培訓管理系統(tǒng)
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企業(yè)培訓的十二大誤區(qū)
隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，企業(yè)和企業(yè)之間出現(xiàn)的競爭已經(jīng)逐步演變成了企業(yè)之間擁有人才的競爭，而人才除了挖現(xiàn)成的之外，還需要去通過企業(yè)培訓培養(yǎng)，然而在培訓中卻出現(xiàn)許多誤區(qū)，筆者將對這些誤區(qū)進行一一的分析。
誤區(qū)一：培訓是花費，而不是投資
這種觀點認為在技術(shù)上、設備上是投資，在員工的改變行為上，改變思想觀念上不是投資，許多老板在購買機器sa設備方面很舍得花錢，一擲錢金，但是到了培訓投資上則顯得十分小氣。掛在老板嘴邊的話，常常是：“搞培訓不如這些機器設備實在，一投進去就有回報了?！?br>
誤區(qū)二：只要一有培訓就全員參加
好不容易花了個高價錢請了個老師過來講課，如果聽得人少了不是白浪費了那么多錢嗎？干脆把全部員工都叫上，這樣花的錢也值了，這是部分企業(yè)的一種思想。其實這樣的做法是非常要不得的，培訓講究不同的受眾不同的培訓內(nèi)容和培訓方式。試想一個戰(zhàn)略管理的課堂上，企業(yè)的高層領導，中層干部，乃至一線的操作工都在聽，這會出現(xiàn)什么場面，必然是操作工聽的昏昏欲睡，毫無效果。這樣反而給企業(yè)浪費了不少的成本，為什么說浪費了成本呢？因為操作工把用在培訓的這點時間去生產(chǎn)產(chǎn)品的話，還能產(chǎn)生不少的效益呢？跑到這來培訓卻是什么經(jīng)濟價值也沒有產(chǎn)生。
誤區(qū)三：培訓是一種短期行為
這種觀點沒有把培訓當作是一個長期的系統(tǒng)工程，認為培訓是為了滿足短期的需求。這段時間執(zhí)行力不強，就培訓一下執(zhí)行力，那段時間技術(shù)出問題了，就培訓一下技術(shù)。這樣的培訓不是形成人力資本的過程，僅是把培訓當作一種活動，而不是一種戰(zhàn)略。真正要讓培訓起到效果就把培訓當作一個長期的活動來抓，作為企業(yè)的一種人才發(fā)展戰(zhàn)略來對待。
誤區(qū)四：為培訓而培訓
培訓不單是人力資源的一個模塊，它跟其他模塊的相互關(guān)聯(lián)程度非同一般。先說培訓與績效，員工進行績效考評后，必然會發(fā)現(xiàn)員工的一些不足，而這些不足其實是培訓的一個來源，再說培訓與晉升，如果一個員工要想晉升到主管的位置，那必然要經(jīng)過主管任職所需要的知識技能，管理能力的培訓，達到主管的要求和標準，我們才能將其晉升。當然培訓還與其他一些人力資源活動相聯(lián)系，總之我們做培訓不能為了培訓而培訓，要與其他的人力資源活動相互配合，這樣才能起到更好的效果。
誤區(qū)五：強迫培訓對象參加培訓
很多企業(yè)由于培訓沒有進行系統(tǒng)的進行培訓需求調(diào)查，沒有把培訓跟員工的實際相結(jié)合，導致很多員工不愿意參加培訓，于是企業(yè)不得已采取強迫員工參加培訓的方式，比如某公司就規(guī)定凡員工無故缺席培訓一次罰款100元。這樣的強制措施雖然表面上能起到一定的作用，但對培訓的效果又會產(chǎn)生很大的影響，因為被強迫而來的學員的學習動機不是很明確，處于一種應付形式，這樣的培訓必然沒有多少效果。要想解決問題的根本，一方面要引導學員轉(zhuǎn)變思想，宣傳培訓對員工自身知識能力的提升上，另一方面要進行需求的調(diào)查分析，找出員工的培訓需求點，有針對性的進行培訓。
誤區(qū)六：重知識，輕技能，重業(yè)務，輕管理
一些企業(yè)在培訓方面?zhèn)戎攸c一般集中在知識的訓練上，如公司的企業(yè)文化，職業(yè)化禮儀等方面，而對一些技能性的培訓則較少。還有一種情況就是重視業(yè)務人員的培訓，因為業(yè)務是公司的找米下鍋的部門，能為公司帶來現(xiàn)實的回報，因此對業(yè)務部門的培訓就顯得格外的重視。而不重視或者忽略了對管理能力的培養(yǎng)。這樣的結(jié)果就是員工的系統(tǒng)化訓練不強，培訓講究的是一種系統(tǒng)化。
培訓系統(tǒng)沒有很好地設計，沒有分析培訓要求，沒有對培訓原因進行評估，沒有方法、培訓環(huán)節(jié)進行研究，沒有明確的目標，沒有支持培訓的環(huán)境準備過程，沒有對培訓結(jié)果的衡量，有的教材陳舊，有的方法呆板，僅從參加培訓數(shù)量上考慮。
誤區(qū)七：新員工培訓不培訓無所謂
這種觀點認為認為新員工只要隨著時間的推延，會逐漸適應環(huán)境而勝任工作。但這種做法恰恰為新員工的流失埋下了種子，新員工剛進公司，對企業(yè)的各種人文環(huán)境不熟悉，需要有人對他進行培訓教育，尤其是一些剛畢業(yè)的學生進入企業(yè)就象一片沒有寫字的白紙，他們的各種企業(yè)價值觀，工作風格都還沒有形成，如果不加以引導。他們會不適應企業(yè)的各種文化理念，顯得無所適從，或者向偏離企業(yè)價值的方向轉(zhuǎn)變。所以我們不僅對新員工要培訓，而且還要不時的與其交流談心，了解其思想、工作狀態(tài)，這就是一些大企業(yè)對新員工的“扶上馬，送一程”的培訓思維。
誤區(qū)八：只培訓中基層，不培訓高層
這種觀點認為培訓只是針對中基層管理人員和員工的，而高層管理人員不需要培訓。其實這是不對的，高層管理人員一樣也需要學習，需要進步。只是他們的培訓的側(cè)重點不象基層管理人員和員工那樣只針對一些知識技能，基本的管理能力，高層更加側(cè)重于戰(zhàn)略管理、經(jīng)營過程控制、企業(yè)組織管理、組織行為學、心理學、社會學、人際溝通、管理方式的改變、人才培養(yǎng)等方面。
誤區(qū)九：重培訓形式，輕培訓效果
有一類企業(yè)雖然口里喊著如何重視培訓，培訓不惜重金，但培訓過后就什么也不管了。用現(xiàn)在時髦的一句話來形容這種現(xiàn)象叫做：“臺上激動、臺下沖動、回去后不動”。想想我們很多企業(yè)不就是這個樣子嗎。要想讓培訓真正的轉(zhuǎn)化為效果，那就需要建立起一套完善的培訓轉(zhuǎn)化機制，注重學習后的應用與實踐，讓培訓真正的帶來收益。
誤區(qū)十：培訓能解決一切問題
這種觀點認為培訓能解決一切的問題，企業(yè)的執(zhí)行力不高，搞個執(zhí)行力的培訓就搞定了?？傊嘤柫?，問題就解決了。
這樣的想法其實還很有一定的市場，根據(jù)我的了解不少的企業(yè)老板甚至HR都很為培訓能解決一切問題。其實培訓改變的只是員工的思維模式，做事的方式和方法，最終還是靠企業(yè)的機制去轉(zhuǎn)化。沒有可行的轉(zhuǎn)化機制與行動的方案，培訓最終也是無用的。再者說了，也不是任何問題都能通過培訓解決的，有些問題，比如企業(yè)的執(zhí)行力，除了相關(guān)的培訓外還需要企業(yè)有健全的制度，流程等。
誤區(qū)十一：出現(xiàn)問題才培訓
今日個覺得員工士氣不高，搞個如何提高員工積極性或者自動自發(fā)的培訓，明日個產(chǎn)品質(zhì)量出問題了，再整個生產(chǎn)質(zhì)量培訓。這是一種缺什么補什么的培訓方式。其結(jié)果只會造成拆了西墻補東墻。培訓是一個系統(tǒng)化的工程，也是一個長期的持之以恒的過程。我們要有預見性的進行培訓的規(guī)劃，把培訓與企業(yè)的未來戰(zhàn)略結(jié)合起來，使培訓真正適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展。
誤區(qū)十二：培訓會造成人員流失
有些老板認為培訓會造成人員的流失，這不，一位老板很氣憤的說道：“我花了那么多的錢給他出去培訓，結(jié)果倒好，培訓結(jié)束了，他一拍屁股，跳到競爭對手的企業(yè)去了。”這樣的情況也許真的在不少的企業(yè)上演過，但從不能因為有人員流失就不搞培訓了吧。培訓人員跳槽我們不能簡單的從現(xiàn)象去看，還應該從企業(yè)的用人、留人的機制上去看。企業(yè)是給員工培訓了，員工的知識技能、管理水平的確提高了，但你沒有給他安排適合他培訓后的崗位，或者沒有給適合他能力水平的薪資待遇，他看到公司的發(fā)展空間不大，培訓的知識派不上用場，恰好競爭對手提供更高的待遇，更高的職位，作為一個經(jīng)濟人，他能不走吧。所以培訓后人員流失，不一定是員工的錯，企業(yè)應該多檢討一下企業(yè)的機制究竟出現(xiàn)了什么問題。
來源：互聯(lián)網(wǎng)
誤區(qū)一：培訓是花費，而不是投資
這種觀點認為在技術(shù)上、設備上是投資，在員工的改變行為上，改變思想觀念上不是投資，許多老板在購買機器sa設備方面很舍得花錢，一擲錢金，但是到了培訓投資上則顯得十分小氣。掛在老板嘴邊的話，常常是：“搞培訓不如這些機器設備實在，一投進去就有回報了?！?br>
誤區(qū)二：只要一有培訓就全員參加
好不容易花了個高價錢請了個老師過來講課，如果聽得人少了不是白浪費了那么多錢嗎？干脆把全部員工都叫上，這樣花的錢也值了，這是部分企業(yè)的一種思想。其實這樣的做法是非常要不得的，培訓講究不同的受眾不同的培訓內(nèi)容和培訓方式。試想一個戰(zhàn)略管理的課堂上，企業(yè)的高層領導，中層干部，乃至一線的操作工都在聽，這會出現(xiàn)什么場面，必然是操作工聽的昏昏欲睡，毫無效果。這樣反而給企業(yè)浪費了不少的成本，為什么說浪費了成本呢？因為操作工把用在培訓的這點時間去生產(chǎn)產(chǎn)品的話，還能產(chǎn)生不少的效益呢？跑到這來培訓卻是什么經(jīng)濟價值也沒有產(chǎn)生。
誤區(qū)三：培訓是一種短期行為
這種觀點沒有把培訓當作是一個長期的系統(tǒng)工程，認為培訓是為了滿足短期的需求。這段時間執(zhí)行力不強，就培訓一下執(zhí)行力，那段時間技術(shù)出問題了，就培訓一下技術(shù)。這樣的培訓不是形成人力資本的過程，僅是把培訓當作一種活動，而不是一種戰(zhàn)略。真正要讓培訓起到效果就把培訓當作一個長期的活動來抓，作為企業(yè)的一種人才發(fā)展戰(zhàn)略來對待。
誤區(qū)四：為培訓而培訓
培訓不單是人力資源的一個模塊，它跟其他模塊的相互關(guān)聯(lián)程度非同一般。先說培訓與績效，員工進行績效考評后，必然會發(fā)現(xiàn)員工的一些不足，而這些不足其實是培訓的一個來源，再說培訓與晉升，如果一個員工要想晉升到主管的位置，那必然要經(jīng)過主管任職所需要的知識技能，管理能力的培訓，達到主管的要求和標準，我們才能將其晉升。當然培訓還與其他一些人力資源活動相聯(lián)系，總之我們做培訓不能為了培訓而培訓，要與其他的人力資源活動相互配合，這樣才能起到更好的效果。
誤區(qū)五：強迫培訓對象參加培訓
很多企業(yè)由于培訓沒有進行系統(tǒng)的進行培訓需求調(diào)查，沒有把培訓跟員工的實際相結(jié)合，導致很多員工不愿意參加培訓，于是企業(yè)不得已采取強迫員工參加培訓的方式，比如某公司就規(guī)定凡員工無故缺席培訓一次罰款100元。這樣的強制措施雖然表面上能起到一定的作用，但對培訓的效果又會產(chǎn)生很大的影響，因為被強迫而來的學員的學習動機不是很明確，處于一種應付形式，這樣的培訓必然沒有多少效果。要想解決問題的根本，一方面要引導學員轉(zhuǎn)變思想，宣傳培訓對員工自身知識能力的提升上，另一方面要進行需求的調(diào)查分析，找出員工的培訓需求點，有針對性的進行培訓。
誤區(qū)六：重知識，輕技能，重業(yè)務，輕管理
一些企業(yè)在培訓方面?zhèn)戎攸c一般集中在知識的訓練上，如公司的企業(yè)文化，職業(yè)化禮儀等方面，而對一些技能性的培訓則較少。還有一種情況就是重視業(yè)務人員的培訓，因為業(yè)務是公司的找米下鍋的部門，能為公司帶來現(xiàn)實的回報，因此對業(yè)務部門的培訓就顯得格外的重視。而不重視或者忽略了對管理能力的培養(yǎng)。這樣的結(jié)果就是員工的系統(tǒng)化訓練不強，培訓講究的是一種系統(tǒng)化。
培訓系統(tǒng)沒有很好地設計，沒有分析培訓要求，沒有對培訓原因進行評估，沒有方法、培訓環(huán)節(jié)進行研究，沒有明確的目標，沒有支持培訓的環(huán)境準備過程，沒有對培訓結(jié)果的衡量，有的教材陳舊，有的方法呆板，僅從參加培訓數(shù)量上考慮。
誤區(qū)七：新員工培訓不培訓無所謂
這種觀點認為認為新員工只要隨著時間的推延，會逐漸適應環(huán)境而勝任工作。但這種做法恰恰為新員工的流失埋下了種子，新員工剛進公司，對企業(yè)的各種人文環(huán)境不熟悉，需要有人對他進行培訓教育，尤其是一些剛畢業(yè)的學生進入企業(yè)就象一片沒有寫字的白紙，他們的各種企業(yè)價值觀，工作風格都還沒有形成，如果不加以引導。他們會不適應企業(yè)的各種文化理念，顯得無所適從，或者向偏離企業(yè)價值的方向轉(zhuǎn)變。所以我們不僅對新員工要培訓，而且還要不時的與其交流談心，了解其思想、工作狀態(tài)，這就是一些大企業(yè)對新員工的“扶上馬，送一程”的培訓思維。
誤區(qū)八：只培訓中基層，不培訓高層
這種觀點認為培訓只是針對中基層管理人員和員工的，而高層管理人員不需要培訓。其實這是不對的，高層管理人員一樣也需要學習，需要進步。只是他們的培訓的側(cè)重點不象基層管理人員和員工那樣只針對一些知識技能，基本的管理能力，高層更加側(cè)重于戰(zhàn)略管理、經(jīng)營過程控制、企業(yè)組織管理、組織行為學、心理學、社會學、人際溝通、管理方式的改變、人才培養(yǎng)等方面。
誤區(qū)九：重培訓形式，輕培訓效果
有一類企業(yè)雖然口里喊著如何重視培訓，培訓不惜重金，但培訓過后就什么也不管了。用現(xiàn)在時髦的一句話來形容這種現(xiàn)象叫做：“臺上激動、臺下沖動、回去后不動”。想想我們很多企業(yè)不就是這個樣子嗎。要想讓培訓真正的轉(zhuǎn)化為效果，那就需要建立起一套完善的培訓轉(zhuǎn)化機制，注重學習后的應用與實踐，讓培訓真正的帶來收益。
誤區(qū)十：培訓能解決一切問題
這種觀點認為培訓能解決一切的問題，企業(yè)的執(zhí)行力不高，搞個執(zhí)行力的培訓就搞定了?？傊嘤柫?，問題就解決了。
這樣的想法其實還很有一定的市場，根據(jù)我的了解不少的企業(yè)老板甚至HR都很為培訓能解決一切問題。其實培訓改變的只是員工的思維模式，做事的方式和方法，最終還是靠企業(yè)的機制去轉(zhuǎn)化。沒有可行的轉(zhuǎn)化機制與行動的方案，培訓最終也是無用的。再者說了，也不是任何問題都能通過培訓解決的，有些問題，比如企業(yè)的執(zhí)行力，除了相關(guān)的培訓外還需要企業(yè)有健全的制度，流程等。
誤區(qū)十一：出現(xiàn)問題才培訓
今日個覺得員工士氣不高，搞個如何提高員工積極性或者自動自發(fā)的培訓，明日個產(chǎn)品質(zhì)量出問題了，再整個生產(chǎn)質(zhì)量培訓。這是一種缺什么補什么的培訓方式。其結(jié)果只會造成拆了西墻補東墻。培訓是一個系統(tǒng)化的工程，也是一個長期的持之以恒的過程。我們要有預見性的進行培訓的規(guī)劃，把培訓與企業(yè)的未來戰(zhàn)略結(jié)合起來，使培訓真正適應公司的戰(zhàn)略發(fā)展。
誤區(qū)十二：培訓會造成人員流失
有些老板認為培訓會造成人員的流失，這不，一位老板很氣憤的說道：“我花了那么多的錢給他出去培訓，結(jié)果倒好，培訓結(jié)束了，他一拍屁股，跳到競爭對手的企業(yè)去了。”這樣的情況也許真的在不少的企業(yè)上演過，但從不能因為有人員流失就不搞培訓了吧。培訓人員跳槽我們不能簡單的從現(xiàn)象去看，還應該從企業(yè)的用人、留人的機制上去看。企業(yè)是給員工培訓了，員工的知識技能、管理水平的確提高了，但你沒有給他安排適合他培訓后的崗位，或者沒有給適合他能力水平的薪資待遇，他看到公司的發(fā)展空間不大，培訓的知識派不上用場，恰好競爭對手提供更高的待遇，更高的職位，作為一個經(jīng)濟人，他能不走吧。所以培訓后人員流失，不一定是員工的錯，企業(yè)應該多檢討一下企業(yè)的機制究竟出現(xiàn)了什么問題。
來源：互聯(lián)網(wǎng)
