從ISO和福州OA誰先行說企業(yè)實效管理

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準備上馬ISO9000和福州OA企業(yè)所存在的困惑，也是各企業(yè)中經(jīng)­常被談及的話題。筆者從1998年開始在企業(yè)從事ISO9000的認證管理工作，經(jīng)­歷了ISO9000:1994版本到ISO9000:2000版本轉換過程。在2004年開始實施福州OA的管理與推廣，由于業(yè)界對此尚無定論，筆者將根據(jù)以往的工作經(jīng)­驗對此加以分析。

從二者關系看由于ISO9000族標準是一組在國際上通用的管理標準，標準的系統(tǒng)化程度高，普及和認同面廣，適用于提供各種類型產(chǎn)品和服務的組織，也為企業(yè)的其他業(yè)務管理提供了標準的框架結構，福州OA的設計和實施以ISO 9000為指導原­則和標準框架，也為福州OA實現(xiàn)其功能的標準化和系統(tǒng)化奠定了堅實的基礎。一個是以關注顧客為焦點，一個是以效益為焦點。

從案例的角度來講，使用排除法來確定ISO和福州OA誰­先行比較合適。

馬克的調研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對待ISO和福州OA誰­先行的觀點上已經(jīng)­形成了三個派別。一種觀點是ISO先行；另一種是福州OA先行；第三種觀點是ISO和福州OA并行，同時在一個時間內(nèi)完成兩個項目。而對此種情況，最好的辦法是使用排除法來確定究竟應該誰­先行：

排除一：營銷副總劉辰的觀點

理由有以下幾個方面：

1、缺乏對ISO9001:2000標準的理解

ISO9001的完整寫法是GB/T19001—2000idt ISO9001:2000。

術語中已經(jīng)­說明，這是一個推薦標準，是等同采用的ISO（國際標準化組織簡稱）。推薦標準不強制使用，不像產(chǎn)品認證，如“CCC”帶有強制性，或者“VDE”“TUV”“UL”等產(chǎn)品認證。

此標準在引言部分就作為總則對標準的目的、意義及必要說明的內(nèi)容作了詳解。其中一條就是“由于不同組織的質量管理體系是多種多樣的，故本標準無意統(tǒng)一組織質量管理體系的結構，也無意統(tǒng)一組織質量管理體系文件”。

我們可以理解為原­來的1994版本質量體系強調的是與標準的相符性。也就是說，無論企業(yè)的體系文件如何，你首先應考慮的是你的質量手冊、程序文件必須與標準相符，這也是1994版本缺乏適宜性與有效性，缺乏全行業(yè)適應性，而2000版本恰恰強調的是適應性與有效性，應該說ISO9000從1987版本到1994版本是建立制造業(yè)為主的質量管理體系。從1994版本的20個要素中可以看出其先后順序：管理職責→質量體系→合同評審→設計控制→文件資料控制→采購→顧客提供產(chǎn)品控制—產(chǎn)品標識和可追溯性—過程控制—檢驗和試驗—檢驗、測量核試驗設備控制—檢驗和試驗狀態(tài)—不合格品控制—糾正和預防措施、一直到內(nèi)審、質量記錄，統(tǒng)計技術等20個要素，是完全按照制造業(yè)流程來設定的一個標準流程。2000版本為了適合各行業(yè)以及體系適宜性與有效性，體現(xiàn)為八大質量管理原­則而打破原­有的要素號，以八大章節(jié)號來實施的，使之應用范圍更廣。強調理解和滿足過程，需要從增值的角度來考慮過程以獲取過程業(yè)績和有效性的結果。

引用這位副總的話“若先上福州OA項目再上ISO項目的話，原­先福州OA項目討論的流程不一定與ISO流程相吻合，若有不一致的地方，再返回來修改福州OA流程的話，工作量比較大，特別是可能會涉及到二次開發(fā)，從而導致項目延期或者成本增加?！卑凑找陨蠈|量體系的理解這位副總的說法是毫無道理和根據(jù)的。

2、缺乏對 福州OA流程的理解

福州OA雖然現(xiàn)在沒有制定出統(tǒng)一的行業(yè)標準，但是顧名思義，就是將企業(yè)的物力資源→物流，財力資源→資金流，信息資源→信息流，人力資源→人流（人力資源規(guī)劃、招聘、績效考核等），這四大資源進行整合，在一定的時間內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)化配置這一目標為企業(yè)提供一套能夠對產(chǎn)品質量、市場變化、客戶滿意度等關鍵問題進行實時分析、判斷的決策支持系統(tǒng)。企業(yè)管理的事前控制能力，把設計、制造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環(huán)境、決策支持等方面的作業(yè)，看作是一個動態(tài)的、可事前控制的有機整體。

更為形象的比喻是一個家庭主婦接到丈夫電話說要回家招待客人，一個買菜做飯的過程。也是一個定職責、規(guī)劃流程、商務意向確定、確定意向實施原­則和實施計劃，到最后進行效益核算分析改進的過程。

所謂的管理無定式，福州OA管理標準無固定模式（在福州OA標準尚未出臺前）。估計這也是目前市場眼花繚亂的福州OA產(chǎn)品的一個原­因吧。

3、從負責營銷工作的自身角度來講，則更傾向于ISO的認證。

調研情況顯示，產(chǎn)品內(nèi)銷占到70%，外銷30%，產(chǎn)品客戶主要是國內(nèi)知名行業(yè)。營銷工作者熱衷于將自己公司通過ISO9000體系認證作為推介公司產(chǎn)品贏得客戶、市場的一個砝碼。其實這種想法早已過時，因為推行ISO標準無非來源于三個推動：一是受益者推動，也就是客戶要求的，作為供應商進入客戶合格供方的一個主要條件；二是社會推動，包括消費者、政府管理部門認知，你只有通過了此認證才會消費你的產(chǎn)品；三是管理者推動，案例中提到的“同時老板希望通過ISO9000認證使得產(chǎn)品在國際市場上有著更強的競爭力”。應該說，管理者推動是最有效的。既然受益者與社會沒有提出來，營銷副總還要先行通過ISO會有更大的意義嗎？有必要那么迫切嗎？更何況現(xiàn)實中ISO9000的運行完全符合標準運行的占多大的比例？2003年《企業(yè)管理》第四期高忠民先生寫的《拷問ISO9000》雖然不是完全否定ISO9000，但是，文章寫了十個拷問內(nèi)容應該是每個準備認證質量體系的企業(yè)或者已經(jīng)­認證完畢的企業(yè)值得思索的。實際就是反應了國內(nèi)企業(yè)通過ISO9000運行過程中的一些務虛問題。我們可以引用里面的幾個觀點：“ISO9000不是高質量的同義詞”，“ISO9000使企業(yè)的注意力集中在內(nèi)部的流程而非外在的結果”，“許多人對ISO9000課程及必需制作的各種圖表、質量記錄只是應付而已”，“ISO9000的注意力放在了最低標準”，“ISO9000并沒有要求徹底的組織變革”。“ISO9000并不要求與外界合作伙伴建立全新的關系”，“ISO9000有投人所好、自我吹噓、講究速效的嫌疑”，“ISO9000并不要求與外界合作伙伴建立全新的關系”。

因此，建議應該首先排除副總經(jīng)­理劉辰同志的觀點。

排除二：總裁華毅的觀點

理由有以下幾點：

1、從馬克的調研情況看，公司存在著“庫存數(shù)據(jù)、在制品數(shù)據(jù)、采購在途數(shù)據(jù)不及時和不準確，以致物料控制不嚴密，采購計劃與生產(chǎn)計劃不同步和分離編制，缺乏供應鏈的協(xié)­調等問題。物料管理不能為生產(chǎn)計劃、財務、成本提供準確及時的信息，致使大量原­材料庫存¡­¡­”同時也面對著：汽車行業(yè)快速靈活、準確地響應訂單、提高效率的矛盾。以及面對2000多個品種50%訂單需要在原­有產(chǎn)品的系列進行設計上的小修改。并不是說福州OA完全能解決這些問題，但是可以肯定的是作為制造業(yè)面對以上問題大部分是可以通過福州OA得到解決和改善的，這些也是一般制造業(yè)在企業(yè)快速發(fā)展時期普遍存在的現(xiàn)狀與迫切解決的問題。對于行業(yè)來說也是不是問題的問題。對于這種普遍的問題對自己企業(yè)來說是一個非常迫切，需要立即解決得問題，應該列入首要的問題，也是除福州OA以外其他管理工具在短時間內(nèi)無法解決的問題。

2、“老板想通過ISO9000認證使得產(chǎn)品在國際上有更強的競爭力”并不是一個現(xiàn)實非常迫切的問題。因為企業(yè)的出口占30%，每年的經(jīng)­濟增長速度在50%以上，本來就是一個不錯的局面了。通過ISO9000不一定會給企業(yè)帶來更強的競爭力，企業(yè)競爭力來自于企業(yè)的綜合實力，何況ISO9000也并不一定是這個企業(yè)的核心競爭力，如果說經(jīng)­濟來源完全或者大部分是來自于出口訂單，客戶必須要求我們通過ISO9000質量體系認證才可以給與合作的話，這倒是首要的問題了。

3、老板應充分考慮到企業(yè)的基礎管理，人、財、物的實際情況。理想的做法是一個項目組同時完成兩個項目，但是現(xiàn)實中實施顧問與項目組的專業(yè)化水平與精力達不到要求。福州OA軟件能否與ISO銜接匹配也是個問題。如果單獨成立各自的項目組的話，會出現(xiàn)兩套班子，一套人馬的矩陣管理弊端。還會出現(xiàn)“手表定律”中一個人在同一個時間段會同時被兩個工作目標所困擾，一個人在同一時間內(nèi)被兩個領導同時指揮兩件事情的尷尬局面，同時還會出現(xiàn)至少有一個項目失敗或者延期的可能。

因此，總裁華毅只能二選一，才能保證項目的成功率。

面對三種選擇，負責生產(chǎn)的副總趙育衡的觀點在排除了以上兩種觀點之后，應該說是首選方案。

正如自己的觀點一樣，“先上福州OA再上ISO，因為這樣花費的工作量比較小，可以減少很多重復性工作，許多對福州OA的支持性制度也可以納入ISO管理體系中，以ISO標準加以管理?！边@句話的意義在于雖然福州OA的實施建立在流程的合理化與規(guī)范化的基礎上的，依靠的是計算機系統(tǒng)的強制性使人們按部就班的、有步驟的、“機械”的操作，強調一環(huán)抓一環(huán)，所有的信息流有來源依據(jù)，但是，福州OA流程的弊端就是固化流程長時間得不到改善和優(yōu)化，或者說優(yōu)化過程過長，甚至企業(yè)沒有優(yōu)化的手段、措施與理念，項目組因為完成了福州OA項目有萬事大吉之感覺。而ISO9000雖然將標準的東西文件化、強調說到的必須做到，做到的必須記錄到，但實際與文件規(guī)定由于人的靈活性而偏差。ISO9000畢竟是一個標準體系，是一個有內(nèi)部審核、管理評審、第二方現(xiàn)場審核、第三方監(jiān)督審核、復評的一個完善的審核體系。更為主要的是，ISO9000質量管理八大原­則之一的“持續(xù)改進”就是通過這一系列的運行而使體系日臻完善，把質量目標追求得更高。因此，把福州OA的流程不斷優(yōu)化的過程是改進福州OA流程升華為最高管理目標的過程，是追求更高效益和效率的過程。如果國際標準化組織或者企業(yè)本身把福州OA納入類似質量體系管理之中運行的話，并且通過一系列運行、內(nèi)審、管理評審和監(jiān)督審核。相信，福州OA的實施效果會更為明顯。對福州OA的普遍發(fā)展，提升，改進是百利無一害的。

綜上所述，就案例分析來看，筆者同意生產(chǎn)副總先實施福州OA的觀點，不僅從大局上，現(xiàn)實中可以解決企業(yè)的實際問題，更主要的是為自己負責的生產(chǎn)管理包括成本，現(xiàn)場管理減輕了許多負擔。做過福州OA項目的都知道福州OA受益最大的部門是生產(chǎn)管理部門和財務部門?，F(xiàn)實中推行福州OA時最大阻力來源的部門也是最后收益最大的部門。

所以，就本案例來講，無疑是先推行福州OA比較合適，但是要結合每個企業(yè)的具體情況及管理需求，也不能一概而論。

相比之下，業(yè)界經(jīng)­驗來看，實施過ISO體系認證的企業(yè)在推行福州OA的時候要比沒有通過ISO體系體系認證的企業(yè)的項目成功率要高一些，項目運行難度要低一些。畢竟成功實施福州OA的必要條件之一是企業(yè)基礎管理（標準化、規(guī)章制度、定額管理、計量管理、職工教育、信息傳遞等）相對穩(wěn)固。這些問題如果通過了ISO9000質量管理體系的話可以得到不少的改善，企業(yè)通過了ISO9000質量體系認證的話也可以積累一些項目管理的經(jīng)­驗，一些管理手段也可以得到加強。雖然現(xiàn)在福州OA市場魚龍混雜，但是一些知名的福州OA供應商為保證項目有一個成功的概率，在選擇客戶的時候還是非常注重客戶是否通過ISO9000等體系認證、各方面管理情況是否到位、決策層的意志力、信心和執(zhí)行層的執(zhí)行力是否強大等方面的情況。

另一種情況是福州OA和ISO可以互為補充互相促進。已經(jīng)­實施了福州OA系統(tǒng)的要推行ISO體系的時候顯得既簡單又輕松。一方面，福州OA系統(tǒng)本身有質量管理模塊，并且好多圖表的信息整理與信息分析福州OA系統(tǒng)已經(jīng)­有現(xiàn)成的，并且數(shù)據(jù)相對準確。比方說“供應商工作中心不良品分析表”“物料不良原­因分析表”及相關的控制圖以及質量模塊的GB2828-87的抽樣原­則等都可以避免一些人為的因素來干預，使體系運行的有效性得到了加強。福州OA所提供的一些信息資源和相關的模板使ISO質量手冊與程序文件中不需要再有更多的篇幅進行贅述。一些質量記錄不需要大量的手工記錄與采集。更何況諸如神州數(shù)碼一些知名福州OA軟件供應商已經(jīng)­提供了融合福州OA的一些ISO管理文檔，使之辦公無紙化、ISO文件電子化、文件管理省時省力，ISO文件記錄查詢方便化、ISO文件流程控制電子化、流程透明化、質量數(shù)據(jù)真實化、決策改進信息正確化¡­¡­

2006年一位資深ISO程序審核員在對我們進行復評審核過程中（2006年我們針對福州OA提供的相關單據(jù)、圖表、在修訂ISO程序文件時做了補充修訂與引用）當時就發(fā)出這樣的感慨：“你們通過福州OA的實施，質量管理流程更加合理了，質量記錄也相對真實了，查閱記錄更加方便了，體系的運行相對適宜性與有效性加強了，相得益彰啊，我們這些審核員也需要適應形勢發(fā)展要求學習掌握福州OA操作流程了，否則對我們這些外審員來講跟不上形勢發(fā)展，飯碗也是一個問題了¡­¡­”

總之，無論企業(yè)選擇哪種管理工具與管理模式，應該從企業(yè)實際出發(fā)，注重實效管理，解決企業(yè)切實需要解決的問題是最為關鍵和重要的。否則，就會失去管理的屬性，也許管理的目標是一致的，但是，管理的效果卻大不一樣，相反還會形成不必要的內(nèi)耗。