質(zhì)量管理失敗的十大原因

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　　質(zhì)量管理是企業(yè)管理的重要的組成部分，其重要作用眾所周知。然而，在實際生產(chǎn)經(jīng)營中，質(zhì)量管理這張答卷卻并非每個企業(yè)都能出色回答。依筆者所見，其中主要原因有10個。

　　之一，缺少遠見 遠見是反指洞察未來從而決定企業(yè)將要成為什么樣的企業(yè)的遠大眼光，它能識別潛在的機會并提出目標，現(xiàn)實地反映了將來所能獲得的利益。遠見提供了企業(yè)的向何處發(fā)展、企業(yè)如何制定行動計劃以及企業(yè)實施計劃所需要的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的順序。缺少遠見就會導(dǎo)致把質(zhì)量放在戰(zhàn)略之外，這樣企業(yè)的目標及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變其思維方式，不斷創(chuàng)造改進質(zhì)量的環(huán)境。

　　之二，沒有以顧客為中心誤解顧客意愿、缺少超前顧客服務(wù)的意識，雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導(dǎo)致質(zhì)量的失敗。例如，傳遞公司著迷于準時傳遞，努力把準時從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去產(chǎn)了市場，原因是公司強調(diào)了時間準時卻沒有時間回答顧客的電話和了解顧客的電話和解釋產(chǎn)品。顧客滿意是一個動態(tài)的變化的目標，要想質(zhì)量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開發(fā)的項目要滿足或超出顧客的需要，國外一家公司聲稱不滿意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價，但收入?yún)s直線上升，員工的流動率也從117%降至50%。

　　之三，管理者貢獻不夠調(diào)查表明，大多數(shù)質(zhì)量管理活動的失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因，所有的質(zhì)量管理權(quán)威都有一個共識：質(zhì)量管理最大的一個障礙是質(zhì)量改進中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著通過行動自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動都集中于不斷改進，這是一種實用的方法。只動嘴或公開演說不適合質(zhì)量管理，管理者必須與質(zhì)量有關(guān)的每個方面工作并持續(xù)保持下去。在一項調(diào)查中70%的生產(chǎn)主管認為，他們的公司現(xiàn)在花費更多的時間在改時顧客滿意的因素上，然而他們把這些責任授權(quán)給中層管理者，因而說不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的質(zhì)量管理能夠成功嗎？

　　之四，沒有目的的培訓企業(yè)許多錢花費在質(zhì)量管理的培訓上，然而許多并沒有因此得到根本進展。因為太多的質(zhì)量管理培訓是無緊要的。例如，員工們學習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學的了?？梢哉f，沒有目標、沒有重點的培訓實際上是一種浪費，這也是質(zhì)量管理失敗的一個因素。

　　之五，缺少成本利益分析許多企業(yè)既不計算質(zhì)量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計算明顯的看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而完全忽視了有關(guān)的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業(yè)沒有計算質(zhì)量改進所帶來的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去的無形成本。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴給22個人，而滿意的顧客只將滿意告訴8個人。從而顧客去率5%可以增加利潤25%到95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%到85%。

　　之六，組織結(jié)構(gòu)不適宜組織結(jié)構(gòu)、測量和報酬在質(zhì)量管理培訓、宣傳中沒有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部，無論多少質(zhì)量管理的培訓都沒有用的。在一些企業(yè)中，管者的角色很本不清楚，質(zhì)量管理的責任常常被授給中層管理者，這導(dǎo)導(dǎo)致了質(zhì)量小組之間的權(quán)力爭斗，質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握，結(jié)果是爭論和混亂。扁平結(jié)構(gòu)、放權(quán)、跨部門工作努力對質(zhì)量管理的成功是必須的。成功的企業(yè)保持開放的溝通形式，發(fā)展了全過程的溝通，消除了部門與部之間的障礙。研究表明：放權(quán)的跨部的小組所取得的質(zhì)量改進成果可以達到部門內(nèi)的小組取得成果的200%到600%。

　　之七，質(zhì)量管理形成了自己的官僚機構(gòu)在質(zhì)量管理活動過程中，通常把質(zhì)量管理授權(quán)于某特權(quán)人物。質(zhì)量成為一個平行的過程，產(chǎn)生帶有自己的規(guī)則，標準和報告人員的新的官僚層次和結(jié)構(gòu)，無關(guān)的質(zhì)量報告成為正常。這個質(zhì)量特權(quán)人物慢慢張大滲透，成為花巨大而沒有結(jié)果的龐然大物。質(zhì)量官僚們把自己同日常的生活隔離開來，不了解真實的情況，反而成為質(zhì)量改進的障礙。

　　之八，缺少度量和錯誤的度量缺少度量和錯誤的度量是導(dǎo)致質(zhì)量管理失敗的另一個原因。不恰當?shù)囟攘抗膭盍硕唐谛袨槎鴵p失了持久的績效。一個部的改進以損失另一個部的為代價。例如，選擇價格改進了采購部門的績效，但給生產(chǎn)工藝部帶來了極大的質(zhì)量問題。企業(yè)沒有參考對比如同獵手在黑夜里打獵物，其結(jié)果只是亂打一氣，偶然有結(jié)果，更可能是很大的損失。公司需要與質(zhì)量改進有關(guān)的績效度量方法，包括過程度和結(jié)果度量。成功的公司都是以顧客為基礎(chǔ)度量和監(jiān)測質(zhì)量改進的過程。

　　之九，報酬和承認不夠戰(zhàn)略目標、績效度量和報酬或承認是支持企業(yè)質(zhì)量改進的三大支柱。改變觀念和模轉(zhuǎn)變需要具重要意義行為改變，行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。企業(yè)如何承認和回報員工是傳遞公司戰(zhàn)略意圖的方要部分。為使質(zhì)量管理的努力富有成效，企業(yè)應(yīng)當承認報良好績效者，從而使質(zhì)量改進成為現(xiàn)實。

　　之十，會計制度不完善現(xiàn)行的會計制度對質(zhì)量管理的失敗負有很大的責任，它歪曲了質(zhì)量成本上升，沒有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良產(chǎn)品有關(guān)的成本如擔保，甚至沒有被看成是質(zhì)量成本；廢棄，返工被看成是企業(yè)的一般管理費用，顧客不滿意和銷售減少的損失卻沒有在賬目上反映出來。