面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)企業(yè)如何破解IT外包困局

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目前全球IT業(yè)都正為受到金融危機(jī)造成的經(jīng)濟(jì)低迷煩惱，許多公司凍結(jié)了新外包業(yè)務(wù)的發(fā)放，這讓IT外包產(chǎn)業(yè)苦不堪言。據(jù)Gartner公司統(tǒng)計(jì)，今年價(jià)值10億美元或者更高的IT外包交易下降了67%。

隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響日益嚴(yán)重，企業(yè)會更加專注于自己的核心業(yè)務(wù)，更關(guān)注成本控制。這也必然會迫使CIO將IT業(yè)務(wù)外包出去時(shí)需要更小心謹(jǐn)慎，只外包那些適合外包的業(yè)務(wù)，而留下那些不適合外包的。面對雪上加霜的低迷市場，如何作出英明的IT外包決策是CIO一個(gè)考驗(yàn)。

一.經(jīng)濟(jì)危機(jī)下IT外包的使命

外包(Outsourcing)是指企業(yè)利用外部的專業(yè)資源為己服務(wù)，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力乃至增強(qiáng)自身應(yīng)變能力的一種管理模式。當(dāng)然，IT外包雖好，但也并非所有企業(yè)都能做，也不是所有企業(yè)都需要去做。

外包的常見動因包括：專注核心業(yè)務(wù)、加強(qiáng)IT機(jī)動性、獲取專業(yè)技能或者新能力、以及IT服務(wù)質(zhì)量升級等。雖然所有這些目標(biāo)都是合理的，但如果CIO在與外包服務(wù)商合同談判時(shí)，迫于經(jīng)濟(jì)壓力下為了最大限度地降低成本，那么這些目標(biāo)就會被遺忘。例如，IT部門本應(yīng)該重新將重點(diǎn)放在關(guān)鍵業(yè)務(wù)的優(yōu)勢服務(wù)和創(chuàng)新上，為業(yè)務(wù)部門提供較高的IT戰(zhàn)略價(jià)值。在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，這更應(yīng)該是每位CIO更迫切想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但是如果CIO迫于成本削減壓力下，CIO就可能沒有時(shí)間或預(yù)算來實(shí)施這種轉(zhuǎn)變。

因此，盡管存在許多挑戰(zhàn)，包括技術(shù)資源的匱乏、企業(yè)內(nèi)部的成本問題，但是應(yīng)該外包的IT業(yè)務(wù)還是要外包。外包通常還有兩個(gè)好處，一是它可以促進(jìn)成本節(jié)約，如把不重要的資產(chǎn)(數(shù)據(jù)中心、大型主機(jī)、寬帶網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器和海量存儲設(shè)備等)外包以后，企業(yè)核心資產(chǎn)的回報(bào)率就會大大提高。二是可以釋放更多人力，使他們能夠投入到更為重要的業(yè)務(wù)支持和創(chuàng)新的工作中去，使到公司擁有更靈活的IT能力和理專業(yè)性技能。

二.經(jīng)濟(jì)不景時(shí)，IT外包特點(diǎn)的轉(zhuǎn)變

在公司業(yè)務(wù)拓展和IT成本削減的雙重壓力下，許多公司CIO還是選擇了IT外包。張力是一家公司的CIO，他表示他們并非是在跟風(fēng)行事，而是在做出這一決策之前經(jīng)過了長期慎重的考慮。張力認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)不景時(shí)，IT外包主要有這幾點(diǎn)特點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。

(1)最大轉(zhuǎn)變是：IT外包后要更專注核心能力發(fā)展

對于CIO來說，節(jié)約成本不再是外包的最大好處之一。目前，許多公司正把IT戰(zhàn)略價(jià)值和市場開拓看作是外包的首要益處。張力公司有兩個(gè)IT部門：戰(zhàn)略部門和非戰(zhàn)略部門。前者由CIO和兩名IT員工組成，他們負(fù)責(zé)處理公司的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)分析、信息分析、規(guī)劃管理。非戰(zhàn)略IT部門具體是管理應(yīng)用系統(tǒng)、服務(wù)器、存儲器以及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)服務(wù)等。IT外包的目的是提高公司的運(yùn)作效率并最終獲得競爭優(yōu)勢。因此，張力把公司所有的被認(rèn)為不體現(xiàn)核心競爭力的IT業(yè)務(wù)就都被外包給了，只保留了精干的IT團(tuán)隊(duì)用來監(jiān)督，協(xié)助外包商的服務(wù)。

在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，這個(gè)轉(zhuǎn)變意味著什么?張力表示：通常我們只看到在IT業(yè)務(wù)和項(xiàng)目方面15%到高達(dá)30%的成本節(jié)省率。但是，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)選擇外包不單是為了絕對的節(jié)省，而是為了更多的創(chuàng)收，尋求新的營商方式以及開拓市場的時(shí)機(jī)。IT業(yè)務(wù)外包的真正意義是對于企業(yè)非核心事務(wù)的進(jìn)一步壓縮，利用專業(yè)化分工以更低的價(jià)格，得到更為專業(yè)和靈活的IT應(yīng)用和服務(wù)。

(2)IT外包合同趨向更細(xì)致和量化

如在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，外包可以使IT部門將更多精力集中到具有戰(zhàn)略性意義的高潛能項(xiàng)目上。因此，一個(gè)成功的外包合同源于對其需求提前做出準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)，一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)查將有助于界定工作范圍、創(chuàng)建服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、以及確定適當(dāng)?shù)膬r(jià)格。如果不知道需要外包多少業(yè)務(wù)，或者要外包什么業(yè)務(wù)，將很難界定工作范圍。價(jià)格低廉的供應(yīng)商未必是最好的選擇，放在第一位最重要的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是看供應(yīng)商的解決方案是否能滿足需求。

目前，大多數(shù)企業(yè)的IT外包合同內(nèi)容非常簡單，只簡單說明針對哪些系統(tǒng)提供維護(hù)服務(wù)，全年花多少錢，派多少人常駐等。當(dāng)在IT成本嚴(yán)格控制時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)是：如果需要削減成本的話，外包商提供什么樣的服務(wù)水平才能讓業(yè)務(wù)部門滿意?到目前為止，大多數(shù)IT外包合同對以上內(nèi)容沒有非常明確的定義。面臨這樣的挑戰(zhàn)，IT外包雙方都要突破原有管理模式，尋找新的發(fā)展方向。例如，外包內(nèi)容更細(xì)致化、量化，明確提出IT外包商該做些什么，并把這些服務(wù)項(xiàng)目放進(jìn)服務(wù)合同中，改變以往粗放式的合同。

(3)過渡階段的挑戰(zhàn)：更基于成本考慮

選擇正確的過渡經(jīng)濟(jì)模式是很重要的一個(gè)事情。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，許多公司第一反應(yīng)就是削減IT基礎(chǔ)設(shè)施的成本。過渡階段應(yīng)以節(jié)約成本，獲得經(jīng)濟(jì)效益為至關(guān)重要。在一項(xiàng)調(diào)查中，將信息技術(shù)外包(全部或部分)的公司宣布他們平均能節(jié)省9%的成本。毫無疑問，外包企業(yè)獲得的利益來自外包商的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和外包商的專業(yè)技能。一方面，信息技術(shù)供應(yīng)商可以在多個(gè)客戶之間共享硬軟件、人力資源和知識，從而使他們在固定成本投入上更加節(jié)約。另一方面，是他們可以通過批量購入硬件和軟件而獲得更多的折扣。

借用IBM的一句廣告宣傳是：在你需要電的時(shí)候，你并不需要去建一個(gè)電廠，你只需與電力公司聯(lián)系一下就可以了。最直白的比喻張力認(rèn)為還有，在基礎(chǔ)成本削減時(shí)當(dāng)需要用車的時(shí)候，租一輛車而不是去買一輛車，更不需要自己一手一腳去造一輛車。這樣想要換車的時(shí)候，可以以最低的成本換輛最新款、性能更好的車。

(4)小心成本節(jié)余的陷阱

很多外包商都會確保外包價(jià)格看上去很好，其實(shí)不然。在啟動外包項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)也許希望外包提供商能提供企業(yè)無法自行獲取的規(guī)模效益。外包提供商甚至?xí)岢鍪召徎A(chǔ)設(shè)施，這樣企業(yè)能得到一些現(xiàn)金，但不再擁有這些基礎(chǔ)設(shè)施。所有這些都使合同在第一年看上去非常吸引人，但是企業(yè)只是一次地得到了現(xiàn)金和資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓優(yōu)勢。到了第二或第三年，這些“效益”被遺忘了，外包關(guān)系的價(jià)值就會開始流失。

Gartner從外包調(diào)查中得到的關(guān)鍵結(jié)果是，成本節(jié)余是企業(yè)進(jìn)行外包的主要?jiǎng)右蛑?。但是，把太多重點(diǎn)放在成本節(jié)余上通常會導(dǎo)致外包的結(jié)果不盡如人意。因?yàn)樵S多節(jié)余都是不可持續(xù)的，或者永遠(yuǎn)都不可能真正實(shí)現(xiàn)的。在IT外包初期，外包提供商會有目的地在簽訂合同時(shí)只收取成本價(jià)或者獲取微薄的利潤，真正的目的是在購買市場份額。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變壞時(shí)，這些只獲取微薄利潤的外包服務(wù)商就會開始變卦并且簽訂更新的、利潤額更高的合同，而手里拿著老合同的企業(yè)將發(fā)現(xiàn)自己很難再得到供應(yīng)商當(dāng)初承諾的高品質(zhì)服務(wù)和關(guān)注度。雖然這些老合同在第一年為企業(yè)省了錢，但是它們現(xiàn)在不會再為企業(yè)省錢了。有許多IT外包關(guān)系還在走這條危險(xiǎn)之路，我們看到歷史在重演，但這些關(guān)系不會長久，雙方都將遭受痛苦。此類外包合同在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，應(yīng)該要被重新調(diào)整。

三.CIO破冰IT外包困局的關(guān)鍵步驟

經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴人們一個(gè)道理：術(shù)業(yè)有專攻，讓專業(yè)人專注做擅長的事情將收獲更大。IT外包讓CIO看到了專攻的切實(shí)好處，讓公司集中精力做核心業(yè)務(wù)，而把IT維護(hù)交給更專業(yè)的IT公司。盡管IT外包多年來一直以不同的面貌活躍于企業(yè)之間，卻鮮有CIO能真正掌握如何破冰IT外包的困局。事實(shí)上，很多CIO還在不斷地作出一些糟糕的決策，給企業(yè)價(jià)值帶來了不必要的破壞。

(1)發(fā)現(xiàn)價(jià)值，追隨價(jià)值

外包能帶來財(cái)務(wù)收益、經(jīng)濟(jì)收益、會計(jì)收益、企業(yè)核心競爭力提高等很多潛在優(yōu)勢。但外包既不是企業(yè)的默認(rèn)選擇，也不是包治百病的靈藥。個(gè)別公司甚至把所有的IT業(yè)務(wù)都外包出去，希望能迅速削減成本，還有一些企業(yè)在缺乏有力的商業(yè)理由的情況下，就決定將某些特定業(yè)務(wù)外包出去。它們在一開始就不知道自己能獲得多大的潛在收益，這是不明智的。

要了解企業(yè)究竟能從外包中獲得多大的合理收益，CIO需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況、需求對情況進(jìn)行分析。尤其要對成本，特別是那些隱性成本進(jìn)行仔細(xì)分析，如外包過渡、管理、終止的成本。事實(shí)上，一筆外包交易的認(rèn)知價(jià)值和它的真實(shí)價(jià)值之間可能相去甚遠(yuǎn)。CIO要對整個(gè)IT體系有規(guī)劃，要認(rèn)識到并非所有的IT業(yè)務(wù)都適合外包。只有應(yīng)用軟件開發(fā)、支持、管理和基礎(chǔ)設(shè)施比較適合外包，而IT戰(zhàn)略、治理和架構(gòu)則不應(yīng)該全部外包出去，即使只對其中的部分業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，也要小心行事。

(2)即使進(jìn)行IT外包，但仍責(zé)無旁貸

主動管理外包事務(wù)，加強(qiáng)對外包合同的管理，對于CIO來說至關(guān)重要。由于外包關(guān)系只是一種合作關(guān)系，CIO首要任務(wù)通常是堅(jiān)守其底線。如果CIO沒有一支核心技術(shù)隊(duì)伍能對外包服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行檢查，CIO就會將公司及外包伙伴共同置于失敗的險(xiǎn)境中。因此，CIO必須牢牢掌握監(jiān)督控制權(quán)，IT外包能把操作外包，但責(zé)任則是永遠(yuǎn)不能外包的。

(3)消弭外包的潛在風(fēng)險(xiǎn)

控制外包風(fēng)險(xiǎn)不等于是風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)消逝。這里CIO還需要知道一些常用的法則，爭取讓風(fēng)險(xiǎn)“小事化了”，降低外包風(fēng)險(xiǎn)的危害。對于風(fēng)險(xiǎn)，CIO要有一套合理的評估方法，這是很重要的。只有充分了解外包的目標(biāo)才會降低風(fēng)險(xiǎn)，這對公司保持在未來的競爭地位有相當(dāng)大的幫助。例如，合同簽訂和外包啟動前，雙方應(yīng)就外包的工作范圍達(dá)到明確的一致。這包括外包需求、所有要完成的任務(wù)以及完成任務(wù)的基礎(chǔ)條件，雙方都要一清二楚。否則，外包實(shí)施時(shí)會有很多不清楚的地方，驗(yàn)收時(shí)將會出現(xiàn)由于范圍理解不一致而帶來的很多麻煩。

(4)服務(wù)協(xié)議盡可能地詳盡

這個(gè)建議本身已說得很清楚，但CIO若不提詳盡的服務(wù)協(xié)議，就顯得草率了。外包協(xié)議和說明越是詳盡和便于衡量，就越是成功在望。CIO應(yīng)確保能清晰地闡述外包目標(biāo)和IT衡量指標(biāo)。力求在任何一份外包合同中納入一條支配性原則：無論服務(wù)水準(zhǔn)是否已經(jīng)詳盡界定，外包方提供的服務(wù)都必須成本較現(xiàn)在更為低廉，而水準(zhǔn)超過已有的服務(wù)。否則就得問自己--在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，為什么還要選用這個(gè)外包商呢? （IT專家網(wǎng)）