培訓(xùn)管理系統(tǒng)
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新國立大學(xué)教授：企業(yè)知識的最佳利用方法
知識對企業(yè)而言是至關(guān)重要的。許多技術(shù)發(fā)明并非源自全新的思想或觀點，而是對現(xiàn)有知識進(jìn)行重組。因此，擁有龐大知識庫的公司更具創(chuàng)新能力，因為他們?yōu)椤皠?chuàng)造”新組合做了更充足的準(zhǔn)備。
什么是企業(yè)知識庫？它是個體知識要素的集合，各要素以一定方式彼此關(guān)聯(lián)。一個善于分辨并能有效重組各個有用要素的企業(yè)在制定新的解決方案方面更具創(chuàng)造力。
以杜邦公司為例，該公司以不粘性聚合物特富龍著稱。特富龍由于其不粘性特征，被廣泛應(yīng)用于廚具制造，并擴(kuò)展至抗污衣物的織物保護(hù)。將這項專業(yè)技術(shù)運(yùn)用到廚具領(lǐng)域之外，便是知識在工作中的重新組合。
在整合和共享各個部門的知識庫時，管理層必須考慮對任一部門進(jìn)行變革時將引發(fā)的連鎖效應(yīng)，也因此提高了變革的代價，所以在變革前企業(yè)必須進(jìn)行全面的分析與考量。
諷刺的是，擁有高度整合知識庫的公司往往會抵觸探索性行動，擔(dān)心這會影響現(xiàn)狀。高度整合可能加劇知識要素重組的復(fù)雜度，加大創(chuàng)新難度。
另一個極端是，公司里各個部門的知識集群完全孤立，不存在跨部門的知識組合，這也不是理想情況。銷售部門可能了解客戶的喜好，但卻沒有與產(chǎn)品開發(fā)部門分享這些信息，這家公司便無法生產(chǎn)出客戶感興趣的產(chǎn)品。
如果一個組織無法成功整合內(nèi)部知識，可能喪失許多機(jī)遇與收入來源。某個部門研發(fā)出的新技術(shù)可能能為另一部門所用，但如果各部門不相往來，那么知識就無法轉(zhuǎn)移，新技術(shù)的運(yùn)用也將受限。
為了更好地了解企業(yè)知識該整合或該獨(dú)立應(yīng)用，我們對亞洲、北美以及歐洲的半導(dǎo)體公司及其獲得的專利進(jìn)行了研究。
我們發(fā)現(xiàn)，比起完全整合或完全孤立部門知識，擁有半整合知識庫的公司能夠產(chǎn)出更多有用的發(fā)明。他們阻止變革的可能性很小，這對探索創(chuàng)新起到了鼓勵作用。相較于擁有完全整合知識庫的公司，這些公司能夠從改進(jìn)后的知識與增強(qiáng)的創(chuàng)新力中獲益。更重要的是，管理層充分認(rèn)識到部門間的相互關(guān)聯(lián)，不會采用傷害部門利益的變革。
擁有半整合知識庫的公司能夠更靈活地淘汰過時工藝，采用新技術(shù)。他們保持一定的彈性，能快速改變知識庫適應(yīng)市場需求，從而領(lǐng)先于競相模仿的對手，進(jìn)入需要不同產(chǎn)品的新市場。
這些公司是如何實現(xiàn)半整合知識庫的？如果一個公司的知識庫高度模塊化，它就能通過員工的跨部門輪調(diào)提高知識的整合度，獎勵跨知識集群的創(chuàng)新，改變研發(fā)設(shè)施的物理格局。企業(yè)應(yīng)提供場所供不同部門的研發(fā)員工互動，分享他們在各自領(lǐng)域的發(fā)現(xiàn)，研究設(shè)施不應(yīng)被遺忘在無人問津的角落。以三星公司為例，它擁有一座VIP（Value Innovation Programme價值創(chuàng)新計劃）宿舍樓，這棟樓設(shè)有各種會議室，供各部門工程師、生產(chǎn)經(jīng)理以及研發(fā)人員討論項目用。一些討論可持續(xù)一個月，甚至一年。各級上司必須書面承諾，允許下屬在VIP樓里進(jìn)行討論，直到他們解決問題為止。
反之，如果一個公司的知識庫高度整合，它可通過改變組織結(jié)構(gòu)和研發(fā)單位的地理分布，以及運(yùn)用獎勵鼓勵個人參與新技術(shù)研發(fā)項目等來提高模塊化。例如，谷歌公司為獎勵取得杰出創(chuàng)業(yè)成就的員工，特別設(shè)立了創(chuàng)始人榮譽(yù)獎，并以股票贈與的形式進(jìn)行獎勵。
新加坡以基于知識和注重研究著稱。新加坡企業(yè)從由本地與外國人才組成的人才庫中獲取極大益處。在競爭越來越激烈的情況下，保持可塑性、利用和整合從國外涌進(jìn)的各種知識庫，生成獨(dú)特的知識庫，是成功的關(guān)鍵。
Sai Yayavaram 是新加坡國立大學(xué)管理學(xué)院戰(zhàn)略與政策系的助理教授。他的研究探討科技創(chuàng)新與經(jīng)濟(jì)組織的復(fù)雜性所產(chǎn)生的影響。本項目由Sai Yayavaram與Gautam Ahuja合作研究。
本站網(wǎng)址：http://www.china-train.net
（轉(zhuǎn)載務(wù)必加上鏈接）
來源：互聯(lián)網(wǎng)
什么是企業(yè)知識庫？它是個體知識要素的集合，各要素以一定方式彼此關(guān)聯(lián)。一個善于分辨并能有效重組各個有用要素的企業(yè)在制定新的解決方案方面更具創(chuàng)造力。
以杜邦公司為例，該公司以不粘性聚合物特富龍著稱。特富龍由于其不粘性特征，被廣泛應(yīng)用于廚具制造，并擴(kuò)展至抗污衣物的織物保護(hù)。將這項專業(yè)技術(shù)運(yùn)用到廚具領(lǐng)域之外，便是知識在工作中的重新組合。
在整合和共享各個部門的知識庫時，管理層必須考慮對任一部門進(jìn)行變革時將引發(fā)的連鎖效應(yīng)，也因此提高了變革的代價，所以在變革前企業(yè)必須進(jìn)行全面的分析與考量。
諷刺的是，擁有高度整合知識庫的公司往往會抵觸探索性行動，擔(dān)心這會影響現(xiàn)狀。高度整合可能加劇知識要素重組的復(fù)雜度，加大創(chuàng)新難度。
另一個極端是，公司里各個部門的知識集群完全孤立，不存在跨部門的知識組合，這也不是理想情況。銷售部門可能了解客戶的喜好，但卻沒有與產(chǎn)品開發(fā)部門分享這些信息，這家公司便無法生產(chǎn)出客戶感興趣的產(chǎn)品。
如果一個組織無法成功整合內(nèi)部知識，可能喪失許多機(jī)遇與收入來源。某個部門研發(fā)出的新技術(shù)可能能為另一部門所用，但如果各部門不相往來，那么知識就無法轉(zhuǎn)移，新技術(shù)的運(yùn)用也將受限。
為了更好地了解企業(yè)知識該整合或該獨(dú)立應(yīng)用，我們對亞洲、北美以及歐洲的半導(dǎo)體公司及其獲得的專利進(jìn)行了研究。
我們發(fā)現(xiàn)，比起完全整合或完全孤立部門知識，擁有半整合知識庫的公司能夠產(chǎn)出更多有用的發(fā)明。他們阻止變革的可能性很小，這對探索創(chuàng)新起到了鼓勵作用。相較于擁有完全整合知識庫的公司，這些公司能夠從改進(jìn)后的知識與增強(qiáng)的創(chuàng)新力中獲益。更重要的是，管理層充分認(rèn)識到部門間的相互關(guān)聯(lián)，不會采用傷害部門利益的變革。
擁有半整合知識庫的公司能夠更靈活地淘汰過時工藝，采用新技術(shù)。他們保持一定的彈性，能快速改變知識庫適應(yīng)市場需求，從而領(lǐng)先于競相模仿的對手，進(jìn)入需要不同產(chǎn)品的新市場。
這些公司是如何實現(xiàn)半整合知識庫的？如果一個公司的知識庫高度模塊化，它就能通過員工的跨部門輪調(diào)提高知識的整合度，獎勵跨知識集群的創(chuàng)新，改變研發(fā)設(shè)施的物理格局。企業(yè)應(yīng)提供場所供不同部門的研發(fā)員工互動，分享他們在各自領(lǐng)域的發(fā)現(xiàn)，研究設(shè)施不應(yīng)被遺忘在無人問津的角落。以三星公司為例，它擁有一座VIP（Value Innovation Programme價值創(chuàng)新計劃）宿舍樓，這棟樓設(shè)有各種會議室，供各部門工程師、生產(chǎn)經(jīng)理以及研發(fā)人員討論項目用。一些討論可持續(xù)一個月，甚至一年。各級上司必須書面承諾，允許下屬在VIP樓里進(jìn)行討論，直到他們解決問題為止。
反之，如果一個公司的知識庫高度整合，它可通過改變組織結(jié)構(gòu)和研發(fā)單位的地理分布，以及運(yùn)用獎勵鼓勵個人參與新技術(shù)研發(fā)項目等來提高模塊化。例如，谷歌公司為獎勵取得杰出創(chuàng)業(yè)成就的員工，特別設(shè)立了創(chuàng)始人榮譽(yù)獎，并以股票贈與的形式進(jìn)行獎勵。
新加坡以基于知識和注重研究著稱。新加坡企業(yè)從由本地與外國人才組成的人才庫中獲取極大益處。在競爭越來越激烈的情況下，保持可塑性、利用和整合從國外涌進(jìn)的各種知識庫，生成獨(dú)特的知識庫，是成功的關(guān)鍵。
Sai Yayavaram 是新加坡國立大學(xué)管理學(xué)院戰(zhàn)略與政策系的助理教授。他的研究探討科技創(chuàng)新與經(jīng)濟(jì)組織的復(fù)雜性所產(chǎn)生的影響。本項目由Sai Yayavaram與Gautam Ahuja合作研究。
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