房地產(chǎn)項目管理軟件
當前位置：工程項目OA系統(tǒng) > 房地產(chǎn)OA系統(tǒng) > 相關(guān)系統(tǒng) > 房地產(chǎn)項目管理軟件
追蹤熱門的危險-《平衡》摘錄
陳曉萍美國華盛頓大學商學院終身教授，曾數(shù)次獲得美國科研教學大獎，還榮獲 2004年度華盛頓大學商學院的“杰出博導獎”。同時擔任北京大學光華管理學院和上海交通大學安泰管理學院的客座教授，中國管理研究國際學會 (IACMR)副會長，中文管理雜志《管理@人》的總編。曾被《財經(jīng)時報》(中國)評為2004年最具影響力的八名管理大師之一。
近年來在中國的管理界出現(xiàn)了許多熱門的詞匯，比如“末位淘汰制”、“核心競爭力”、“執(zhí)行力”、“自我管理團隊”、“平衡記分卡”、“六個西格瑪”、 “360度考核”、“ERP”、“CRM”等，不一而足。這些詞匯大多為西方(尤其是美國)管理學家和管理實踐者經(jīng)多年實踐和知識積累所提煉出來的成果，毋容置疑，它們對企業(yè)管理人員具有重要的學習和借鑒作用。
然而有趣的是，這些詞匯在美國社會的流行程度卻遠遠不及中國，其實踐也是局限于個別的企業(yè)，并非全部企業(yè)照搬。比如“末位淘汰制”是通用電氣公司(GE) 的管理方法之一，該制度從兩個方面考核員工，一方面是業(yè)績表現(xiàn)，另一方面是對企業(yè)價值理念的認同程度。如果員工兩方面得分都低，那就會面臨解聘的危險。這個制度在GE創(chuàng)造了相當強的競爭氛圍，與杰克·韋爾奇要推行的GE文化吻合，對GE多年的持續(xù)發(fā)展起了相當積極的作用。但是，美國大多數(shù)的企業(yè)并沒有用末位淘汰制，也照樣運作得很好，很成功。有意思的是，我兩年前回國講學的時候，發(fā)現(xiàn)班上的企業(yè)高管幾乎每一個人都知道末位淘汰制，而且都躍躍欲試。他們的邏輯是，既然GE用得好，我們也可以用。言之鑿鑿，大有不實行末位淘汰制誓不罷休的勁頭。
一個管理概念或詞匯一旦變成眾多企業(yè)家或管理人員追逐的目標，有時就會產(chǎn)生一知半解的現(xiàn)象。比如另一個熱門詞匯 “學習型組織”的遭遇就是如此。學習型組織的概念最早由美國管理學家彼得·圣吉提出，指的是一種員工不斷努力學習并運用所學知識改進產(chǎn)品或服務質(zhì)量的組織。在這種組織中，員工不斷地主動學習，有一種強烈的學習文化氛圍。這樣的組織鼓勵員工試驗以及在工作中的靈活性，并且提倡彼此挑戰(zhàn)，具有批判性的系統(tǒng)思維習慣。更重要的是，員工重視創(chuàng)造知識，且愿意分享知識，提高自己的能力。他認為，只有這樣的組織才能持續(xù)發(fā)展，才能歷久彌新，浴火再生。這個概念提出之后受到了理論界和實踐者的關(guān)注和支持，也促使美國的企業(yè)更愿意在培訓和發(fā)展員工上下本錢。其實，許多美國公司都有對員工的助學計劃，比如學費報銷計劃，或者像波音公司的“共同學習”計劃；許多公司開設管理學院甚至大學(如迪斯尼大學)，以及公司內(nèi)部的知識共享互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)(如摩托羅拉)，都是對學習型組織這個概念的佐證?？墒钱敗皩W習型組織”在中國變得熱門之后，第一個表現(xiàn)是幾乎每一個企業(yè)管理人員都對這個名詞耳熟能詳；第二個表現(xiàn)是多數(shù)人對這個概念背后所隱含的具體內(nèi)容和作用等等只知皮毛；第三個表現(xiàn)是把這個概念推向極致，比如隨之出現(xiàn)的所謂“學習型家庭”、“學習型學校”、“學習型政府”，甚至“學習型中國”！概念推廣之迅速，令我目瞪口呆。而在大肆炒作概念的同時，卻并不見多少實際的行動。中國有多少公司今天對員工實行學費報銷計劃？
追逐熱門和將“某概念進行到底”的現(xiàn)象在中國文化中表現(xiàn)突出的重要原因，可以用美國社會心理學家艾森和費希班的合理行動理論加以解釋。該理論假設人都是理性的，在采取某一行動(如追逐熱門)之前會作充分的權(quán)衡考慮。而影響個體行為的因素無非兩個，其一是個體對該行為的態(tài)度或內(nèi)心認同程度，其二是個體所知覺到的社會規(guī)范，即對“如果我做或不做此事，別人會怎么看我”的知覺。當這兩個因素一致時，個體會毫不猶豫地采取行動。而當二者不一致時，是根據(jù)個人的喜好行事還是按大眾的規(guī)范行事就變得不明確。許多跨文化心理學的研究結(jié)果表明，在強調(diào)個體主義的國家，如美國、加拿大、澳大利亞，多數(shù)人會以個人的態(tài)度決定行為；而在強調(diào)集體主義(個人與他人之聯(lián)系)的國家，如中國、日本、韓國，多數(shù)人則會以社會規(guī)范來決定行為。因此，在強調(diào)集體和人際關(guān)系的文化中，在相當程度上，一個人的行為更多反映的是社會的表面價值取向，而非個體內(nèi)心深處認同的觀念。在這種情況下，一個企業(yè)的老總再高呼要建立學習型組織，再提倡要以制度體系來管理企業(yè)，如果他內(nèi)心深處認為培訓發(fā)展員工是增加成本，而以制度管理企業(yè)會削弱他個人的權(quán)力，那么他永遠都只會停留在口號階段，而不會采取支持員工進修培訓學習，或建設企業(yè)制度的行動。
從另一個角度看，追逐熱門有可能導致兩種結(jié)果：一是企業(yè)因此失去自己的身份特征 (identity)，二是有可能導致企業(yè)倒閉。這決不是危言聳聽。試想如果是為了追逐熱門而追逐，那么今天流行六個西格瑪，這個企業(yè)就推廣六個西格瑪，明天流行平衡記分卡，就推行平衡記分卡。因為這些方法背后都是有理念支撐的，所以方法與方法背后的理念可能互相沖突。在不了解理念的基礎上盲目推行方法，結(jié)果就成了“四不像”。與此同時，在引進所謂“先進”、“熱門”方法的同時可能恰恰丟棄了你這個企業(yè)本來最與眾不同、最具核心競爭力，同時又符合你的公司理念和管理文化的方法(比如，用誠信約束而非制度約束)，那么反而有可能使企業(yè)掙扎在一大堆“熱門”方法之中無法自拔，最后死亡。
近年來在中國的管理界出現(xiàn)了許多熱門的詞匯，比如“末位淘汰制”、“核心競爭力”、“執(zhí)行力”、“自我管理團隊”、“平衡記分卡”、“六個西格瑪”、 “360度考核”、“ERP”、“CRM”等，不一而足。這些詞匯大多為西方(尤其是美國)管理學家和管理實踐者經(jīng)多年實踐和知識積累所提煉出來的成果，毋容置疑，它們對企業(yè)管理人員具有重要的學習和借鑒作用。
然而有趣的是，這些詞匯在美國社會的流行程度卻遠遠不及中國，其實踐也是局限于個別的企業(yè)，并非全部企業(yè)照搬。比如“末位淘汰制”是通用電氣公司(GE) 的管理方法之一，該制度從兩個方面考核員工，一方面是業(yè)績表現(xiàn)，另一方面是對企業(yè)價值理念的認同程度。如果員工兩方面得分都低，那就會面臨解聘的危險。這個制度在GE創(chuàng)造了相當強的競爭氛圍，與杰克·韋爾奇要推行的GE文化吻合，對GE多年的持續(xù)發(fā)展起了相當積極的作用。但是，美國大多數(shù)的企業(yè)并沒有用末位淘汰制，也照樣運作得很好，很成功。有意思的是，我兩年前回國講學的時候，發(fā)現(xiàn)班上的企業(yè)高管幾乎每一個人都知道末位淘汰制，而且都躍躍欲試。他們的邏輯是，既然GE用得好，我們也可以用。言之鑿鑿，大有不實行末位淘汰制誓不罷休的勁頭。
一個管理概念或詞匯一旦變成眾多企業(yè)家或管理人員追逐的目標，有時就會產(chǎn)生一知半解的現(xiàn)象。比如另一個熱門詞匯 “學習型組織”的遭遇就是如此。學習型組織的概念最早由美國管理學家彼得·圣吉提出，指的是一種員工不斷努力學習并運用所學知識改進產(chǎn)品或服務質(zhì)量的組織。在這種組織中，員工不斷地主動學習，有一種強烈的學習文化氛圍。這樣的組織鼓勵員工試驗以及在工作中的靈活性，并且提倡彼此挑戰(zhàn)，具有批判性的系統(tǒng)思維習慣。更重要的是，員工重視創(chuàng)造知識，且愿意分享知識，提高自己的能力。他認為，只有這樣的組織才能持續(xù)發(fā)展，才能歷久彌新，浴火再生。這個概念提出之后受到了理論界和實踐者的關(guān)注和支持，也促使美國的企業(yè)更愿意在培訓和發(fā)展員工上下本錢。其實，許多美國公司都有對員工的助學計劃，比如學費報銷計劃，或者像波音公司的“共同學習”計劃；許多公司開設管理學院甚至大學(如迪斯尼大學)，以及公司內(nèi)部的知識共享互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)(如摩托羅拉)，都是對學習型組織這個概念的佐證?？墒钱敗皩W習型組織”在中國變得熱門之后，第一個表現(xiàn)是幾乎每一個企業(yè)管理人員都對這個名詞耳熟能詳；第二個表現(xiàn)是多數(shù)人對這個概念背后所隱含的具體內(nèi)容和作用等等只知皮毛；第三個表現(xiàn)是把這個概念推向極致，比如隨之出現(xiàn)的所謂“學習型家庭”、“學習型學校”、“學習型政府”，甚至“學習型中國”！概念推廣之迅速，令我目瞪口呆。而在大肆炒作概念的同時，卻并不見多少實際的行動。中國有多少公司今天對員工實行學費報銷計劃？
追逐熱門和將“某概念進行到底”的現(xiàn)象在中國文化中表現(xiàn)突出的重要原因，可以用美國社會心理學家艾森和費希班的合理行動理論加以解釋。該理論假設人都是理性的，在采取某一行動(如追逐熱門)之前會作充分的權(quán)衡考慮。而影響個體行為的因素無非兩個，其一是個體對該行為的態(tài)度或內(nèi)心認同程度，其二是個體所知覺到的社會規(guī)范，即對“如果我做或不做此事，別人會怎么看我”的知覺。當這兩個因素一致時，個體會毫不猶豫地采取行動。而當二者不一致時，是根據(jù)個人的喜好行事還是按大眾的規(guī)范行事就變得不明確。許多跨文化心理學的研究結(jié)果表明，在強調(diào)個體主義的國家，如美國、加拿大、澳大利亞，多數(shù)人會以個人的態(tài)度決定行為；而在強調(diào)集體主義(個人與他人之聯(lián)系)的國家，如中國、日本、韓國，多數(shù)人則會以社會規(guī)范來決定行為。因此，在強調(diào)集體和人際關(guān)系的文化中，在相當程度上，一個人的行為更多反映的是社會的表面價值取向，而非個體內(nèi)心深處認同的觀念。在這種情況下，一個企業(yè)的老總再高呼要建立學習型組織，再提倡要以制度體系來管理企業(yè)，如果他內(nèi)心深處認為培訓發(fā)展員工是增加成本，而以制度管理企業(yè)會削弱他個人的權(quán)力，那么他永遠都只會停留在口號階段，而不會采取支持員工進修培訓學習，或建設企業(yè)制度的行動。
從另一個角度看，追逐熱門有可能導致兩種結(jié)果：一是企業(yè)因此失去自己的身份特征 (identity)，二是有可能導致企業(yè)倒閉。這決不是危言聳聽。試想如果是為了追逐熱門而追逐，那么今天流行六個西格瑪，這個企業(yè)就推廣六個西格瑪，明天流行平衡記分卡，就推行平衡記分卡。因為這些方法背后都是有理念支撐的，所以方法與方法背后的理念可能互相沖突。在不了解理念的基礎上盲目推行方法，結(jié)果就成了“四不像”。與此同時，在引進所謂“先進”、“熱門”方法的同時可能恰恰丟棄了你這個企業(yè)本來最與眾不同、最具核心競爭力，同時又符合你的公司理念和管理文化的方法(比如，用誠信約束而非制度約束)，那么反而有可能使企業(yè)掙扎在一大堆“熱門”方法之中無法自拔，最后死亡。