房地產(chǎn)項目管理軟件
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實施集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式，提升新煙管理
實施集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式，提升新煙管理
河南新煙集團 李世勇
深圳漢捷咨詢 郭富才
一、 當前卷煙工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理方面存在的問題
企業(yè)未來的收益要靠今天在產(chǎn)品開發(fā)方面持續(xù)投入，遺憾的是中國企業(yè)重視產(chǎn)品開發(fā)投入也只是最近十來年的事情，但怎么有效管理更是困擾企業(yè)的一大夢魘，中國煙草卷煙工業(yè)企業(yè)由于長期處于煙草專賣體制的呵護，和其它開放較早的行業(yè)相比管理相對落后，特別是在產(chǎn)品開發(fā)管理方面更有必要進行優(yōu)化或變革。經(jīng)過和卷煙工業(yè)企業(yè)實地考察后，發(fā)現(xiàn)以下典型問題：◆
企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)缺少一套流程、制度、模板來指導(dǎo)，開發(fā)人員進行產(chǎn)品開發(fā)時工作隨意性很大，誰來做，先做什么后做什么，做到什么程度才結(jié)束等全靠感覺；另外沒有明確的計劃指導(dǎo)開發(fā)人員做事，什么時間做什么事，由誰來做沒有要求；技術(shù)評審點和業(yè)務(wù)決策評審點不明確，想起來了或者能找到人就做評審，找不到評委或者領(lǐng)導(dǎo)要求時間緊就不舉行評審等現(xiàn)象。
把產(chǎn)品開發(fā)看作是技術(shù)中心的事情。認為產(chǎn)品開發(fā)和市場、銷售、財務(wù)、生產(chǎn)等部門的關(guān)系不大，讓技術(shù)中心單兵獨斗，以至于技術(shù)中心的開發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品時，往往只知道要開發(fā)什么價位的煙，不知道市場上要的產(chǎn)品是什么樣子，只有關(guān)起門來想象煙民的吸味、煙民認可的包裝等，另外在產(chǎn)品小試、中試時和生產(chǎn)人員協(xié)調(diào)困難，整個產(chǎn)品開發(fā)周期拉得很長。
把技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)工作混為一談。產(chǎn)品開發(fā)業(yè)界通用的技術(shù)先行的產(chǎn)品開發(fā)策略在卷煙企業(yè)沒有體現(xiàn)出來，導(dǎo)致技術(shù)水平提升緩慢，另外產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險增大，開發(fā)周期增長，不能對市場的客戶需求快速反應(yīng)。
對開發(fā)人員的職業(yè)設(shè)計均是按照行政職務(wù)來管理，導(dǎo)致千軍萬馬走獨木橋。本來技術(shù)專長的人員技術(shù)工作做好了，為了體現(xiàn)成績，也配以行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最后是技術(shù)沒有時間做，行政管理也沒有做好；另外績效考核由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋進行，領(lǐng)導(dǎo)看到的人、熟悉的人績效好，看不到的績效考核受到影響。
另外，沒有建立管理持續(xù)優(yōu)化的機制。公司按照ISO9000體系建立了一套程序文件用來管理公司的業(yè)務(wù)運作，體系建立了，如果沒有優(yōu)化機制，運作幾年后，這套程序文件和公司的業(yè)務(wù)運作又形成了兩層皮。因為公司的業(yè)務(wù)在發(fā)展，職能隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展在增加，沒有持續(xù)優(yōu)化機制，程序文件就會死水一潭，和現(xiàn)實差距越來越大。
閉環(huán)管理的機制沒有建立起來。公司在一定程度上為產(chǎn)品開發(fā)管理也著手制訂了一些程序文件或者制度，但制度的執(zhí)行要靠監(jiān)督機制來保障，由于沒有形成制度制定、制度執(zhí)行和制度監(jiān)督的閉環(huán)管理，導(dǎo)致出現(xiàn)了公司制度雖好，但沒有人去執(zhí)行的局面，流程制度在企業(yè)形同虛設(shè)。
以上問題的存在，是和中國卷煙工業(yè)企業(yè)在專賣體制的保護下相對封閉分不開的，企業(yè)發(fā)展壓力不大，動力不足。中國加入WTO組織，對煙草業(yè)的開放的呼聲越來越高，中國煙草在品牌層面采取“扶大閉小、扶強蔽弱”是歷史的必然。然而組織的規(guī)模越大，對管理的要求越高，單靠行政手段進行管理的做法將不能適合“按訂單供貨機制”。中國煙草企業(yè)加強內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，和國際煙草接軌是趨勢發(fā)展所在。
二、 引入集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式，從企業(yè)的源頭入手做好管理
企業(yè)管理從大的方面來說大致包括以下內(nèi)容，一是市場管理，從產(chǎn)品開發(fā)的源頭關(guān)注市場需求，做好產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃，把客戶關(guān)系管理好提高滿意度和忠誠度；二是產(chǎn)品開發(fā)管理，按照“快、好、省”的原則推出產(chǎn)品，以期有好的市場收益；三是做好訂單履行管理和供應(yīng)鏈管理，和上下游合理分配價值，實現(xiàn)供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商的價值分配的均衡；四是加強生產(chǎn)體系質(zhì)量管理，把滿足客戶需求作為質(zhì)量的標準；五是加強人力資源體系建設(shè)，從薪酬績效入手以提高人員的積極性；六是加強其它支撐領(lǐng)域建設(shè)，如財務(wù)管理體系、IT系統(tǒng)建設(shè)等。
從企業(yè)內(nèi)部管理上，產(chǎn)品開發(fā)和訂單履行是一個企業(yè)管理的兩條業(yè)務(wù)主線，產(chǎn)品開發(fā)管理是一個企業(yè)的業(yè)務(wù)源頭，首先從這此方面著手建設(shè)，將會起到提綱挈領(lǐng)的作用。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式是從西方發(fā)達國家的企業(yè)管理引入的，在歐美發(fā)達國家，從上世紀80年代就在一些大中型企業(yè)進行應(yīng)用，如IBM公司、波音公司、貝爾等按照產(chǎn)品線組織方式進行集成產(chǎn)品開發(fā)管理，我們國家最早是在和國際管理模式接軌的電信產(chǎn)品供應(yīng)商企業(yè)中引入，如深圳華為技術(shù)有限公司在上世紀90年代末花費幾千萬美元聘請IBM咨詢顧問推行集成產(chǎn)品開發(fā)并取得了公司快速管理的提升，然后在電子信息、化工、醫(yī)療器械開發(fā)、汽車制造、飛機制造等行業(yè)逐步推廣，對從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”理念的實現(xiàn)直到了推動作用。
集成產(chǎn)品開發(fā)和傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)管理模式有所不同，結(jié)合新煙實際，按照集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)性解決方案的思路，如圖一所示，從產(chǎn)品規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、開發(fā)流程（制度）設(shè)計、項目管理設(shè)計、人力資源體系設(shè)計管理五個層面來關(guān)注問題解決。
圖1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式的五個層面
按照集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式，在進行管理體系設(shè)計時，主要包括以下內(nèi)容：
注：PDT，技術(shù)開發(fā)團隊
PMT，組合管理團隊
RMT，需求管理團隊
圖2 集成產(chǎn)品開發(fā)框架圖
一是強調(diào)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)以市場為導(dǎo)向、以客戶需求推動產(chǎn)品開發(fā)，而不是過去往往所提倡的以技術(shù)為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)方式。由一個跨部門的團隊來收集煙民、商業(yè)公司的需求，以此作為推動產(chǎn)品開發(fā)的入口，咨詢項目提供了$APPEALS工具明確標識出關(guān)注產(chǎn)品的8大方面的需求，如價格、包裝、性能、品牌等，并提供了街頭攔截、焦點小組法等手段幫助收集卷煙產(chǎn)品的需求。在圖二中，市場管理和需求開發(fā)兩個領(lǐng)域用來指導(dǎo)業(yè)務(wù)團隊做事，為此設(shè)計了市場管理流程、市場需求信息收集指導(dǎo)書，組建以市場為主體、以技術(shù)人員參與的跨部門團隊來收集需求信息和進行產(chǎn)品規(guī)劃工作。
二是強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)是按階段進行，在關(guān)鍵點上，由技術(shù)專家和集團領(lǐng)導(dǎo)分別對技術(shù)評審點和業(yè)務(wù)決策點進行控制。在階段結(jié)束時設(shè)置一些技術(shù)評審點和決策點，讓最了解技術(shù)的技術(shù)專家關(guān)注技術(shù)評審，如開發(fā)階段中吸味評審、裝潢評審等；并讓公司的業(yè)務(wù)決策者關(guān)注業(yè)務(wù)決策，如概念階段立項決策、發(fā)布階段產(chǎn)品發(fā)布決策等。為此設(shè)計了技術(shù)評審、業(yè)務(wù)決策指導(dǎo)書，識別出評審時關(guān)注的要素，組建了專家委進行技術(shù)評審，并組建了橫跨市場、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、采購等業(yè)務(wù)體系的決策團隊。
三是以市場為導(dǎo)向促進產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃，把技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)活動進行分離，實現(xiàn)技術(shù)開發(fā)先行，在產(chǎn)品開發(fā)前解決技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險。為此設(shè)計了減害降焦技術(shù)、工藝技術(shù)、分析檢測技術(shù)、香精香料技術(shù)、原料技術(shù)五大技術(shù)開發(fā)流程，建立技術(shù)開發(fā)管理團隊和技術(shù)開發(fā)團隊，對新煙集團技術(shù)進行規(guī)劃和開發(fā)，指導(dǎo)技術(shù)平臺的各產(chǎn)品線共用。
圖3 跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊
四是組建跨新煙集團各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)團隊進行產(chǎn)品開發(fā)。集團公司以往是按照職能的方式進行產(chǎn)品開發(fā)，而且認為集團公司產(chǎn)品開發(fā)就是你技術(shù)中心一個部門的事情，一個卷煙產(chǎn)品銷路好與不好，技術(shù)中心要擔負大部分責(zé)任，這和“產(chǎn)品開發(fā)是和公司所有業(yè)務(wù)部門相關(guān)”管理理念極不符。由于沒有產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)制，沒有組建跨部門團隊進行產(chǎn)品開發(fā)，導(dǎo)致許多問題發(fā)生，如第一章中所列出的協(xié)調(diào)問題、需求不明確等。集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式貫徹產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)制，強調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)組建跨部門團隊，要對產(chǎn)品市場成功負責(zé)，而不是對研究結(jié)果負責(zé)，因為不對產(chǎn)品市場成功負責(zé)就不會對產(chǎn)品商品化過程中出現(xiàn)的問題負責(zé)，而只是重視成品的學(xué)術(shù)價值。
為了做好產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理，按照跨部門組建團隊的方法，集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式提供了七個業(yè)務(wù)團隊，這七個團隊的結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖四所示，咨詢項目組為這些業(yè)務(wù)團隊縮寫了運作手冊，在手冊中明確了各業(yè)務(wù)團隊的職責(zé)，以及團隊組建方法、團隊運作規(guī)則等。
這七個業(yè)務(wù)團隊大致職責(zé)如下：
公司級投資評審委員會(C-IRB)，負責(zé)公司級的投資決策和產(chǎn)品平臺規(guī)劃決策。
產(chǎn)品線集成組合管理團隊(PL-IPMT)，負責(zé)產(chǎn)品線的產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品投資決策。
公司集成技術(shù)管理團隊(ITMT)，負責(zé)公司的技術(shù)規(guī)劃制訂與技術(shù)開發(fā)決策。
產(chǎn)品線組合管理團隊（PL-PMT），負責(zé)對市場進行分析，提交產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、細分市場需求等。
產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)團隊(PL-PDT)，負責(zé)產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)工作，負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)項目管理工作。
技術(shù)開發(fā)團隊(TDT)，負責(zé)公司技術(shù)平臺開發(fā)，負責(zé)技術(shù)開發(fā)項目管理工作。
生命周期管理團隊（LMT），負責(zé)產(chǎn)品發(fā)布后生命周期階段的產(chǎn)品維護、升級等工作。
圖4 跨部門團隊結(jié)構(gòu)圖
五是按項目管理方式組織產(chǎn)品開發(fā)工作。項目管理是一種做事的方法，在做事時要執(zhí)行明確目標、制訂計劃、實施、檢查、結(jié)束總結(jié)等管理活動，強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)要有計劃，開發(fā)活動結(jié)束后要有經(jīng)驗總結(jié)。在開發(fā)活動過程中，要進行識別項目風(fēng)險，如政策風(fēng)險、人員的風(fēng)險，并對風(fēng)險進行監(jiān)控，避免了多數(shù)企業(yè)中存在的大量救火的活動。為此設(shè)計了項目管理手冊，明確例會和周期性報告、風(fēng)險管理、問題管理等制度。
六是建立關(guān)注業(yè)務(wù)目標的人力資源管理體系，一是為員工設(shè)計“三條晉升通道”，如圖五所示，擅長于職能管理的可以在管理晉升通道上發(fā)展，擅長于做技術(shù)的可以技術(shù)晉升通道上發(fā)展，擅長業(yè)務(wù)的員工可以在業(yè)務(wù)管理上發(fā)展，這樣可以避免千軍萬馬走行政管理獨木橋的弊端。另外，在集成產(chǎn)品管理體系中，明確職能部門的職責(zé)是培養(yǎng)育人員，有產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)時能夠向產(chǎn)品開發(fā)團隊輸出合適的人員，而產(chǎn)品開發(fā)團隊的目標是在“快、好、省”要求下，向市場推出產(chǎn)品，并為產(chǎn)品市場的成功目標負責(zé)。在咨詢項目中，為職能部門、業(yè)務(wù)團隊均設(shè)計考核指標，促職能部門和業(yè)務(wù)團隊目標達成目標。
圖5 三條晉升通道促進員工職業(yè)生涯規(guī)劃
七是實現(xiàn)管理的閉環(huán)，在中國企業(yè)目前“輕管理重技術(shù)”的理念下，管理閉環(huán)推進尤其重要。在一個企業(yè)中，所制訂的程序文件、制度能否得到貫徹執(zhí)行，與監(jiān)督體制的建立有非常大的關(guān)系，在集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系中，建立了流程審計的機制，通過流程審計部門周期性對業(yè)務(wù)團隊執(zhí)行流程審計，并把審計的信息通過例會和報告的形式向有公司關(guān)領(lǐng)導(dǎo)報告，來促使流程得到執(zhí)行，如圖六所示。
圖6 閉環(huán)管理保證流程制度的貫徹執(zhí)行
三、 引進外部咨詢，系統(tǒng)性設(shè)計新煙集團產(chǎn)品開發(fā)管理體系
新煙集團為了把這次產(chǎn)品開發(fā)變革工作做好，請了中國最專業(yè)的研發(fā)管理咨詢公司，咨詢公司和新煙集團共同組建了新煙集團集成產(chǎn)品開發(fā)咨詢項目組，并由新煙集團和咨詢公司高層共同組成集成產(chǎn)品開發(fā)咨詢項目領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)組工作職責(zé)為：向咨詢項目小組提供承諾和支持，解決在項目組層次無法解決的問題，簽署項目小組交付的成果，批準項目實施試點實施方案。咨詢公司項目經(jīng)理職責(zé)為對新煙集團項目小組進行培訓(xùn)和指導(dǎo)流程制訂，新煙集團項目經(jīng)理是組織項目核心組成員制訂流程，以及指導(dǎo)試點項目組實施新的流程體系，如圖七如示。
圖7 咨詢項目組結(jié)構(gòu)
咨詢項目分為四個階段，其中前三個階段歷時8個月時間。第一階段為企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理現(xiàn)狀診斷，其目的是發(fā)現(xiàn)管理差距；第二階段為流程、制度制訂階段，對產(chǎn)品開發(fā)管理體系進行系統(tǒng)型設(shè)計，避免出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳；第三個階段進行試點實施，選擇產(chǎn)品開發(fā)項目按照新流程進行試點，在試點中發(fā)現(xiàn)問題進行優(yōu)化，第四個階段是為期一年的銷后服務(wù)工作，新煙集團在運行過程中，咨詢公司將會根據(jù)需要進行不定期的現(xiàn)場指導(dǎo)。為了做好試點工作，新煙集團公司將開發(fā)的一個高檔煙產(chǎn)品進行試點，并專門聘請北京一家專業(yè)調(diào)查公司進行某產(chǎn)品客戶需求調(diào)查，明確此產(chǎn)品的市場需求后轉(zhuǎn)入產(chǎn)品開發(fā)工作。另外公司為擴大品牌知名度，目前和上海一家專業(yè)策劃公司進行實質(zhì)性的接觸。
四、 產(chǎn)品開發(fā)管理體系變革后帶來的收益
集成產(chǎn)品開發(fā)管理方式自上世紀80年代，首先在歐美國家的一些大中型企業(yè)進行實施，世界500強中近80%的公司在推行集成產(chǎn)品開發(fā)管理方法，我們國家在產(chǎn)品開發(fā)管理方面起步較晚，自上世紀90年代末才開始引入我國，現(xiàn)在國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)也開始認識、并具體實踐該管理方法，取得了顯著的成功實踐。
PRTM公司是美國一個著名產(chǎn)品開發(fā)管理咨詢公司，他們通過大量的統(tǒng)計得出，企業(yè)實施集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式比傳統(tǒng)的按職能式進行產(chǎn)品開發(fā)帶來的收益如下：
產(chǎn)品上市時間縮短：40％－60％
產(chǎn)品開發(fā)浪費減少： 50％－80％
產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高：25％－30％
新產(chǎn)品收益增加：100％
除以上可以測量的收益外，另外實施集成產(chǎn)品開發(fā)后，對文化方面也帶來一定的影響。如在新煙集團中，借助咨詢項目實施，員工的觀念發(fā)生了較大的變化：
開發(fā)卷煙產(chǎn)品時更注重?zé)熋窈蜕虡I(yè)公司的需求，以往都是開發(fā)人員推測煙民的一些想法，現(xiàn)在公司為收集煙民和商業(yè)公司的需求，成立了跨市場體系和技術(shù)體系的團隊共同收集需求，公司產(chǎn)品開發(fā)理念轉(zhuǎn)為以市場和煙民需求驅(qū)動卷煙產(chǎn)品開發(fā)。關(guān)注用戶和客戶，并實現(xiàn)他們的需求，為新煙集團的產(chǎn)品開發(fā)管理提供了新的理念和思路。
企業(yè)的業(yè)務(wù)活動提倡組建聯(lián)合團隊來合作完成，過去產(chǎn)品開發(fā)活動往往是分配到各個具體的技術(shù)部門，部門之間配合不暢，接口不明確，協(xié)調(diào)占用了大量時間，集成產(chǎn)品開發(fā)提倡跨部門團隊，由產(chǎn)品經(jīng)理負總責(zé)，管理協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)過程中所有活動。組建虛擬的跨部門團隊，為公司的組織建設(shè)注入了新機制，跨部門合作機制將會推廣到招投標、技術(shù)改造、設(shè)備采購等領(lǐng)域。
在人員激勵上，為員工設(shè)計了三條晉升通道，適合在技術(shù)上發(fā)展的，把職業(yè)生涯設(shè)計為技術(shù)專家系列，適合于做管理的，朝職業(yè)經(jīng)理人方向發(fā)展等；另外在考核方面一改過去領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋考核，而是關(guān)注業(yè)務(wù)團隊結(jié)果的考核體制，鼓勵員工多做事，在做事中取得良好的績效，一改過去只要不犯錯，干和不干都一樣的局面?！白龉佟辈辉偈俏ㄒ坏倪x擇，技術(shù)、業(yè)務(wù)管理晉升通道為員工的職業(yè)生涯開辟了新的方向。
五、 結(jié)束語
大量研究表明，在市場經(jīng)濟環(huán)境中，一個企業(yè)靠管理者經(jīng)驗和悟性可以保證從弱小到長大的平穩(wěn)快速發(fā)展，這個期間也就是一、二十年光景，但二十年以后靠什么管理呢？那就是要引入經(jīng)過實踐驗證后的科學(xué)管理體系，學(xué)習(xí)先進管理工具，不重視管理將會嚴重限制企業(yè)的發(fā)展。
中國卷煙企業(yè)長期生長在專賣體制保護下，靠行業(yè)的壟斷利潤維持其粗放經(jīng)營的方式，然而WTO的加入、WHO《煙草控制框架公約》加盟為中國的卷煙工業(yè)企業(yè)預(yù)留的“溫室期”并不長了，狼就要來了，在狼來之前就需要企業(yè)強身固體。
管理大師德魯克認為：在所有組織中，90%左右的管理問題是共同的，不同的只有10%。中國卷煙企業(yè)敞開胸懷，虛心向中國開放較早的行業(yè)學(xué)習(xí)管理方法，逐步引入管理體系，必將會促進中國卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展與壯大。
河南新煙集團 李世勇
深圳漢捷咨詢 郭富才
一、 當前卷煙工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理方面存在的問題
企業(yè)未來的收益要靠今天在產(chǎn)品開發(fā)方面持續(xù)投入，遺憾的是中國企業(yè)重視產(chǎn)品開發(fā)投入也只是最近十來年的事情，但怎么有效管理更是困擾企業(yè)的一大夢魘，中國煙草卷煙工業(yè)企業(yè)由于長期處于煙草專賣體制的呵護，和其它開放較早的行業(yè)相比管理相對落后，特別是在產(chǎn)品開發(fā)管理方面更有必要進行優(yōu)化或變革。經(jīng)過和卷煙工業(yè)企業(yè)實地考察后，發(fā)現(xiàn)以下典型問題：◆
企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)缺少一套流程、制度、模板來指導(dǎo)，開發(fā)人員進行產(chǎn)品開發(fā)時工作隨意性很大，誰來做，先做什么后做什么，做到什么程度才結(jié)束等全靠感覺；另外沒有明確的計劃指導(dǎo)開發(fā)人員做事，什么時間做什么事，由誰來做沒有要求；技術(shù)評審點和業(yè)務(wù)決策評審點不明確，想起來了或者能找到人就做評審，找不到評委或者領(lǐng)導(dǎo)要求時間緊就不舉行評審等現(xiàn)象。
把產(chǎn)品開發(fā)看作是技術(shù)中心的事情。認為產(chǎn)品開發(fā)和市場、銷售、財務(wù)、生產(chǎn)等部門的關(guān)系不大，讓技術(shù)中心單兵獨斗，以至于技術(shù)中心的開發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品時，往往只知道要開發(fā)什么價位的煙，不知道市場上要的產(chǎn)品是什么樣子，只有關(guān)起門來想象煙民的吸味、煙民認可的包裝等，另外在產(chǎn)品小試、中試時和生產(chǎn)人員協(xié)調(diào)困難，整個產(chǎn)品開發(fā)周期拉得很長。
把技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)工作混為一談。產(chǎn)品開發(fā)業(yè)界通用的技術(shù)先行的產(chǎn)品開發(fā)策略在卷煙企業(yè)沒有體現(xiàn)出來，導(dǎo)致技術(shù)水平提升緩慢，另外產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險增大，開發(fā)周期增長，不能對市場的客戶需求快速反應(yīng)。
對開發(fā)人員的職業(yè)設(shè)計均是按照行政職務(wù)來管理，導(dǎo)致千軍萬馬走獨木橋。本來技術(shù)專長的人員技術(shù)工作做好了，為了體現(xiàn)成績，也配以行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，最后是技術(shù)沒有時間做，行政管理也沒有做好；另外績效考核由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋進行，領(lǐng)導(dǎo)看到的人、熟悉的人績效好，看不到的績效考核受到影響。
另外，沒有建立管理持續(xù)優(yōu)化的機制。公司按照ISO9000體系建立了一套程序文件用來管理公司的業(yè)務(wù)運作，體系建立了，如果沒有優(yōu)化機制，運作幾年后，這套程序文件和公司的業(yè)務(wù)運作又形成了兩層皮。因為公司的業(yè)務(wù)在發(fā)展，職能隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展在增加，沒有持續(xù)優(yōu)化機制，程序文件就會死水一潭，和現(xiàn)實差距越來越大。
閉環(huán)管理的機制沒有建立起來。公司在一定程度上為產(chǎn)品開發(fā)管理也著手制訂了一些程序文件或者制度，但制度的執(zhí)行要靠監(jiān)督機制來保障，由于沒有形成制度制定、制度執(zhí)行和制度監(jiān)督的閉環(huán)管理，導(dǎo)致出現(xiàn)了公司制度雖好，但沒有人去執(zhí)行的局面，流程制度在企業(yè)形同虛設(shè)。
以上問題的存在，是和中國卷煙工業(yè)企業(yè)在專賣體制的保護下相對封閉分不開的，企業(yè)發(fā)展壓力不大，動力不足。中國加入WTO組織，對煙草業(yè)的開放的呼聲越來越高，中國煙草在品牌層面采取“扶大閉小、扶強蔽弱”是歷史的必然。然而組織的規(guī)模越大，對管理的要求越高，單靠行政手段進行管理的做法將不能適合“按訂單供貨機制”。中國煙草企業(yè)加強內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，和國際煙草接軌是趨勢發(fā)展所在。
二、 引入集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式，從企業(yè)的源頭入手做好管理
企業(yè)管理從大的方面來說大致包括以下內(nèi)容，一是市場管理，從產(chǎn)品開發(fā)的源頭關(guān)注市場需求，做好產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃，把客戶關(guān)系管理好提高滿意度和忠誠度；二是產(chǎn)品開發(fā)管理，按照“快、好、省”的原則推出產(chǎn)品，以期有好的市場收益；三是做好訂單履行管理和供應(yīng)鏈管理，和上下游合理分配價值，實現(xiàn)供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商的價值分配的均衡；四是加強生產(chǎn)體系質(zhì)量管理，把滿足客戶需求作為質(zhì)量的標準；五是加強人力資源體系建設(shè)，從薪酬績效入手以提高人員的積極性；六是加強其它支撐領(lǐng)域建設(shè)，如財務(wù)管理體系、IT系統(tǒng)建設(shè)等。
從企業(yè)內(nèi)部管理上，產(chǎn)品開發(fā)和訂單履行是一個企業(yè)管理的兩條業(yè)務(wù)主線，產(chǎn)品開發(fā)管理是一個企業(yè)的業(yè)務(wù)源頭，首先從這此方面著手建設(shè)，將會起到提綱挈領(lǐng)的作用。
集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式是從西方發(fā)達國家的企業(yè)管理引入的，在歐美發(fā)達國家，從上世紀80年代就在一些大中型企業(yè)進行應(yīng)用，如IBM公司、波音公司、貝爾等按照產(chǎn)品線組織方式進行集成產(chǎn)品開發(fā)管理，我們國家最早是在和國際管理模式接軌的電信產(chǎn)品供應(yīng)商企業(yè)中引入，如深圳華為技術(shù)有限公司在上世紀90年代末花費幾千萬美元聘請IBM咨詢顧問推行集成產(chǎn)品開發(fā)并取得了公司快速管理的提升，然后在電子信息、化工、醫(yī)療器械開發(fā)、汽車制造、飛機制造等行業(yè)逐步推廣，對從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”理念的實現(xiàn)直到了推動作用。
集成產(chǎn)品開發(fā)和傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)管理模式有所不同，結(jié)合新煙實際，按照集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)性解決方案的思路，如圖一所示，從產(chǎn)品規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、開發(fā)流程（制度）設(shè)計、項目管理設(shè)計、人力資源體系設(shè)計管理五個層面來關(guān)注問題解決。
圖1 集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式的五個層面
按照集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式，在進行管理體系設(shè)計時，主要包括以下內(nèi)容：
注：PDT，技術(shù)開發(fā)團隊
PMT，組合管理團隊
RMT，需求管理團隊
圖2 集成產(chǎn)品開發(fā)框架圖
一是強調(diào)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)以市場為導(dǎo)向、以客戶需求推動產(chǎn)品開發(fā)，而不是過去往往所提倡的以技術(shù)為導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)方式。由一個跨部門的團隊來收集煙民、商業(yè)公司的需求，以此作為推動產(chǎn)品開發(fā)的入口，咨詢項目提供了$APPEALS工具明確標識出關(guān)注產(chǎn)品的8大方面的需求，如價格、包裝、性能、品牌等，并提供了街頭攔截、焦點小組法等手段幫助收集卷煙產(chǎn)品的需求。在圖二中，市場管理和需求開發(fā)兩個領(lǐng)域用來指導(dǎo)業(yè)務(wù)團隊做事，為此設(shè)計了市場管理流程、市場需求信息收集指導(dǎo)書，組建以市場為主體、以技術(shù)人員參與的跨部門團隊來收集需求信息和進行產(chǎn)品規(guī)劃工作。
二是強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)是按階段進行，在關(guān)鍵點上，由技術(shù)專家和集團領(lǐng)導(dǎo)分別對技術(shù)評審點和業(yè)務(wù)決策點進行控制。在階段結(jié)束時設(shè)置一些技術(shù)評審點和決策點，讓最了解技術(shù)的技術(shù)專家關(guān)注技術(shù)評審，如開發(fā)階段中吸味評審、裝潢評審等；并讓公司的業(yè)務(wù)決策者關(guān)注業(yè)務(wù)決策，如概念階段立項決策、發(fā)布階段產(chǎn)品發(fā)布決策等。為此設(shè)計了技術(shù)評審、業(yè)務(wù)決策指導(dǎo)書，識別出評審時關(guān)注的要素，組建了專家委進行技術(shù)評審，并組建了橫跨市場、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、采購等業(yè)務(wù)體系的決策團隊。
三是以市場為導(dǎo)向促進產(chǎn)品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃，把技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)活動進行分離，實現(xiàn)技術(shù)開發(fā)先行，在產(chǎn)品開發(fā)前解決技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險。為此設(shè)計了減害降焦技術(shù)、工藝技術(shù)、分析檢測技術(shù)、香精香料技術(shù)、原料技術(shù)五大技術(shù)開發(fā)流程，建立技術(shù)開發(fā)管理團隊和技術(shù)開發(fā)團隊，對新煙集團技術(shù)進行規(guī)劃和開發(fā)，指導(dǎo)技術(shù)平臺的各產(chǎn)品線共用。
圖3 跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊
四是組建跨新煙集團各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)團隊進行產(chǎn)品開發(fā)。集團公司以往是按照職能的方式進行產(chǎn)品開發(fā)，而且認為集團公司產(chǎn)品開發(fā)就是你技術(shù)中心一個部門的事情，一個卷煙產(chǎn)品銷路好與不好，技術(shù)中心要擔負大部分責(zé)任，這和“產(chǎn)品開發(fā)是和公司所有業(yè)務(wù)部門相關(guān)”管理理念極不符。由于沒有產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)制，沒有組建跨部門團隊進行產(chǎn)品開發(fā)，導(dǎo)致許多問題發(fā)生，如第一章中所列出的協(xié)調(diào)問題、需求不明確等。集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式貫徹產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)制，強調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)組建跨部門團隊，要對產(chǎn)品市場成功負責(zé)，而不是對研究結(jié)果負責(zé)，因為不對產(chǎn)品市場成功負責(zé)就不會對產(chǎn)品商品化過程中出現(xiàn)的問題負責(zé)，而只是重視成品的學(xué)術(shù)價值。
為了做好產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理，按照跨部門組建團隊的方法，集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式提供了七個業(yè)務(wù)團隊，這七個團隊的結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖四所示，咨詢項目組為這些業(yè)務(wù)團隊縮寫了運作手冊，在手冊中明確了各業(yè)務(wù)團隊的職責(zé)，以及團隊組建方法、團隊運作規(guī)則等。
這七個業(yè)務(wù)團隊大致職責(zé)如下：
公司級投資評審委員會(C-IRB)，負責(zé)公司級的投資決策和產(chǎn)品平臺規(guī)劃決策。
產(chǎn)品線集成組合管理團隊(PL-IPMT)，負責(zé)產(chǎn)品線的產(chǎn)品路標規(guī)劃和產(chǎn)品投資決策。
公司集成技術(shù)管理團隊(ITMT)，負責(zé)公司的技術(shù)規(guī)劃制訂與技術(shù)開發(fā)決策。
產(chǎn)品線組合管理團隊（PL-PMT），負責(zé)對市場進行分析，提交產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃、細分市場需求等。
產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)團隊(PL-PDT)，負責(zé)產(chǎn)品線產(chǎn)品開發(fā)工作，負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)項目管理工作。
技術(shù)開發(fā)團隊(TDT)，負責(zé)公司技術(shù)平臺開發(fā)，負責(zé)技術(shù)開發(fā)項目管理工作。
生命周期管理團隊（LMT），負責(zé)產(chǎn)品發(fā)布后生命周期階段的產(chǎn)品維護、升級等工作。
圖4 跨部門團隊結(jié)構(gòu)圖
五是按項目管理方式組織產(chǎn)品開發(fā)工作。項目管理是一種做事的方法，在做事時要執(zhí)行明確目標、制訂計劃、實施、檢查、結(jié)束總結(jié)等管理活動，強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)要有計劃，開發(fā)活動結(jié)束后要有經(jīng)驗總結(jié)。在開發(fā)活動過程中，要進行識別項目風(fēng)險，如政策風(fēng)險、人員的風(fēng)險，并對風(fēng)險進行監(jiān)控，避免了多數(shù)企業(yè)中存在的大量救火的活動。為此設(shè)計了項目管理手冊，明確例會和周期性報告、風(fēng)險管理、問題管理等制度。
六是建立關(guān)注業(yè)務(wù)目標的人力資源管理體系，一是為員工設(shè)計“三條晉升通道”，如圖五所示，擅長于職能管理的可以在管理晉升通道上發(fā)展，擅長于做技術(shù)的可以技術(shù)晉升通道上發(fā)展，擅長業(yè)務(wù)的員工可以在業(yè)務(wù)管理上發(fā)展，這樣可以避免千軍萬馬走行政管理獨木橋的弊端。另外，在集成產(chǎn)品管理體系中，明確職能部門的職責(zé)是培養(yǎng)育人員，有產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)時能夠向產(chǎn)品開發(fā)團隊輸出合適的人員，而產(chǎn)品開發(fā)團隊的目標是在“快、好、省”要求下，向市場推出產(chǎn)品，并為產(chǎn)品市場的成功目標負責(zé)。在咨詢項目中，為職能部門、業(yè)務(wù)團隊均設(shè)計考核指標，促職能部門和業(yè)務(wù)團隊目標達成目標。
圖5 三條晉升通道促進員工職業(yè)生涯規(guī)劃
七是實現(xiàn)管理的閉環(huán)，在中國企業(yè)目前“輕管理重技術(shù)”的理念下，管理閉環(huán)推進尤其重要。在一個企業(yè)中，所制訂的程序文件、制度能否得到貫徹執(zhí)行，與監(jiān)督體制的建立有非常大的關(guān)系，在集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系中，建立了流程審計的機制，通過流程審計部門周期性對業(yè)務(wù)團隊執(zhí)行流程審計，并把審計的信息通過例會和報告的形式向有公司關(guān)領(lǐng)導(dǎo)報告，來促使流程得到執(zhí)行，如圖六所示。
圖6 閉環(huán)管理保證流程制度的貫徹執(zhí)行
三、 引進外部咨詢，系統(tǒng)性設(shè)計新煙集團產(chǎn)品開發(fā)管理體系
新煙集團為了把這次產(chǎn)品開發(fā)變革工作做好，請了中國最專業(yè)的研發(fā)管理咨詢公司，咨詢公司和新煙集團共同組建了新煙集團集成產(chǎn)品開發(fā)咨詢項目組，并由新煙集團和咨詢公司高層共同組成集成產(chǎn)品開發(fā)咨詢項目領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)組工作職責(zé)為：向咨詢項目小組提供承諾和支持，解決在項目組層次無法解決的問題，簽署項目小組交付的成果，批準項目實施試點實施方案。咨詢公司項目經(jīng)理職責(zé)為對新煙集團項目小組進行培訓(xùn)和指導(dǎo)流程制訂，新煙集團項目經(jīng)理是組織項目核心組成員制訂流程，以及指導(dǎo)試點項目組實施新的流程體系，如圖七如示。
圖7 咨詢項目組結(jié)構(gòu)
咨詢項目分為四個階段，其中前三個階段歷時8個月時間。第一階段為企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理現(xiàn)狀診斷，其目的是發(fā)現(xiàn)管理差距；第二階段為流程、制度制訂階段，對產(chǎn)品開發(fā)管理體系進行系統(tǒng)型設(shè)計，避免出現(xiàn)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳；第三個階段進行試點實施，選擇產(chǎn)品開發(fā)項目按照新流程進行試點，在試點中發(fā)現(xiàn)問題進行優(yōu)化，第四個階段是為期一年的銷后服務(wù)工作，新煙集團在運行過程中，咨詢公司將會根據(jù)需要進行不定期的現(xiàn)場指導(dǎo)。為了做好試點工作，新煙集團公司將開發(fā)的一個高檔煙產(chǎn)品進行試點，并專門聘請北京一家專業(yè)調(diào)查公司進行某產(chǎn)品客戶需求調(diào)查，明確此產(chǎn)品的市場需求后轉(zhuǎn)入產(chǎn)品開發(fā)工作。另外公司為擴大品牌知名度，目前和上海一家專業(yè)策劃公司進行實質(zhì)性的接觸。
四、 產(chǎn)品開發(fā)管理體系變革后帶來的收益
集成產(chǎn)品開發(fā)管理方式自上世紀80年代，首先在歐美國家的一些大中型企業(yè)進行實施，世界500強中近80%的公司在推行集成產(chǎn)品開發(fā)管理方法，我們國家在產(chǎn)品開發(fā)管理方面起步較晚，自上世紀90年代末才開始引入我國，現(xiàn)在國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)也開始認識、并具體實踐該管理方法，取得了顯著的成功實踐。
PRTM公司是美國一個著名產(chǎn)品開發(fā)管理咨詢公司，他們通過大量的統(tǒng)計得出，企業(yè)實施集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式比傳統(tǒng)的按職能式進行產(chǎn)品開發(fā)帶來的收益如下：
產(chǎn)品上市時間縮短：40％－60％
產(chǎn)品開發(fā)浪費減少： 50％－80％
產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高：25％－30％
新產(chǎn)品收益增加：100％
除以上可以測量的收益外，另外實施集成產(chǎn)品開發(fā)后，對文化方面也帶來一定的影響。如在新煙集團中，借助咨詢項目實施，員工的觀念發(fā)生了較大的變化：
開發(fā)卷煙產(chǎn)品時更注重?zé)熋窈蜕虡I(yè)公司的需求，以往都是開發(fā)人員推測煙民的一些想法，現(xiàn)在公司為收集煙民和商業(yè)公司的需求，成立了跨市場體系和技術(shù)體系的團隊共同收集需求，公司產(chǎn)品開發(fā)理念轉(zhuǎn)為以市場和煙民需求驅(qū)動卷煙產(chǎn)品開發(fā)。關(guān)注用戶和客戶，并實現(xiàn)他們的需求，為新煙集團的產(chǎn)品開發(fā)管理提供了新的理念和思路。
企業(yè)的業(yè)務(wù)活動提倡組建聯(lián)合團隊來合作完成，過去產(chǎn)品開發(fā)活動往往是分配到各個具體的技術(shù)部門，部門之間配合不暢，接口不明確，協(xié)調(diào)占用了大量時間，集成產(chǎn)品開發(fā)提倡跨部門團隊，由產(chǎn)品經(jīng)理負總責(zé)，管理協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)過程中所有活動。組建虛擬的跨部門團隊，為公司的組織建設(shè)注入了新機制，跨部門合作機制將會推廣到招投標、技術(shù)改造、設(shè)備采購等領(lǐng)域。
在人員激勵上，為員工設(shè)計了三條晉升通道，適合在技術(shù)上發(fā)展的，把職業(yè)生涯設(shè)計為技術(shù)專家系列，適合于做管理的，朝職業(yè)經(jīng)理人方向發(fā)展等；另外在考核方面一改過去領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋考核，而是關(guān)注業(yè)務(wù)團隊結(jié)果的考核體制，鼓勵員工多做事，在做事中取得良好的績效，一改過去只要不犯錯，干和不干都一樣的局面?！白龉佟辈辉偈俏ㄒ坏倪x擇，技術(shù)、業(yè)務(wù)管理晉升通道為員工的職業(yè)生涯開辟了新的方向。
五、 結(jié)束語
大量研究表明，在市場經(jīng)濟環(huán)境中，一個企業(yè)靠管理者經(jīng)驗和悟性可以保證從弱小到長大的平穩(wěn)快速發(fā)展，這個期間也就是一、二十年光景，但二十年以后靠什么管理呢？那就是要引入經(jīng)過實踐驗證后的科學(xué)管理體系，學(xué)習(xí)先進管理工具，不重視管理將會嚴重限制企業(yè)的發(fā)展。
中國卷煙企業(yè)長期生長在專賣體制保護下，靠行業(yè)的壟斷利潤維持其粗放經(jīng)營的方式，然而WTO的加入、WHO《煙草控制框架公約》加盟為中國的卷煙工業(yè)企業(yè)預(yù)留的“溫室期”并不長了，狼就要來了，在狼來之前就需要企業(yè)強身固體。
管理大師德魯克認為：在所有組織中，90%左右的管理問題是共同的，不同的只有10%。中國卷煙企業(yè)敞開胸懷，虛心向中國開放較早的行業(yè)學(xué)習(xí)管理方法，逐步引入管理體系，必將會促進中國卷煙工業(yè)企業(yè)的發(fā)展與壯大。