培訓(xùn)管理系統(tǒng)
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一分為三說考核
績效主義毀了索尼
索尼曾經(jīng)是一個輝煌的名字。1946年創(chuàng)立，是日本第一臺磁帶錄音機(jī)、第一臺晶體管收音機(jī)、世界第一臺晶體管電視機(jī)、第一臺晶體管微型錄像機(jī)的開發(fā)者，是風(fēng)行天下的特麗瓏彩電、Walkman隨身聽、PSP游戲機(jī)的制造商，甚至是中曾根首相自豪的“左臉”。索尼也曾經(jīng)是全球500強(qiáng)的前30強(qiáng)，是管理學(xué)教材中不變的創(chuàng)新楷模，是當(dāng)今如日中天的三星曾經(jīng)崇拜和追趕的標(biāo)桿。
然而如此一個神一樣的存在，近年來卻深陷危機(jī)。2001年，蘋果IPod橫空出世，風(fēng)光無限的索尼隨身聽從此一蹶不振。2003年春出現(xiàn)約9億美元的季度巨虧。2008～2010連續(xù)三個財(cái)年虧損，2011財(cái)年（2011年4月1日至2012年3月31日）更是巨虧55.69億美元。
這簡直就是丑小鴨的穿越版——鳳凰變雞。原因何在？前索尼常務(wù)董事天外伺郎（原名土井利忠）歸咎于考核。他提出了一個廣為流傳的觀點(diǎn)：績效主義毀了索尼。天外伺郎認(rèn)為，績效主義過度強(qiáng)調(diào)員工的外在動力，壓抑了內(nèi)在動力，由此導(dǎo)致激情集團(tuán)、挑戰(zhàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新的消失，最終造成索尼業(yè)績下滑。
沒有考核就等于沒有管理
據(jù)說，這句話出自大名鼎鼎的德魯克。而對此深信不疑且身體力行的，韋爾奇顯然是其中之一。這位GE前任的、被稱為天下第一的CEO，在那本教企業(yè)家如何《贏》的書里，說到：“在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評”。韋爾奇建立了一套20－70－10的考評制度：使用“坦誠、明確的業(yè)績衡量體系，有清晰的期望值、目標(biāo)和時間表，以及一個表現(xiàn)穩(wěn)定可靠的評價程序”，鑒別出20%的績優(yōu)員工、70%的績中員工和10%的績差員工，績優(yōu)者“得到大量的褒獎”，績差者“不得不離開”。
可見，GE實(shí)行的，就是不折不扣的績效主義。不同的是，GE沒有因此被毀，依然基業(yè)長青（巧合的是，索尼也是《基業(yè)長青》列出的18家愿景型公司（visionary company）之一，并且是唯一的一家非美國公司）。而且1896年有道瓊斯成份股以來，初始入選且依然健在的，僅此一家。韋爾奇認(rèn)為，區(qū)別考評制度可以給公司帶來顯著效果；不會削弱團(tuán)隊(duì)精神，反而可以給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來積極影響；此外，這套制度也不會受國家文化差異的影響，因?yàn)镚E將它推向了全球各個分部，“不論是在日本，還是在美國俄亥俄，事情都進(jìn)行得同樣順利”。
撇開GE和韋爾奇，“沒有考核就等于沒有管理”的邏輯在于：管理是通過別人或與別人一起實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；而考核是監(jiān)控目標(biāo)進(jìn)程，并據(jù)以調(diào)整后續(xù)行動，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以這個邏輯而言，沒有考核，的確可以等同于沒有管理。
禍兮福兮？
那么，績效主義到底是企業(yè)的“膿包”（王石語）？還是企業(yè)的長生藥？回答這個問題，我們需要先來看一下，什么是績效主義，除了它，還有沒有別的什么主義。
按天外伺郎的定義，績效主義是“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作?！庇靡粋€熟悉的詞兒來表述，就是工效掛鉤，或績效工資。分解開來，兩個概念，一是任務(wù)導(dǎo)向，二是物質(zhì)激勵。從這兩個概念出發(fā)，加入其對立面，人員導(dǎo)向和精神激勵，形成兩個成對維度：任務(wù)——人員導(dǎo)向，物質(zhì)——精神激勵。借助這兩個維度，就可以構(gòu)建一個兩維四分的分析框架（如圖1所示）。
由圖1可見，考核理念，或者直接稱管理理念，可分為四種，根據(jù)其特征，分別命名為：理想主義、績效主義、福利主義和田園主義。天外伺郎批判的，是績效主義；而他所崇尚的，也是索尼曾經(jīng)擁有的，是理想主義：任務(wù)導(dǎo)向加精神激勵，有激情，講奉獻(xiàn)。中國50年代的社會主義，與此類似。福利主義，有福利，沒壓力，可見于當(dāng)今的壟斷國企和政府機(jī)關(guān)部門。田園主義，有點(diǎn)像管理方格論所說的鄉(xiāng)村俱樂部，但在物質(zhì)上更簡樸，更接近老子的小國寡民，或陶淵明的桃花源。
如果把這四種理念當(dāng)作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的思路，顯而易見，沒有唯一，沒有最好，沒有放之四海而皆準(zhǔn)，有的只是契合，是權(quán)變，是南橘北枳、東鄰西施。換句話說，績效主義是禍?zhǔn)歉＃悄摪€是長生藥，因地而異，因時而異，因人而異。
天外伺郎本人技術(shù)出身，抨擊績效主義，也多從技術(shù)和技術(shù)員工的角度出發(fā)。一直以來，索尼均以創(chuàng)新為本，創(chuàng)新是它的立業(yè)根基。以至于管理學(xué)一講創(chuàng)新，必講兩個企業(yè)：3M和索尼。而績效主義與創(chuàng)新格格不入。創(chuàng)新需要長期積累，績效主義是短視的，偏愛速成；創(chuàng)新要擔(dān)風(fēng)險，績效主義迫使員工盡量追求低風(fēng)險決策；創(chuàng)新需要自由，績效主義以統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)限制了自由的范圍；創(chuàng)新在收獲成果之前，可能會有很多次失敗，但績效主義會在收獲成果之前，令失敗者出局。
大體來講，組織的四個職能領(lǐng)域：生產(chǎn)、市場、管理和技術(shù)，契合績效主義的程度依次遞減。所以，雖然索尼已不再有令人耳目一新的創(chuàng)新性產(chǎn)品，但走進(jìn)中關(guān)村各大賣場，索尼依然鋪天蓋地，品質(zhì)優(yōu)良。甚至讓你懷疑，索尼巨虧，其實(shí)是一場陰謀，就像日本失落的二十年疑似陰謀一樣?？冃е髁x在職能領(lǐng)域的適應(yīng)性差異，本質(zhì)上源于：勞動投入是體力的，還是腦力的；產(chǎn)出過程是機(jī)械的，還是有機(jī)的；最終產(chǎn)出是創(chuàng)意的，還是有形的。越接近前者，越契合績效主義。這甚至可以在一定程度上回答錢學(xué)森之問：答案是學(xué)術(shù)領(lǐng)域不適合績效主義。
人是一種懷舊的動物。古往今來，概莫能外。孔子懷念上三代，九斤老太絮叨一代不如一代。羅大佑懷念我們過早逝去、甚至未必有過的《童年》。套用一句流行語：哥懷的不是舊，是理想。童年就是一種理想，人始于理想。大大小小的組織也一樣。家庭始于愛情，企業(yè)始于愿景。但能堅(jiān)持理想的是圣人，能終于愛情的是神仙家庭，能堅(jiān)持愿景的可基業(yè)長青。所以柯林斯和波勒斯將那些基業(yè)長青的公司稱為“愿景型公司”；所以天外伺郎將理想主義時代的索尼，看作是一個“理想的工廠”，“有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛”。
然而，正像安泰離不開大地，理想也無法脫離現(xiàn)實(shí)太久。一味的理想主義，在激情消失之后，剩下的可能是假大空（國人應(yīng)該對此深有體會）。所以，隨著企業(yè)的發(fā)展，初創(chuàng)時期的理想主義也會逐步轉(zhuǎn)向績效主義。索尼的悲劇，恐怕不在于轉(zhuǎn)，而在于轉(zhuǎn)的太過，以至過猶不及?？冃е髁x的典型，富士康若說不是，想來沒人敢說是。一貫的績效主義，在提升機(jī)械效率（相對于創(chuàng)新效率）的同時，可能導(dǎo)致員工的異化，出現(xiàn)隱性怠工、破壞性生產(chǎn)，甚至N連跳等行為。所以績效主義的出路在于福利主義：富士康加薪了，請心理學(xué)家咨詢了。中國企業(yè)剛剛走出國門后，發(fā)現(xiàn)轄下的歐洲員工有點(diǎn)不可思議：竟然在周末不接老板電話、不出席老板主持的會議！印象中勤奮到過勞死的日本員工，近年來也出現(xiàn)了一點(diǎn)苗頭：拒絕加薪、拒絕升職！這讓念茲在茲的中國員工情何以堪啊！其實(shí)道理也簡單，無非是吃飽了撐的，想“家”了：田園將蕪，胡不歸？可見，考核理念在發(fā)展階段上的權(quán)變性，本質(zhì)上源于人的需求和組織滿足需求能力的發(fā)展，以及二者的互動。
管理是普適的，修身齊家治國平天下，都可以看出上述四種理念的影子。中國的前30年，是理想主義，理想到寧要社會主義的草、不要資本主義的寶。這30年，是現(xiàn)實(shí)主義，現(xiàn)實(shí)到寧在寶馬上哭、不在自行車上笑。下一個30年，希望能是福利主義、和諧社會。至于田園主義，恐怕只是奢望，因?yàn)槲覀內(nèi)鄙倬窦覉@。走在我們前面的歐洲和日本，差不多已經(jīng)過了福利主義的階段，下一步或許是二者的混合：回歸績效主義和邁向田園主義。
一分為三
何謂一分為三？考核理念已經(jīng)權(quán)變、已經(jīng)因時因人而異了，還需要一分為三嗎？需要！因?yàn)橐环譃槿粌H在于權(quán)變，還在于權(quán)變的方向和力度。一分為三在考核理念上的體現(xiàn)，可見圖2。
也許是當(dāng)今中國唯一堪稱國學(xué)大師的龐樸先生認(rèn)為，一分為三是中華文明的最大智慧，但一直不被真正和透徹理解。所謂一分為三，也即對立統(tǒng)一。其要點(diǎn)在于：（1）有A，（2）有A的對立面B，（3）AB朝著對方的方向發(fā)展。以圖2而言，任務(wù)導(dǎo)向與人員導(dǎo)向、物質(zhì)激勵與精神激勵互為對立面（孰A孰B無所謂），并處于不間斷的互相轉(zhuǎn)化之中。這樣才可以解釋，為什么福利主義會有兩個發(fā)展方向：績效主義和田園主義。當(dāng)人員導(dǎo)向朝著任務(wù)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)化成為主導(dǎo)時，福利主義回歸績效主義，而當(dāng)物質(zhì)激勵朝著精神激勵的轉(zhuǎn)化成為主導(dǎo)時，福利主義邁向田園主義。此為權(quán)變的方向。
權(quán)變的力度是指，在每一種理念類型中，同時包含著對立雙方的要素，但其合適的比例并不確定。比如，一味的理想主義和一貫的績效主義會帶來負(fù)面效應(yīng)，但并不意味著100%的物質(zhì)激勵加
%的精神激勵，或相反的組合是不合適的。相反，可能在某種情形下，這種組合恰是最佳拍檔。事實(shí)上，100～
和
～100的任何兩個數(shù)字的組合，都有可能成為最佳，關(guān)鍵是看情境。這個正是一分為三的精髓，也正是太極圖中，區(qū)分陰陽兩儀的那條S型曲線的奧義所在：其兩端，分別代表著陰陽狀態(tài)的
與100的組合。這個“三”，或這條曲線，還有另外一個顯然常被誤解的名稱：中庸。中庸的動態(tài)、精妙與難以把握，連孔子也只能慨嘆：“天下國家可均也，爵祿可辭也，白刃可蹈也，中庸不可能也。”
回過頭再看索尼，如果不是以創(chuàng)新立業(yè)（比如騰訊，甚至微軟），或者只是在生產(chǎn)、營銷甚至管理領(lǐng)域淡化理想主義，或許也不至于被績效主義毀掉。而韋爾奇之后的GE，也將公司的宣傳語，由“帶來美好生活”，改成了“夢想啟動未來”，開始突出創(chuàng)新、想象力，這，正是績效主義的短板。所以，結(jié)論是：《易》者，不易之道也。這里的“道”，可進(jìn)一步理解為：反己道而行之；或者行美國詩人惠特曼之言：“我自相矛盾？好吧，我自相矛盾?！?br>
本站網(wǎng)址：http://www.china-train.net
（轉(zhuǎn)載務(wù)必加上此鏈接）
來源：互聯(lián)網(wǎng)
索尼曾經(jīng)是一個輝煌的名字。1946年創(chuàng)立，是日本第一臺磁帶錄音機(jī)、第一臺晶體管收音機(jī)、世界第一臺晶體管電視機(jī)、第一臺晶體管微型錄像機(jī)的開發(fā)者，是風(fēng)行天下的特麗瓏彩電、Walkman隨身聽、PSP游戲機(jī)的制造商，甚至是中曾根首相自豪的“左臉”。索尼也曾經(jīng)是全球500強(qiáng)的前30強(qiáng)，是管理學(xué)教材中不變的創(chuàng)新楷模，是當(dāng)今如日中天的三星曾經(jīng)崇拜和追趕的標(biāo)桿。
然而如此一個神一樣的存在，近年來卻深陷危機(jī)。2001年，蘋果IPod橫空出世，風(fēng)光無限的索尼隨身聽從此一蹶不振。2003年春出現(xiàn)約9億美元的季度巨虧。2008～2010連續(xù)三個財(cái)年虧損，2011財(cái)年（2011年4月1日至2012年3月31日）更是巨虧55.69億美元。
這簡直就是丑小鴨的穿越版——鳳凰變雞。原因何在？前索尼常務(wù)董事天外伺郎（原名土井利忠）歸咎于考核。他提出了一個廣為流傳的觀點(diǎn)：績效主義毀了索尼。天外伺郎認(rèn)為，績效主義過度強(qiáng)調(diào)員工的外在動力，壓抑了內(nèi)在動力，由此導(dǎo)致激情集團(tuán)、挑戰(zhàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新的消失，最終造成索尼業(yè)績下滑。
沒有考核就等于沒有管理
據(jù)說，這句話出自大名鼎鼎的德魯克。而對此深信不疑且身體力行的，韋爾奇顯然是其中之一。這位GE前任的、被稱為天下第一的CEO，在那本教企業(yè)家如何《贏》的書里，說到：“在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評”。韋爾奇建立了一套20－70－10的考評制度：使用“坦誠、明確的業(yè)績衡量體系，有清晰的期望值、目標(biāo)和時間表，以及一個表現(xiàn)穩(wěn)定可靠的評價程序”，鑒別出20%的績優(yōu)員工、70%的績中員工和10%的績差員工，績優(yōu)者“得到大量的褒獎”，績差者“不得不離開”。
可見，GE實(shí)行的，就是不折不扣的績效主義。不同的是，GE沒有因此被毀，依然基業(yè)長青（巧合的是，索尼也是《基業(yè)長青》列出的18家愿景型公司（visionary company）之一，并且是唯一的一家非美國公司）。而且1896年有道瓊斯成份股以來，初始入選且依然健在的，僅此一家。韋爾奇認(rèn)為，區(qū)別考評制度可以給公司帶來顯著效果；不會削弱團(tuán)隊(duì)精神，反而可以給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來積極影響；此外，這套制度也不會受國家文化差異的影響，因?yàn)镚E將它推向了全球各個分部，“不論是在日本，還是在美國俄亥俄，事情都進(jìn)行得同樣順利”。
撇開GE和韋爾奇，“沒有考核就等于沒有管理”的邏輯在于：管理是通過別人或與別人一起實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；而考核是監(jiān)控目標(biāo)進(jìn)程，并據(jù)以調(diào)整后續(xù)行動，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以這個邏輯而言，沒有考核，的確可以等同于沒有管理。
禍兮福兮？
那么，績效主義到底是企業(yè)的“膿包”（王石語）？還是企業(yè)的長生藥？回答這個問題，我們需要先來看一下，什么是績效主義，除了它，還有沒有別的什么主義。
按天外伺郎的定義，績效主義是“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作?！庇靡粋€熟悉的詞兒來表述，就是工效掛鉤，或績效工資。分解開來，兩個概念，一是任務(wù)導(dǎo)向，二是物質(zhì)激勵。從這兩個概念出發(fā)，加入其對立面，人員導(dǎo)向和精神激勵，形成兩個成對維度：任務(wù)——人員導(dǎo)向，物質(zhì)——精神激勵。借助這兩個維度，就可以構(gòu)建一個兩維四分的分析框架（如圖1所示）。
由圖1可見，考核理念，或者直接稱管理理念，可分為四種，根據(jù)其特征，分別命名為：理想主義、績效主義、福利主義和田園主義。天外伺郎批判的，是績效主義；而他所崇尚的，也是索尼曾經(jīng)擁有的，是理想主義：任務(wù)導(dǎo)向加精神激勵，有激情，講奉獻(xiàn)。中國50年代的社會主義，與此類似。福利主義，有福利，沒壓力，可見于當(dāng)今的壟斷國企和政府機(jī)關(guān)部門。田園主義，有點(diǎn)像管理方格論所說的鄉(xiāng)村俱樂部，但在物質(zhì)上更簡樸，更接近老子的小國寡民，或陶淵明的桃花源。
如果把這四種理念當(dāng)作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的思路，顯而易見，沒有唯一，沒有最好，沒有放之四海而皆準(zhǔn)，有的只是契合，是權(quán)變，是南橘北枳、東鄰西施。換句話說，績效主義是禍?zhǔn)歉＃悄摪€是長生藥，因地而異，因時而異，因人而異。
天外伺郎本人技術(shù)出身，抨擊績效主義，也多從技術(shù)和技術(shù)員工的角度出發(fā)。一直以來，索尼均以創(chuàng)新為本，創(chuàng)新是它的立業(yè)根基。以至于管理學(xué)一講創(chuàng)新，必講兩個企業(yè)：3M和索尼。而績效主義與創(chuàng)新格格不入。創(chuàng)新需要長期積累，績效主義是短視的，偏愛速成；創(chuàng)新要擔(dān)風(fēng)險，績效主義迫使員工盡量追求低風(fēng)險決策；創(chuàng)新需要自由，績效主義以統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)限制了自由的范圍；創(chuàng)新在收獲成果之前，可能會有很多次失敗，但績效主義會在收獲成果之前，令失敗者出局。
大體來講，組織的四個職能領(lǐng)域：生產(chǎn)、市場、管理和技術(shù)，契合績效主義的程度依次遞減。所以，雖然索尼已不再有令人耳目一新的創(chuàng)新性產(chǎn)品，但走進(jìn)中關(guān)村各大賣場，索尼依然鋪天蓋地，品質(zhì)優(yōu)良。甚至讓你懷疑，索尼巨虧，其實(shí)是一場陰謀，就像日本失落的二十年疑似陰謀一樣?？冃е髁x在職能領(lǐng)域的適應(yīng)性差異，本質(zhì)上源于：勞動投入是體力的，還是腦力的；產(chǎn)出過程是機(jī)械的，還是有機(jī)的；最終產(chǎn)出是創(chuàng)意的，還是有形的。越接近前者，越契合績效主義。這甚至可以在一定程度上回答錢學(xué)森之問：答案是學(xué)術(shù)領(lǐng)域不適合績效主義。
人是一種懷舊的動物。古往今來，概莫能外。孔子懷念上三代，九斤老太絮叨一代不如一代。羅大佑懷念我們過早逝去、甚至未必有過的《童年》。套用一句流行語：哥懷的不是舊，是理想。童年就是一種理想，人始于理想。大大小小的組織也一樣。家庭始于愛情，企業(yè)始于愿景。但能堅(jiān)持理想的是圣人，能終于愛情的是神仙家庭，能堅(jiān)持愿景的可基業(yè)長青。所以柯林斯和波勒斯將那些基業(yè)長青的公司稱為“愿景型公司”；所以天外伺郎將理想主義時代的索尼，看作是一個“理想的工廠”，“有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛”。
然而，正像安泰離不開大地，理想也無法脫離現(xiàn)實(shí)太久。一味的理想主義，在激情消失之后，剩下的可能是假大空（國人應(yīng)該對此深有體會）。所以，隨著企業(yè)的發(fā)展，初創(chuàng)時期的理想主義也會逐步轉(zhuǎn)向績效主義。索尼的悲劇，恐怕不在于轉(zhuǎn)，而在于轉(zhuǎn)的太過，以至過猶不及?？冃е髁x的典型，富士康若說不是，想來沒人敢說是。一貫的績效主義，在提升機(jī)械效率（相對于創(chuàng)新效率）的同時，可能導(dǎo)致員工的異化，出現(xiàn)隱性怠工、破壞性生產(chǎn)，甚至N連跳等行為。所以績效主義的出路在于福利主義：富士康加薪了，請心理學(xué)家咨詢了。中國企業(yè)剛剛走出國門后，發(fā)現(xiàn)轄下的歐洲員工有點(diǎn)不可思議：竟然在周末不接老板電話、不出席老板主持的會議！印象中勤奮到過勞死的日本員工，近年來也出現(xiàn)了一點(diǎn)苗頭：拒絕加薪、拒絕升職！這讓念茲在茲的中國員工情何以堪啊！其實(shí)道理也簡單，無非是吃飽了撐的，想“家”了：田園將蕪，胡不歸？可見，考核理念在發(fā)展階段上的權(quán)變性，本質(zhì)上源于人的需求和組織滿足需求能力的發(fā)展，以及二者的互動。
管理是普適的，修身齊家治國平天下，都可以看出上述四種理念的影子。中國的前30年，是理想主義，理想到寧要社會主義的草、不要資本主義的寶。這30年，是現(xiàn)實(shí)主義，現(xiàn)實(shí)到寧在寶馬上哭、不在自行車上笑。下一個30年，希望能是福利主義、和諧社會。至于田園主義，恐怕只是奢望，因?yàn)槲覀內(nèi)鄙倬窦覉@。走在我們前面的歐洲和日本，差不多已經(jīng)過了福利主義的階段，下一步或許是二者的混合：回歸績效主義和邁向田園主義。
一分為三
何謂一分為三？考核理念已經(jīng)權(quán)變、已經(jīng)因時因人而異了，還需要一分為三嗎？需要！因?yàn)橐环譃槿粌H在于權(quán)變，還在于權(quán)變的方向和力度。一分為三在考核理念上的體現(xiàn)，可見圖2。
也許是當(dāng)今中國唯一堪稱國學(xué)大師的龐樸先生認(rèn)為，一分為三是中華文明的最大智慧，但一直不被真正和透徹理解。所謂一分為三，也即對立統(tǒng)一。其要點(diǎn)在于：（1）有A，（2）有A的對立面B，（3）AB朝著對方的方向發(fā)展。以圖2而言，任務(wù)導(dǎo)向與人員導(dǎo)向、物質(zhì)激勵與精神激勵互為對立面（孰A孰B無所謂），并處于不間斷的互相轉(zhuǎn)化之中。這樣才可以解釋，為什么福利主義會有兩個發(fā)展方向：績效主義和田園主義。當(dāng)人員導(dǎo)向朝著任務(wù)導(dǎo)向的轉(zhuǎn)化成為主導(dǎo)時，福利主義回歸績效主義，而當(dāng)物質(zhì)激勵朝著精神激勵的轉(zhuǎn)化成為主導(dǎo)時，福利主義邁向田園主義。此為權(quán)變的方向。
權(quán)變的力度是指，在每一種理念類型中，同時包含著對立雙方的要素，但其合適的比例并不確定。比如，一味的理想主義和一貫的績效主義會帶來負(fù)面效應(yīng)，但并不意味著100%的物質(zhì)激勵加
%的精神激勵，或相反的組合是不合適的。相反，可能在某種情形下，這種組合恰是最佳拍檔。事實(shí)上，100～
和
～100的任何兩個數(shù)字的組合，都有可能成為最佳，關(guān)鍵是看情境。這個正是一分為三的精髓，也正是太極圖中，區(qū)分陰陽兩儀的那條S型曲線的奧義所在：其兩端，分別代表著陰陽狀態(tài)的
與100的組合。這個“三”，或這條曲線，還有另外一個顯然常被誤解的名稱：中庸。中庸的動態(tài)、精妙與難以把握，連孔子也只能慨嘆：“天下國家可均也，爵祿可辭也，白刃可蹈也，中庸不可能也。”
回過頭再看索尼，如果不是以創(chuàng)新立業(yè)（比如騰訊，甚至微軟），或者只是在生產(chǎn)、營銷甚至管理領(lǐng)域淡化理想主義，或許也不至于被績效主義毀掉。而韋爾奇之后的GE，也將公司的宣傳語，由“帶來美好生活”，改成了“夢想啟動未來”，開始突出創(chuàng)新、想象力，這，正是績效主義的短板。所以，結(jié)論是：《易》者，不易之道也。這里的“道”，可進(jìn)一步理解為：反己道而行之；或者行美國詩人惠特曼之言：“我自相矛盾？好吧，我自相矛盾?！?br>
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