培訓(xùn)管理系統(tǒng)
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減員后如何提升員工士氣
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某新開工廠一年后，生產(chǎn)進(jìn)展慢且總是出現(xiàn)質(zhì)量問題，研發(fā)的產(chǎn)品讓人看不到希望，這與當(dāng)初投資意愿嚴(yán)重不符，股東與董事會(huì)非常不滿意，但行業(yè)與市場前景很廣闊，公司總部決定對(duì)新工廠走帥換將。某HR經(jīng)過1個(gè)月精心準(zhǔn)備，第2個(gè)月實(shí)施總部決定，并大幅度減少了基層員工。減員后，新工廠員工士氣雖然沒有顯得十分低落，但留下來的一些人員中心里存在焦慮感，覺得不安全。畢竟走了很多曾經(jīng)朝夕相處的同事，大家心里多少有點(diǎn)不是滋味。
如何提升員工士氣，成為HR迫在眉睫的要?jiǎng)?wù)。
1.以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)作為安撫，解除員工疑惑。
走帥換將前，HR對(duì)新工廠上下所有人員做了精心評(píng)估，留下來的人員，屬于與公司價(jià)值觀統(tǒng)一、能在創(chuàng)業(yè)環(huán)境中與工廠一道發(fā)展、與崗位要求匹配、在過去一年中做出了業(yè)績的人。HR利用新產(chǎn)品試產(chǎn)成功的機(jī)會(huì)，召開儀式隆重的獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)，對(duì)全員進(jìn)行隆重獎(jiǎng)勵(lì)，最高2萬元，最低500元。并借獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)傳遞信息：公司對(duì)留下來的員工給予了充分的信任與厚望，相信他們能在未來創(chuàng)造更佳業(yè)績，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，提升公司發(fā)展水平。
2.改變薪酬，讓留下來的員工清楚知道回報(bào)。
以車間員工工資為例：減員時(shí)，因考慮到生產(chǎn)任務(wù)不是很充足，未按照定額編制留人，而是多減了一部分人員。但新產(chǎn)品試產(chǎn)成功，意味著量產(chǎn)到來，而量產(chǎn)就意味著要招人。
但工廠沒有決定要招新人，而是在科學(xué)計(jì)算產(chǎn)能的基礎(chǔ)上決定采用4個(gè)人的工作由2個(gè)人做，拿3個(gè)人的工資的思路，以班組為單位溝通，讓班組長自由選擇員工組成班組：凡是愿意多勞多得的員工，組成一個(gè)A班組；凡是不愿意多賺錢的員工組成另外一個(gè)B班組。A班組自由組成后，與公司簽訂協(xié)議：每月必須保質(zhì)保量保安全地完成當(dāng)月下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)；若超額完成生產(chǎn)任務(wù)，每人另外獎(jiǎng)勵(lì)500元，由車間主任以績效考核方式自行分配，但不得搞平均主義。B班組也與公司簽訂協(xié)議：每月必須保質(zhì)保量保安全地完成當(dāng)月下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)量，且不得違反公司所有規(guī)定。
實(shí)施一個(gè)月后，戲劇般發(fā)生插曲：B班組多半是寧愿工資低一點(diǎn)，也不愿意主動(dòng)加班多干活多拿錢的90后，當(dāng)他們看到HR張榜公布的A班組員工的工資比他們高出1倍多，第二天就嚷著要和A班組一樣，說：“玩雖然玩了，但是玩得沒價(jià)值，還不如多干活多賺錢?！?br>
3.以節(jié)點(diǎn)考核為準(zhǔn)，增加年度激勵(lì)獎(jiǎng)金。
HR建議董事會(huì)并獲得通過：以2012年12月31日為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，當(dāng)月產(chǎn)能達(dá)到最低目標(biāo)，全體員工年度獎(jiǎng)金為本人當(dāng)年月平均工資總額×2作為基數(shù)，以績效系數(shù)決定最終獎(jiǎng)金；當(dāng)月產(chǎn)能達(dá)到基準(zhǔn)目標(biāo)，全體員工年度獎(jiǎng)金為本人當(dāng)年月平均工資總額×4作為基數(shù)，以績效系數(shù)決定最終獎(jiǎng)金；當(dāng)月產(chǎn)能達(dá)到理想目標(biāo)，全體員工年度獎(jiǎng)金為本人當(dāng)年月平均工資總額×6作為基數(shù)，以績效系數(shù)決定最終獎(jiǎng)金；當(dāng)月產(chǎn)能達(dá)到最佳目標(biāo)，全體員工年度獎(jiǎng)金為本人當(dāng)年月平均工資總額×8作為基數(shù)，以績效系數(shù)決定最終獎(jiǎng)金。
4.拆分部門，比賽，看誰跑得歡。
將部門打散，或一分為二，比如將研發(fā)部門拆分成幾個(gè)小組，把設(shè)備部門與生產(chǎn)部融合，拆分成幾個(gè)車間，等等，同時(shí)減少管理層級(jí)，以車間、小組為單位，采取對(duì)抗賽的方式，展開競賽，最終形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的部門，淘汰、分化業(yè)績達(dá)不到的小組或車間。
5.關(guān)注軟件建設(shè)，營造良好氛圍。
一是多開展促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作與調(diào)動(dòng)積極性的文化活動(dòng)與培訓(xùn)活動(dòng)；二是讓員工發(fā)現(xiàn)并解決問題，滿足其成就感；三是使員工認(rèn)為他對(duì)公司很重要；四是從工廠總經(jīng)理開始以身作則，引導(dǎo)員工熱衷于工作；五是給員工家人寫一封信，并幫助員工解除后顧之憂；六是禁止管理者批評(píng)、責(zé)罵員工，凡是責(zé)罵、批評(píng)員工的管理者，工資降低2檔，不適應(yīng)這樣的管理風(fēng)格的，可以申請(qǐng)離職。
減員后的士氣提升，手法很多，但最為關(guān)鍵的是要堅(jiān)持一個(gè)原則：適合自己企業(yè)的，才是最有效的。盡管很多方法看起來很不錯(cuò)，但復(fù)制到自己所在企業(yè)卻不一定能夠產(chǎn)生期望的作用，說不定還會(huì)東施效顰，陷入囧境。并且，在制定策略和選擇方法前，執(zhí)行過程中，檢查提升時(shí)，一定要抓住關(guān)鍵細(xì)節(jié)，去偽存真，忽略關(guān)鍵細(xì)節(jié)，就意味著再好的策略與方法都會(huì)失效。
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來源：互聯(lián)網(wǎng)
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1.以現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)作為安撫，解除員工疑惑。
走帥換將前，HR對(duì)新工廠上下所有人員做了精心評(píng)估，留下來的人員，屬于與公司價(jià)值觀統(tǒng)一、能在創(chuàng)業(yè)環(huán)境中與工廠一道發(fā)展、與崗位要求匹配、在過去一年中做出了業(yè)績的人。HR利用新產(chǎn)品試產(chǎn)成功的機(jī)會(huì)，召開儀式隆重的獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)，對(duì)全員進(jìn)行隆重獎(jiǎng)勵(lì)，最高2萬元，最低500元。并借獎(jiǎng)勵(lì)大會(huì)傳遞信息：公司對(duì)留下來的員工給予了充分的信任與厚望，相信他們能在未來創(chuàng)造更佳業(yè)績，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，提升公司發(fā)展水平。
2.改變薪酬，讓留下來的員工清楚知道回報(bào)。
以車間員工工資為例：減員時(shí)，因考慮到生產(chǎn)任務(wù)不是很充足，未按照定額編制留人，而是多減了一部分人員。但新產(chǎn)品試產(chǎn)成功，意味著量產(chǎn)到來，而量產(chǎn)就意味著要招人。
但工廠沒有決定要招新人，而是在科學(xué)計(jì)算產(chǎn)能的基礎(chǔ)上決定采用4個(gè)人的工作由2個(gè)人做，拿3個(gè)人的工資的思路，以班組為單位溝通，讓班組長自由選擇員工組成班組：凡是愿意多勞多得的員工，組成一個(gè)A班組；凡是不愿意多賺錢的員工組成另外一個(gè)B班組。A班組自由組成后，與公司簽訂協(xié)議：每月必須保質(zhì)保量保安全地完成當(dāng)月下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)；若超額完成生產(chǎn)任務(wù)，每人另外獎(jiǎng)勵(lì)500元，由車間主任以績效考核方式自行分配，但不得搞平均主義。B班組也與公司簽訂協(xié)議：每月必須保質(zhì)保量保安全地完成當(dāng)月下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)量，且不得違反公司所有規(guī)定。
實(shí)施一個(gè)月后，戲劇般發(fā)生插曲：B班組多半是寧愿工資低一點(diǎn)，也不愿意主動(dòng)加班多干活多拿錢的90后，當(dāng)他們看到HR張榜公布的A班組員工的工資比他們高出1倍多，第二天就嚷著要和A班組一樣，說：“玩雖然玩了，但是玩得沒價(jià)值，還不如多干活多賺錢?！?br>
3.以節(jié)點(diǎn)考核為準(zhǔn)，增加年度激勵(lì)獎(jiǎng)金。
HR建議董事會(huì)并獲得通過：以2012年12月31日為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，當(dāng)月產(chǎn)能達(dá)到最低目標(biāo)，全體員工年度獎(jiǎng)金為本人當(dāng)年月平均工資總額×2作為基數(shù)，以績效系數(shù)決定最終獎(jiǎng)金；當(dāng)月產(chǎn)能達(dá)到基準(zhǔn)目標(biāo)，全體員工年度獎(jiǎng)金為本人當(dāng)年月平均工資總額×4作為基數(shù)，以績效系數(shù)決定最終獎(jiǎng)金；當(dāng)月產(chǎn)能達(dá)到理想目標(biāo)，全體員工年度獎(jiǎng)金為本人當(dāng)年月平均工資總額×6作為基數(shù)，以績效系數(shù)決定最終獎(jiǎng)金；當(dāng)月產(chǎn)能達(dá)到最佳目標(biāo)，全體員工年度獎(jiǎng)金為本人當(dāng)年月平均工資總額×8作為基數(shù)，以績效系數(shù)決定最終獎(jiǎng)金。
4.拆分部門，比賽，看誰跑得歡。
將部門打散，或一分為二，比如將研發(fā)部門拆分成幾個(gè)小組，把設(shè)備部門與生產(chǎn)部融合，拆分成幾個(gè)車間，等等，同時(shí)減少管理層級(jí)，以車間、小組為單位，采取對(duì)抗賽的方式，展開競賽，最終形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的部門，淘汰、分化業(yè)績達(dá)不到的小組或車間。
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一是多開展促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作與調(diào)動(dòng)積極性的文化活動(dòng)與培訓(xùn)活動(dòng)；二是讓員工發(fā)現(xiàn)并解決問題，滿足其成就感；三是使員工認(rèn)為他對(duì)公司很重要；四是從工廠總經(jīng)理開始以身作則，引導(dǎo)員工熱衷于工作；五是給員工家人寫一封信，并幫助員工解除后顧之憂；六是禁止管理者批評(píng)、責(zé)罵員工，凡是責(zé)罵、批評(píng)員工的管理者，工資降低2檔，不適應(yīng)這樣的管理風(fēng)格的，可以申請(qǐng)離職。
減員后的士氣提升，手法很多，但最為關(guān)鍵的是要堅(jiān)持一個(gè)原則：適合自己企業(yè)的，才是最有效的。盡管很多方法看起來很不錯(cuò)，但復(fù)制到自己所在企業(yè)卻不一定能夠產(chǎn)生期望的作用，說不定還會(huì)東施效顰，陷入囧境。并且，在制定策略和選擇方法前，執(zhí)行過程中，檢查提升時(shí)，一定要抓住關(guān)鍵細(xì)節(jié)，去偽存真，忽略關(guān)鍵細(xì)節(jié)，就意味著再好的策略與方法都會(huì)失效。
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