手機銷售管理軟件與營銷：渠道管理

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通常來說，企業(yè)選擇自建或自營渠道需要具備一定的條件。如：品牌具有一定號召力，擁有較為忠誠的目標消費群，銷量穩(wěn)定且利潤空間豐厚等等。而且，還要能夠達到一定的規(guī)模，才能使廠商在配送和運營環(huán)節(jié)的成本實現(xiàn)最優(yōu)。近日，關于TCL移動即將進行渠道變革的消息再次見諸報端。據(jù)稱，TCL手機由各地分公司直供的自營渠道模式將被逐漸取消，取而代之的則是對經銷商的重新倚重。

這和TCL移動在一年多以前的渠道動作相比，來了個180度的大轉彎。在當時，該公司正在嘗試把省地級經銷商砍掉，由在各地的分公司進行自營。

事實上，自成立以來，TCL移動的渠道模式就一直經歷著不斷的調整。熟悉TCL發(fā)展的人都知道，它曾經憑借所謂“混合式渠道營銷策略模式”，在國產手機中坐上頭把交椅。1999年最初成立時，作為后來者的TCL手機，沒有像幾大洋品牌——諾基亞、摩托羅拉等那樣采用市場通行的從總經銷商，到二三級批發(fā)商，再到零售店的單一渠道模式；而是憑借其在家電渠道操作中的經驗，一邊自建全國經銷網(wǎng)絡，一邊尋找代理商和包銷商。雙管齊下，用大約四年的時間成為了中國本土手機的第一品牌。

此后，TCL的渠道就開始了2005年“放棄經銷商，專注自營”的一變，以及目前“放棄自營，倚重經銷商”的二變。

渠道管理，“造船”還是“借船？”這是一個問題。

判斷一個好的手機銷售管理軟件渠道有公認的標準：應該是流轉通暢、成本合理的，同時還要有利于企業(yè)將自己的營銷政策和品牌戰(zhàn)略順利貫徹到終端。而企業(yè)究竟應當采取什么樣的渠道模式，并沒有放諸四海而皆準的原則。通常需要根據(jù)企業(yè)所處的不同市場時期，從成本、效率、風險等幾個方面加以考慮。

以TCL移動為例，2003以及2004上半年手機市場還處于利潤豐厚的時期，根據(jù)03年業(yè)績顯示，TCL手機的年度凈利潤比本土品牌中的第二名要高出1億多元。此時，企業(yè)管理層關注的是完善自營的手機銷售管理軟件網(wǎng)絡。自己承擔物流成本，零售終端的資金直接轉賬到公司本部，然后本部直接發(fā)貨到分公司經營部，再到零售店。這樣產品能夠更暢通、更及時地推向市場，以贏得商機。同時，自建渠道，使廠商在防止跨區(qū)竄貨，管理市場秩序以及掌控手機銷售管理軟件價格等方面都能擁有更大的話語權。

而04年下半年到05年以來，本土手機品牌份額一再萎縮，利潤空間也逐漸薄弱。在產品利潤和銷量都不盡如人意的情況下，還要支撐自營渠道的管理和維護費用，無疑是一個沉重的負擔。根據(jù)第一財經日報的報道，TCL手機華南地區(qū)某手機銷售管理軟件經理曾表示：以前每個月有一億元左右的收入，足以支撐各地的分公司。而現(xiàn)在利潤下滑，公司因此考慮壓縮渠道成本，以便將更多的資源投入到研發(fā)和生產環(huán)節(jié)。因此，TCL移動將全國二十多家分公司的人員大幅消減，并重新啟用經銷商的做法是可以理解的。不可否認，由于規(guī)模優(yōu)勢和流通配送環(huán)節(jié)的專業(yè)經驗，選擇全國代理商的運作成本要低得多。

從市場現(xiàn)狀來看，目前選擇這種方式的企業(yè)，大多是一些具有足夠經濟實力，并且管理經驗相對成熟的企業(yè)，本身話語權較強。比如家電行業(yè)中，敢冒天下之大不韙與國美、蘇寧等大賣場分手，堅持自建專賣店渠道的格力電器；以及快速消費品行業(yè)中，嚴格控制經銷商進行獨家代理，完全忠誠的百威啤酒，都是這一類型。

無論是自建手機銷售管理軟件渠道的“造船”，還是借助代理商、經銷商渠道的“借船”，都各有利弊。根據(jù)市場競爭的現(xiàn)狀，選擇最合適的，才是最有效的。

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