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如何夯實ERP基礎(chǔ)？

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  從國內(nèi)企業(yè)ERP實施的效果來看，大部分是很不理想的，很多企業(yè)都是效率有所提高，但是很少看到實質(zhì)性的效益，投入與產(chǎn)出極不相稱。
    很多人說，國內(nèi)企業(yè)的ERP項目已經(jīng)步入理性與成熟階段，在我看來，這只不過是一種假象，離真正的理性與成熟，應(yīng)該還有很遠的一段距離。
    這里重點談?wù)?，企業(yè)在做ERP項目時所存在的兩個問題。
問題一、缺乏一套有效且實用的ERP實施方法
    現(xiàn)在談到ERP實施方法，大多是站在ERP廠商或者管理咨詢公司的角度去說的，卻很少有站在企業(yè)的角度來討論ERP實施方法的。正因為企業(yè)缺乏自己的實施方法，導(dǎo)致在做ERP項目的時候不知從何下手，只好把ERP項目托付給ERP廠商或者咨詢公司。從實際結(jié)果來看，這種做法并沒有幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期目標。
    好比，家長把孩子送到學(xué)校，如果身為父母沒有一套自己的教育孩子的方法和體系，而是把孩子的教育完全托付給學(xué)校，這樣能把孩子教育好嗎？答案是很難的。一個優(yōu)秀孩子的培養(yǎng)，除了學(xué)校教育之外，父母的教育方法和以身作則，起著非常重要的作用，這就是為什么同一個老師教出來的孩子，有的優(yōu)秀，有的平庸，平庸孩子的家長能怪老師沒教好自己的孩子嗎？當然不能。
    對于ERP項目也是同樣的道理，經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象，同一批顧問拿著同一套軟件去同一個行業(yè)的兩個類似的企業(yè)實施，一個效果很好，而另一個卻效果很差，原因在哪里呢？效果差的企業(yè)自身應(yīng)該要承擔主要責任。
   我們經(jīng)常講，方法對了可以事半功倍，方法錯了就只能是事倍功半，這就是為什么很多企業(yè)投入了大量的人力、物力和資金，可就是做不好ERP項目的原因，因為缺乏好的ERP實施方法。
     企業(yè)的ERP實施方法，主要包括兩部分，就是ERP實施戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略有問題，就不能做正確的事情；如果戰(zhàn)略沒有問題，但是戰(zhàn)術(shù)有問題，就不能把正確的事情做好。
    很多企業(yè)的ERP實施戰(zhàn)略是有問題的。比如有些企業(yè)一旦啟動ERP項目，就開始去找ERP廠商，去選型，這是不對的。正確的做法，應(yīng)該是先做好ERP培訓(xùn)。先把ERP培訓(xùn)做好了，才能為下一步的需求分析、ERP選型以及項目實施打下堅實的基礎(chǔ)。
    前期培訓(xùn)的另一個重要目的，就是要修正企業(yè)員工的ERP觀念，尤其是中高層管理人員的ERP觀念。通過修正觀念，進而改變各級員工的思考模式，這是把ERP實施好用好的核心基礎(chǔ)，畢竟ERP項目是一個關(guān)于人的項目，如果人的觀念和思維不改變，想做好ERP項目就真的很難。
    在企業(yè)的ERP項目中，另一個常見的戰(zhàn)略性錯誤，就是沒有培養(yǎng)好企業(yè)自己的ERP專業(yè)人員。很多企業(yè)花大把錢請一大批顧問到企業(yè)來實施ERP，認為這樣做有兩個好處，一是可以少占用業(yè)務(wù)部門的時間，二是可以把ERP項目做得更好。這是完全錯誤的做法，實際結(jié)果是，ERP廠商或者咨詢公司賺到了實施費用，并且還培養(yǎng)了自己的顧問。對于企業(yè)來說，是支付了大筆的實施費用，而自己的用戶在系統(tǒng)上線以后，卻還是兩眼一抹黑，這是企業(yè)想要的結(jié)果嗎？
    很多企業(yè)的ERP實施戰(zhàn)術(shù)，也存在很多的問題。比如如何搭建好ERP項目的組織架構(gòu)、如何組織好企業(yè)級的ERP學(xué)習、如果做好進銷存軟件網(wǎng)絡(luò)版軟件網(wǎng)絡(luò)版的選型工作、如何制訂好ERP項目的進度計劃、如何用好ERP項目的外部顧問等等，如果企業(yè)的這些實施戰(zhàn)術(shù)有問題，那么企業(yè)能把ERP實施好嗎？答案還是不能。
    總而言之，任何企業(yè)要想把ERP實施好用好，就一定要有一套自己的實施方法，一定要有一整套基于企業(yè)自己的現(xiàn)狀所制訂的ERP實施戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，而ERP廠商或者咨詢公司的實施方法，應(yīng)該只是企業(yè)自己的實施方法里面的一部分。
問題二、缺乏對ERP應(yīng)用技術(shù)的全面理解
    ERP的應(yīng)用技術(shù)，主要可以分成三部分。第一部分是計劃，主要包括銷售與運作規(guī)劃（S&OP）、主計劃（MPS）和物料需求計劃（MRP）；第二部分是流程，重點是產(chǎn)供銷三大業(yè)務(wù)流程；第三部分是財務(wù)，重點是往來賬和成本管理。
    現(xiàn)在很多企業(yè)把ERP實施的重點，放在了第二和第三部分，而忽視了最重要的第一部分。ERP的核心是什么？是最后一個字母P，也就是計劃（Plan）。忽略了計劃模塊的實施，導(dǎo)致企業(yè)上了ERP之后，只看到了工作效率的提高，卻沒有看到多少效益的提升，比如庫存水平?jīng)]有降低、生產(chǎn)缺料次數(shù)沒有減少、準時交貨率也沒有提高，為什么會這樣呢？因為只有用好了計劃模塊，才能幫企業(yè)做好這些事情。從互聯(lián)網(wǎng)運用的角度來說，如果企業(yè)沒有好的計劃，那么就很難通過互聯(lián)網(wǎng)與上下游的客戶以及供應(yīng)商，進行高品質(zhì)地溝通。
    為什么企業(yè)用不好計劃模塊呢？主要有兩個原因。
    第一個原因，中美企業(yè)管理信息化的發(fā)展道路是不一樣的。美國企業(yè)是從MRP開始，到MRPII實現(xiàn)與財務(wù)的集成，再擴展到ERP。而我國企業(yè)的管理信息化是從會計電算化開始，然后再擴展到財務(wù)加進銷存軟件網(wǎng)絡(luò)版，現(xiàn)在基本就處于這個階段。如果國內(nèi)ERP軟件的計劃功能還很不完善，自然ERP廠商就不會向客戶傳授多少計劃管理方面的知識。美國人眼中的ERP是S&OP/MPS/MRP，而我們眼中的ERP是財務(wù)加進銷存軟件網(wǎng)絡(luò)版。
    第二個原因，大部分中文ERP書籍，很少去談計劃管理。幾乎所有的中文ERP書籍，在談到S&OP/MPS/MRP的時候，都是一帶而過，僅涉及皮毛。比如我經(jīng)常會談到美國ERP顧問寫的兩本書，一本是John F. Proud寫的《Master Scheduling》，最新是第三版，將近700頁的篇幅，只談一個話題，就是告訴企業(yè)如何去用好主計劃。另一本是Carol Ptakis寫的《Orlicky’s Material Requirements Planning》，在2011年已經(jīng)更新到最新的第三版。在國內(nèi)很多人大呼MRP不實用的時候，美國人卻把這本經(jīng)典的MRP書籍更新到了第三版，是MRP真的不好用嗎？應(yīng)該是我們不知道怎么用吧。介紹S&OP的書籍，美國市場上就更多了。反觀我們自己，關(guān)于中文的介紹S&OP/MPS/MRP的書籍或者資料有多少呢？應(yīng)該是鳳毛麟角了，這就是差距，我們還需要自欺欺人嗎？
    怎樣解決企業(yè)在ERP項目上存在的這兩個問題呢？關(guān)鍵還是要學(xué)習。
    企業(yè)自己去摸索這些ERP實施方法或者ERP應(yīng)用技術(shù)，是不現(xiàn)實的，只會浪費企業(yè)的時間與金錢。

發(fā)布：2007-04-16 11:00    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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