房地產(chǎn)項(xiàng)目管理軟件
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項(xiàng)目組經(jīng)常拖延進(jìn)度的問題與處理策略-轉(zhuǎn)載
某公司是一個做電力MIS系統(tǒng)的軟件公司，規(guī)模比較小，只有30來個人，公司有自主開發(fā)的也算比較成熟的MIS軟件系統(tǒng)?？蛻羰侨珖魇锌h電業(yè)局，我們公司采用的是項(xiàng)目承包給制度，也就是合同簽下來后，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)該項(xiàng)目需求核定工作量，比如工作量是10人月，也就是相當(dāng)于5人做2個月或者2人做5個月等等，然后規(guī)定1萬元1人月，也就是說這個項(xiàng)目承包給項(xiàng)目組10萬元，等驗(yàn)收的時候，用這10萬元減去該項(xiàng)目組所有花費(fèi)的成本就是該項(xiàng)目組的項(xiàng)目獎金。項(xiàng)目經(jīng)理有絕對的權(quán)利，可以對該項(xiàng)目組成員每月進(jìn)行考核，體現(xiàn)在工資上面，另外可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，增加或者減少項(xiàng)目組成員，還有分配項(xiàng)目組成員獎金的權(quán)利。
這種制度應(yīng)用以來，項(xiàng)目組積極性很高，也大大的節(jié)約了成本，項(xiàng)目獎金也可觀，但是這也引起了一個問題出來，比如項(xiàng)目核定工作量是10人月，項(xiàng)目經(jīng)理為了節(jié)約承包或者說自己賺錢，就一個人做，做7、8個月才驗(yàn)收，或者開始2個人后來一個人做5個月才驗(yàn)收，本來公司跟客戶簽合同要求4個月驗(yàn)收，拖延工期對客戶關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響。
這種方式成本是節(jié)約了，但進(jìn)度受到了極大的影響，前段時間，我建議公司采用掙值法管理項(xiàng)目，但只對成本，好像對項(xiàng)目進(jìn)度沒什么效果，請問有什么辦法解決嗎？能有什么辦法鼓勵大家做到提前或者按時項(xiàng)目驗(yàn)收，怎么懲罰拖延驗(yàn)收的行為，即使拖延了，也采用什么辦法盡量拖延時間短一點(diǎn)呢？進(jìn)度管理用什么方法管理好呢？
策略1：進(jìn)行時間和成本的平衡（銀勇平）
首先，要對項(xiàng)目概念有正確的理解。項(xiàng)目是提供獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)的一次性活動，必須在一定的時間、成本約束下，按客戶的要求完成項(xiàng)目。在必要的時候可以進(jìn)行時間-成本平衡，如當(dāng)項(xiàng)目時間緊迫，可考慮增加趕工成本。對于公司的這種特殊情況，在項(xiàng)目承包之前留一定的風(fēng)險儲備金，如10萬元留1萬元，當(dāng)項(xiàng)目提前完成，把風(fēng)險儲備金再轉(zhuǎn)給承包者，如拖延多少天，將按比例扣除。
策略2：區(qū)別經(jīng)理人與技術(shù)員 （linfeng）
項(xiàng)目經(jīng)理不能參與到項(xiàng)目細(xì)節(jié)方面的設(shè)計。只能起到監(jiān)督及推動項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)程。如果項(xiàng)目經(jīng)理自己來做項(xiàng)目，那就不能稱之為經(jīng)理人，而是技術(shù)人員或高級工程師，公司的高層應(yīng)該有這樣一個清晰的概念。當(dāng)然經(jīng)理人可以對項(xiàng)目技術(shù)方面給予支持，但不是自己做，經(jīng)理人的時間要用在協(xié)調(diào)各個方面的配合，包括客戶、上層及技術(shù)人員之間的溝通與協(xié)調(diào)，在技術(shù)人員有困難的時候?qū)で笞罴训慕鉀Q方案。
經(jīng)理人的待遇當(dāng)然不能等同于技術(shù)員。
策略3：加強(qiáng)監(jiān)督（張毅君）
1. 缺乏對項(xiàng)目經(jīng)理的監(jiān)督。
2. 也許是公司下達(dá)項(xiàng)目需求不明確，項(xiàng)目經(jīng)理并未清晰工期對公司的影響。
策略4：項(xiàng)目的控制－－－進(jìn)度和回款（陳克鑫）
項(xiàng)目的執(zhí)行離不開控制。質(zhì)量、成本和進(jìn)度是控制的關(guān)鍵，這將會影響公司的信用、利潤和回款。雖然給予項(xiàng)目經(jīng)理足夠的項(xiàng)目運(yùn)作的權(quán)利，但通過在工程進(jìn)度和回款方面給予項(xiàng)目經(jīng)理合理的獎懲，將會使項(xiàng)目進(jìn)展的更有效率。
策略5：合同化管理項(xiàng)目經(jīng)理（郭玉剛）
本工程相當(dāng)于對工程分包，就工程造價來說已經(jīng)是定額，就項(xiàng)目經(jīng)理來說剩下的可變利潤空間就是成本，包括工程進(jìn)度和工程造價，這就需要對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督。最佳辦法就是1、合同約束，2、專門的工程質(zhì)量驗(yàn)收部門，3、誠信
策略6：項(xiàng)目經(jīng)理絕對權(quán)力的控制（歐元鋒）
讀“項(xiàng)目經(jīng)理有絕對的權(quán)利，可以對該項(xiàng)目組成員每月進(jìn)行考核，體現(xiàn)在工資上面，另外可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，增加或者減少項(xiàng)目組成員，還有分配項(xiàng)目組成員獎金的權(quán)利”，和“但是這也引起了一個問題出來，比如項(xiàng)目核定工作量是10人月，項(xiàng)目經(jīng)理為了節(jié)約承包或者說自己賺錢，就一個人做，做7、8個月才驗(yàn)收，或者開始2個人后來一個人做5個月才驗(yàn)收，本來公司跟客戶簽合同要求4個月驗(yàn)收，拖延工期對客戶關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響”，在這樣的一種情況下，就必需對項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力做相應(yīng)的約束，比如約定項(xiàng)目成員退出該項(xiàng)目，則需要征得老板的最終同意（因?yàn)槿藛T的減少有可能影響交貨期）。
策略7：報酬±獎金 （林型瑤）
這種問題的發(fā)生,往往是在對項(xiàng)目經(jīng)理的制度約束上存在問題.對逾期和提前的項(xiàng)目工作組(不管一人還是多人),應(yīng)該有相應(yīng)的懲罰和獎勵制度.即"報酬±獎金"
策略8：目標(biāo)與激勵的問題
這是一個平衡的問題.也是一個管理的難題.這種現(xiàn)象的出現(xiàn),一是公司高層需要就事論事,對事不對人的進(jìn)行溝通處理,但是就案例中說明的情況,經(jīng)理可能就有一些需要完善的地方.二是工程師如果不做事也有基本的收入,可能就是公司的問題了
策略9：指標(biāo)單一是最大的問題（天羽）
成本控制是正確的，但是權(quán)下放的項(xiàng)目要有利潤指標(biāo)，這樣就會在進(jìn)度上有所作為了。單純的成本控制，對可以用人月橫豎對倒的項(xiàng)目而言，肯定會誘使項(xiàng)目經(jīng)理前松后緊的安排人力資源，最終是引發(fā)潛在成本的激增，換句話說如果這樣的MIS產(chǎn)品是用于內(nèi)部的，可能就要拖延一段時間，這段時間的戰(zhàn)略實(shí)施成本其實(shí)是有公司的管理成本在里面的，但對項(xiàng)目組而言是不計算在內(nèi)的。引入利潤指標(biāo)的目的就是告知項(xiàng)目經(jīng)理，壓低成本并不能使他的利潤最大化，相對短的時間內(nèi)贏得公司承諾的有限的利潤才是他們的目標(biāo)。這樣就會在一定程度上解決拖期的問題。另外工期指標(biāo)也可以適度的采用，就是每提前一個時間單位，利潤幅度增加一個點(diǎn)。
這種制度應(yīng)用以來，項(xiàng)目組積極性很高，也大大的節(jié)約了成本，項(xiàng)目獎金也可觀，但是這也引起了一個問題出來，比如項(xiàng)目核定工作量是10人月，項(xiàng)目經(jīng)理為了節(jié)約承包或者說自己賺錢，就一個人做，做7、8個月才驗(yàn)收，或者開始2個人后來一個人做5個月才驗(yàn)收，本來公司跟客戶簽合同要求4個月驗(yàn)收，拖延工期對客戶關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響。
這種方式成本是節(jié)約了，但進(jìn)度受到了極大的影響，前段時間，我建議公司采用掙值法管理項(xiàng)目，但只對成本，好像對項(xiàng)目進(jìn)度沒什么效果，請問有什么辦法解決嗎？能有什么辦法鼓勵大家做到提前或者按時項(xiàng)目驗(yàn)收，怎么懲罰拖延驗(yàn)收的行為，即使拖延了，也采用什么辦法盡量拖延時間短一點(diǎn)呢？進(jìn)度管理用什么方法管理好呢？
策略1：進(jìn)行時間和成本的平衡（銀勇平）
首先，要對項(xiàng)目概念有正確的理解。項(xiàng)目是提供獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)的一次性活動，必須在一定的時間、成本約束下，按客戶的要求完成項(xiàng)目。在必要的時候可以進(jìn)行時間-成本平衡，如當(dāng)項(xiàng)目時間緊迫，可考慮增加趕工成本。對于公司的這種特殊情況，在項(xiàng)目承包之前留一定的風(fēng)險儲備金，如10萬元留1萬元，當(dāng)項(xiàng)目提前完成，把風(fēng)險儲備金再轉(zhuǎn)給承包者，如拖延多少天，將按比例扣除。
策略2：區(qū)別經(jīng)理人與技術(shù)員 （linfeng）
項(xiàng)目經(jīng)理不能參與到項(xiàng)目細(xì)節(jié)方面的設(shè)計。只能起到監(jiān)督及推動項(xiàng)目的執(zhí)行進(jìn)程。如果項(xiàng)目經(jīng)理自己來做項(xiàng)目，那就不能稱之為經(jīng)理人，而是技術(shù)人員或高級工程師，公司的高層應(yīng)該有這樣一個清晰的概念。當(dāng)然經(jīng)理人可以對項(xiàng)目技術(shù)方面給予支持，但不是自己做，經(jīng)理人的時間要用在協(xié)調(diào)各個方面的配合，包括客戶、上層及技術(shù)人員之間的溝通與協(xié)調(diào)，在技術(shù)人員有困難的時候?qū)で笞罴训慕鉀Q方案。
經(jīng)理人的待遇當(dāng)然不能等同于技術(shù)員。
策略3：加強(qiáng)監(jiān)督（張毅君）
1. 缺乏對項(xiàng)目經(jīng)理的監(jiān)督。
2. 也許是公司下達(dá)項(xiàng)目需求不明確，項(xiàng)目經(jīng)理并未清晰工期對公司的影響。
策略4：項(xiàng)目的控制－－－進(jìn)度和回款（陳克鑫）
項(xiàng)目的執(zhí)行離不開控制。質(zhì)量、成本和進(jìn)度是控制的關(guān)鍵，這將會影響公司的信用、利潤和回款。雖然給予項(xiàng)目經(jīng)理足夠的項(xiàng)目運(yùn)作的權(quán)利，但通過在工程進(jìn)度和回款方面給予項(xiàng)目經(jīng)理合理的獎懲，將會使項(xiàng)目進(jìn)展的更有效率。
策略5：合同化管理項(xiàng)目經(jīng)理（郭玉剛）
本工程相當(dāng)于對工程分包，就工程造價來說已經(jīng)是定額，就項(xiàng)目經(jīng)理來說剩下的可變利潤空間就是成本，包括工程進(jìn)度和工程造價，這就需要對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督。最佳辦法就是1、合同約束，2、專門的工程質(zhì)量驗(yàn)收部門，3、誠信
策略6：項(xiàng)目經(jīng)理絕對權(quán)力的控制（歐元鋒）
讀“項(xiàng)目經(jīng)理有絕對的權(quán)利，可以對該項(xiàng)目組成員每月進(jìn)行考核，體現(xiàn)在工資上面，另外可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，增加或者減少項(xiàng)目組成員，還有分配項(xiàng)目組成員獎金的權(quán)利”，和“但是這也引起了一個問題出來，比如項(xiàng)目核定工作量是10人月，項(xiàng)目經(jīng)理為了節(jié)約承包或者說自己賺錢，就一個人做，做7、8個月才驗(yàn)收，或者開始2個人后來一個人做5個月才驗(yàn)收，本來公司跟客戶簽合同要求4個月驗(yàn)收，拖延工期對客戶關(guān)系和公司工程回款產(chǎn)生很大的影響”，在這樣的一種情況下，就必需對項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力做相應(yīng)的約束，比如約定項(xiàng)目成員退出該項(xiàng)目，則需要征得老板的最終同意（因?yàn)槿藛T的減少有可能影響交貨期）。
策略7：報酬±獎金 （林型瑤）
這種問題的發(fā)生,往往是在對項(xiàng)目經(jīng)理的制度約束上存在問題.對逾期和提前的項(xiàng)目工作組(不管一人還是多人),應(yīng)該有相應(yīng)的懲罰和獎勵制度.即"報酬±獎金"
策略8：目標(biāo)與激勵的問題
這是一個平衡的問題.也是一個管理的難題.這種現(xiàn)象的出現(xiàn),一是公司高層需要就事論事,對事不對人的進(jìn)行溝通處理,但是就案例中說明的情況,經(jīng)理可能就有一些需要完善的地方.二是工程師如果不做事也有基本的收入,可能就是公司的問題了
策略9：指標(biāo)單一是最大的問題（天羽）
成本控制是正確的，但是權(quán)下放的項(xiàng)目要有利潤指標(biāo)，這樣就會在進(jìn)度上有所作為了。單純的成本控制，對可以用人月橫豎對倒的項(xiàng)目而言，肯定會誘使項(xiàng)目經(jīng)理前松后緊的安排人力資源，最終是引發(fā)潛在成本的激增，換句話說如果這樣的MIS產(chǎn)品是用于內(nèi)部的，可能就要拖延一段時間，這段時間的戰(zhàn)略實(shí)施成本其實(shí)是有公司的管理成本在里面的，但對項(xiàng)目組而言是不計算在內(nèi)的。引入利潤指標(biāo)的目的就是告知項(xiàng)目經(jīng)理，壓低成本并不能使他的利潤最大化，相對短的時間內(nèi)贏得公司承諾的有限的利潤才是他們的目標(biāo)。這樣就會在一定程度上解決拖期的問題。另外工期指標(biāo)也可以適度的采用，就是每提前一個時間單位，利潤幅度增加一個點(diǎn)。