培訓管理系統(tǒng)
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培訓：專注忽悠
作者：逄增剛 崔建中
中國的企業(yè)培訓市場，也繼承了中國商業(yè)環(huán)境的特點——芳草萋萋、如火如荼。目前處于快速發(fā)展期，但是長草不長樹。紅火，卻也危機重重。
最顯著的是，培訓正在逐漸被異化，漸漸有了些出軌的跡象。早期的培訓問題，我們可以解釋為市場的不成熟。但今天企培亂象的問題，卻不似早期那樣簡單。
異化之一：大師遍地
常坐飛機的人，都領略過候機廳那些慷慨激昂的“機場大師”。他們或肝腸寸斷、或聲嘶力竭、或俯視眾生、或悲天憫人。再看看這幫家伙的介紹，如果生在美國，個個都可以代替奧巴馬。叫“大師”那是對他們的侮辱，現在比較流行的詞是“某某之神”。這些“神仙”們宣稱聽我一席話，就能十倍、百倍地增強經營業(yè)績或者立馬讓公司踏入世界級行列，最不濟也能讓員工不拿工資也照樣給老板玩命干活。
這是態(tài)度類培訓，機場只是冰山一角，深入到企業(yè)里“誨人不倦”才是主業(yè)。
這類培訓意識重視兩樣東西。一是感性：培訓者通過互動、游戲、講故事、看視頻等完成培訓，學員是否很High，是這類培訓的主要成功標準。
二是塑造“名師”的品牌而不是“課程”的品牌。這些大師們在從事培訓之前你從未聽過，但他們一旦入行，立馬就是名震寰宇的人物。
這很容易迎合國人“速成”的心理?？蛻粝虢鉀Q企業(yè)的問題，但是卻被這些江湖郎中的“大力丸”所誘惑。
異化之二：培訓內容，上不著天下不著地
幾個月前有一個培訓，我是主講老師。按照慣例，組織者先要上臺為講師做一番推薦。聽得我洋洋自得，但主持人最后卻話鋒一轉：“對于培訓，我們也不要寄予過高的希望，只要其中一句話、一個觀點能引起我們的深思，對我們的工作有幫助，這次培訓就算值了。”
我心里暗想：“老兄，你不是在罵我吧？”
其實，對于企業(yè)客戶來說，最期待的結果有兩個境界：學員個體行為的改變是初級境界，企業(yè)組織行為的改變是高級境界。而基礎則是課程內容本身的有效性。
國內講師的專業(yè)性近幾年確實有了長足的進步，但是與國外公司相比，差距還是非常明顯。國外培訓公司輸出的基本都是自己多年的研究成果，而國內培訓師的輸出來源常常比較隨意，來源不是管理者的“道聽途說”，就是培訓師的“巧舌如簧”，甚至是設計者的“神來之筆”。除了書本的知識，就是自己經驗。而前者適應性差，后者難以重復。能提供的基本都是某些零散、獨立的課程，之間并無緊密的邏輯關系。即使是好的課程，也只能解決單個的難題，形成不了整體的學習方案。
其原因有兩個：
一是急功近利，忙著賺眼前的錢。
人家老外三十年如一日地研究一個課程，我們一些講師一年就能出三十個課程。雷克漢姆帶領的研究小組，研究了12年、跟蹤了3500個銷售案例、跑了23個國家才研究出了SPIN的銷售模式；米勒和黑曼從二十幾歲就開始研究銷售，一直搞到耄耋之年，也不過就三個課題。他們可不是研究出來就不管了，而是每年都有發(fā)展和更新。這種科學的態(tài)度，至少目前國內培訓行業(yè)還沒有人做到。
另一個原因是培訓行業(yè)的組織模式。
中國的企培行業(yè)靠自由講師支撐了百分之七八十的知識輸出?！蔼毿袀b”模式使他們大部分精力只能放在講課上。即使想研究，也缺乏足夠的時間、資金和環(huán)境。而沒有研究，能賣的東西就剩下書本知識和自己的經驗了。
培訓的價值在于幫助學員把偶然的成功變成必然，提高成功的概率。這就需要嚴密的課程邏輯與實踐的緊密結合。而國內獨行俠的模式決定了培訓老師大都只能在點上形成突破，很難形成系統(tǒng)的培訓能力體系。
目前市場上大部分的企培公司應該叫做培訓銷售公司，而不是知識性公司。所以高價值的培訓內容還很少見，也難以提供整體的行業(yè)學習方案。
客戶有需求，講師卻沒能力或者沒精力滿足。怎么辦？窮對付吧！錢總是要賺的。所以我們經常看到這種現象：看課程大綱什么問題都能解決，聽課程內容什么問題也解決不了。
異化之三：不靠譜的教學方法
企培是典型的面向成人的學習：
成人是帶著經驗來培訓的，極少有成年人愿意改變他們的自我認知；
成人喜歡以此時此地的問題和任務為核心，討厭討論純學術問題；
成人喜歡積極和自我引導的方式，他們需要動手和犯錯誤來學習，讀和聽是遠遠不夠的。
了解了成年人學習的特點，再看一下目前國內的幾種培訓方式：
公開課：來自各行各業(yè)的一大堆人，集中在一起上課。所謂名師最喜歡如此，因為這樣賺錢最多、最快。但來自不同行業(yè)的學員肯定會有不同的問題，所以這種課不可能有針對性。最多找一些有普遍意義的問題，給一些似是而非的答案。
內訓課：這是目前企培行業(yè)用得最多的培訓形式。老師直接深入企業(yè)進行培訓，有的偶爾進入企業(yè)講一堂課；有的盯住一家企業(yè)講幾年課；有的扎根行業(yè)，在這個行業(yè)里講一輩子。這種培訓模式可以根據具體問題設置課件，有一定的針對性。
但仍以老師講課，學生聽課為主，夾雜一些練習、引導、游戲之類環(huán)節(jié)，換湯不換藥。
如果你只是被培訓，能記住的東西也就是20%，在記住和應用之間還有一個巨大的鴻溝呢！如果沒有后繼的措施，永遠也無法跨越理論與實踐當中的那道鴻溝。
行動學習：行動學習是近幾年從國外引進的一種學習方式，即找出目前企業(yè)要解決的問題，培訓師輸入結構性的知識，催化師進行引導，學員在討論、反思和質疑中達到學習的目的。這種模式將單一的培訓模式轉向了學習模式。這不是簡單的一堂課，而是一個項目，少則兩月，多則半年。主要應用于非確定性的學習內容，最終的答案不唯一。
行動學習解決了由“讓我學”到“我要學”的問題(讓學員成為主體)。但也有局限性：一是過長的周期，不菲的投資，這讓很多企業(yè)客戶望而卻步；二是國內很多企業(yè)的管理模式是權力文化，而行動學習的結果是大家集體智慧的結晶，這個結果如果和領導者不一致，就不知聽誰的；第三就是結構性知識的輸入，真正的行動學習并非是一場各抒己見的辯論會，而是一場為結果而努力的有組織的行動，培訓師雖然不提供問題的答案，但是他一定要提供解決問題的方法。
現在回過頭來看，什么是培訓的本真？也就八個字：格物致知、學以致用。前四個字的意思是交給學員正確的東西，別瞎忽悠；后四個字的意思是培訓必須落地。
來源：商界評論
中國的企業(yè)培訓市場，也繼承了中國商業(yè)環(huán)境的特點——芳草萋萋、如火如荼。目前處于快速發(fā)展期，但是長草不長樹。紅火，卻也危機重重。
最顯著的是，培訓正在逐漸被異化，漸漸有了些出軌的跡象。早期的培訓問題，我們可以解釋為市場的不成熟。但今天企培亂象的問題，卻不似早期那樣簡單。
異化之一：大師遍地
常坐飛機的人，都領略過候機廳那些慷慨激昂的“機場大師”。他們或肝腸寸斷、或聲嘶力竭、或俯視眾生、或悲天憫人。再看看這幫家伙的介紹，如果生在美國，個個都可以代替奧巴馬。叫“大師”那是對他們的侮辱，現在比較流行的詞是“某某之神”。這些“神仙”們宣稱聽我一席話，就能十倍、百倍地增強經營業(yè)績或者立馬讓公司踏入世界級行列，最不濟也能讓員工不拿工資也照樣給老板玩命干活。
這是態(tài)度類培訓，機場只是冰山一角，深入到企業(yè)里“誨人不倦”才是主業(yè)。
這類培訓意識重視兩樣東西。一是感性：培訓者通過互動、游戲、講故事、看視頻等完成培訓，學員是否很High，是這類培訓的主要成功標準。
二是塑造“名師”的品牌而不是“課程”的品牌。這些大師們在從事培訓之前你從未聽過，但他們一旦入行，立馬就是名震寰宇的人物。
這很容易迎合國人“速成”的心理?？蛻粝虢鉀Q企業(yè)的問題，但是卻被這些江湖郎中的“大力丸”所誘惑。
異化之二：培訓內容，上不著天下不著地
幾個月前有一個培訓，我是主講老師。按照慣例，組織者先要上臺為講師做一番推薦。聽得我洋洋自得，但主持人最后卻話鋒一轉：“對于培訓，我們也不要寄予過高的希望，只要其中一句話、一個觀點能引起我們的深思，對我們的工作有幫助，這次培訓就算值了。”
我心里暗想：“老兄，你不是在罵我吧？”
其實，對于企業(yè)客戶來說，最期待的結果有兩個境界：學員個體行為的改變是初級境界，企業(yè)組織行為的改變是高級境界。而基礎則是課程內容本身的有效性。
國內講師的專業(yè)性近幾年確實有了長足的進步，但是與國外公司相比，差距還是非常明顯。國外培訓公司輸出的基本都是自己多年的研究成果，而國內培訓師的輸出來源常常比較隨意，來源不是管理者的“道聽途說”，就是培訓師的“巧舌如簧”，甚至是設計者的“神來之筆”。除了書本的知識，就是自己經驗。而前者適應性差，后者難以重復。能提供的基本都是某些零散、獨立的課程，之間并無緊密的邏輯關系。即使是好的課程，也只能解決單個的難題，形成不了整體的學習方案。
其原因有兩個：
一是急功近利，忙著賺眼前的錢。
人家老外三十年如一日地研究一個課程，我們一些講師一年就能出三十個課程。雷克漢姆帶領的研究小組，研究了12年、跟蹤了3500個銷售案例、跑了23個國家才研究出了SPIN的銷售模式；米勒和黑曼從二十幾歲就開始研究銷售，一直搞到耄耋之年，也不過就三個課題。他們可不是研究出來就不管了，而是每年都有發(fā)展和更新。這種科學的態(tài)度，至少目前國內培訓行業(yè)還沒有人做到。
另一個原因是培訓行業(yè)的組織模式。
中國的企培行業(yè)靠自由講師支撐了百分之七八十的知識輸出?！蔼毿袀b”模式使他們大部分精力只能放在講課上。即使想研究，也缺乏足夠的時間、資金和環(huán)境。而沒有研究，能賣的東西就剩下書本知識和自己的經驗了。
培訓的價值在于幫助學員把偶然的成功變成必然，提高成功的概率。這就需要嚴密的課程邏輯與實踐的緊密結合。而國內獨行俠的模式決定了培訓老師大都只能在點上形成突破，很難形成系統(tǒng)的培訓能力體系。
目前市場上大部分的企培公司應該叫做培訓銷售公司，而不是知識性公司。所以高價值的培訓內容還很少見，也難以提供整體的行業(yè)學習方案。
客戶有需求，講師卻沒能力或者沒精力滿足。怎么辦？窮對付吧！錢總是要賺的。所以我們經常看到這種現象：看課程大綱什么問題都能解決，聽課程內容什么問題也解決不了。
異化之三：不靠譜的教學方法
企培是典型的面向成人的學習：
成人是帶著經驗來培訓的，極少有成年人愿意改變他們的自我認知；
成人喜歡以此時此地的問題和任務為核心，討厭討論純學術問題；
成人喜歡積極和自我引導的方式，他們需要動手和犯錯誤來學習，讀和聽是遠遠不夠的。
了解了成年人學習的特點，再看一下目前國內的幾種培訓方式：
公開課：來自各行各業(yè)的一大堆人，集中在一起上課。所謂名師最喜歡如此，因為這樣賺錢最多、最快。但來自不同行業(yè)的學員肯定會有不同的問題，所以這種課不可能有針對性。最多找一些有普遍意義的問題，給一些似是而非的答案。
內訓課：這是目前企培行業(yè)用得最多的培訓形式。老師直接深入企業(yè)進行培訓，有的偶爾進入企業(yè)講一堂課；有的盯住一家企業(yè)講幾年課；有的扎根行業(yè)，在這個行業(yè)里講一輩子。這種培訓模式可以根據具體問題設置課件，有一定的針對性。
但仍以老師講課，學生聽課為主，夾雜一些練習、引導、游戲之類環(huán)節(jié)，換湯不換藥。
如果你只是被培訓，能記住的東西也就是20%，在記住和應用之間還有一個巨大的鴻溝呢！如果沒有后繼的措施，永遠也無法跨越理論與實踐當中的那道鴻溝。
行動學習：行動學習是近幾年從國外引進的一種學習方式，即找出目前企業(yè)要解決的問題，培訓師輸入結構性的知識，催化師進行引導，學員在討論、反思和質疑中達到學習的目的。這種模式將單一的培訓模式轉向了學習模式。這不是簡單的一堂課，而是一個項目，少則兩月，多則半年。主要應用于非確定性的學習內容，最終的答案不唯一。
行動學習解決了由“讓我學”到“我要學”的問題(讓學員成為主體)。但也有局限性：一是過長的周期，不菲的投資，這讓很多企業(yè)客戶望而卻步；二是國內很多企業(yè)的管理模式是權力文化，而行動學習的結果是大家集體智慧的結晶，這個結果如果和領導者不一致，就不知聽誰的；第三就是結構性知識的輸入，真正的行動學習并非是一場各抒己見的辯論會，而是一場為結果而努力的有組織的行動，培訓師雖然不提供問題的答案，但是他一定要提供解決問題的方法。
現在回過頭來看，什么是培訓的本真？也就八個字：格物致知、學以致用。前四個字的意思是交給學員正確的東西，別瞎忽悠；后四個字的意思是培訓必須落地。
來源：商界評論
