)公司。戴爾的經(jīng)驗(yàn)對 PPG是否有所啟示？

戴爾計(jì)算機(jī)銷售對象以公司客戶為主，網(wǎng)絡(luò)直銷模式比較不適合個(gè)人客戶，所以，戴爾現(xiàn)在也開始通過經(jīng)銷商銷售其個(gè)人計(jì)算機(jī)。PPG的產(chǎn)品是男士襯衫，產(chǎn)品價(jià)格比起個(gè)人計(jì)算機(jī)要低得多，而且銷售對象都是個(gè)人，所以，PPG在未來的發(fā)展并不會碰到像戴爾的問題?；旧洗鳡栠€是一個(gè)產(chǎn)品商，而PPG則是一個(gè)渠道商，PPG現(xiàn)在賣的主力產(chǎn)品是男襯衫，但未來還可以賣其它的產(chǎn)品。

PPG要問自己一個(gè)最基本的問題，那就是自己核心的競爭能力在那里？別人爭相效尤時(shí)，是否有能力保持領(lǐng)先。依據(jù)西方類似企業(yè)的發(fā)展路徑來看，PPG最重要的能力是通過強(qiáng)大的IT系統(tǒng)與數(shù)據(jù)集成分析的能力，建立一個(gè)高效率的訂貨、制造、交貨的運(yùn)籌系統(tǒng)。通過IT系統(tǒng)，PPG把終端客戶、制造商、運(yùn)輸商、庫存都連結(jié)在一起。隨著市場日益增大，運(yùn)籌相關(guān)的投資強(qiáng)度，包括IT以及數(shù)據(jù)收集等工作，必需大幅加強(qiáng)，才能保持競爭優(yōu)勢。PPG的另一個(gè)挑戰(zhàn)是品牌定位，PPG并不需要建立某一特定男襯衫的品牌，而是要建立渠道品牌。要使消費(fèi)者對PPG樹立信心，只要到PPG網(wǎng)站去采購男襯衫，就可以得到一定質(zhì)量保證、迅速交貨的產(chǎn)品。所以，PPG要著力打造自己渠道品牌的形象。