企業(yè)戰(zhàn)略的九個認(rèn)識誤區(qū)

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　　摘要：文章從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實踐的角度出發(fā)，深入分析了企業(yè)戰(zhàn)略選擇制定與執(zhí)行過程中存在的九個認(rèn)識誤區(qū)，有助于提高企業(yè)的戰(zhàn)略績效，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；認(rèn)識誤區(qū)

　　戰(zhàn)略就是為企業(yè)競爭優(yōu)勢定位，正確戰(zhàn)略有效的執(zhí)行可以創(chuàng)造和維護(hù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，錯誤的戰(zhàn)略也可能使企業(yè)徹底陷入經(jīng)營絕境。因而，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要手段。但是，部分企業(yè)在選擇制定戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略執(zhí)行過程中依然存在許多認(rèn)識誤區(qū)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的戰(zhàn)略績效。

　　一、重視戰(zhàn)略的制定與選擇，輕視戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

　　在經(jīng)濟(jì)全球化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)普遍認(rèn)為，發(fā)展戰(zhàn)略對于企業(yè)的長期發(fā)展方向以及塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要的指引作用。因而，許多企業(yè)不吝花費(fèi)重金進(jìn)行項目咨詢，聘請國內(nèi)或者國際知名咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略。但是，部分企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定與選擇以后就淺嘗輒止，有些企業(yè)遇到困難就半途而廢，還有部分企業(yè)甚至根本就沒有去執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略，只是把發(fā)展戰(zhàn)略停留于設(shè)計與制定階段。其主要原因在于企業(yè)過于重視戰(zhàn)略的制定與選擇，對于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行則由于種種原因而淡化。第一種原因可能在戰(zhàn)略制定與選擇階段就沒有充分地顧及企業(yè)客觀的資源與能力基礎(chǔ)，使許多先進(jìn)的戰(zhàn)略方法與理論模型被硬生生地移植到企業(yè)的發(fā)展理念之中，戰(zhàn)略執(zhí)行績效就可想而知了。第二種原因可能在戰(zhàn)略制定與選擇階段就沒有考慮發(fā)展戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配性。如戰(zhàn)略選擇是多元化，而企業(yè)組織還停留于職能性（U型）結(jié)構(gòu)，使部門職能目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)出現(xiàn)沖突，影響企業(yè)整體利益的實現(xiàn)。第三種原因是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行與實施之前沒有認(rèn)識到戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性，執(zhí)行過程隨意改變戰(zhàn)略。第四種原因是企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略沒有與企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃緊密銜接，影響了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。第五個原因就是缺乏與發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行配套的激勵與監(jiān)督措施，未能對偏離發(fā)展戰(zhàn)略方向的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行及時的糾正，使企業(yè)行為與戰(zhàn)略目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。

　　二、戰(zhàn)略選擇重視多元化，輕視專業(yè)化

　　多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段擴(kuò)張規(guī)模、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的一種重要戰(zhàn)略選擇，它的實施對企業(yè)的資源配置管理、商業(yè)環(huán)境判斷以及財務(wù)風(fēng)險控制能力有著較高的要求，同時還要求企業(yè)具備一支高素質(zhì)的企業(yè)家隊伍。多元化戰(zhàn)略可以有效利用企業(yè)內(nèi)部資源，多元化產(chǎn)業(yè)之間必要時可以相互提供現(xiàn)金流支撐，規(guī)避部分經(jīng)營風(fēng)險。殊不知，把雞蛋放在不同籃子規(guī)避雞蛋全部被打的風(fēng)險，同時卻制造了另一種類型的風(fēng)險，那就是要管理更多的籃子。許多企業(yè)由于沒有充分認(rèn)識商業(yè)環(huán)境變化趨勢的不確定性，網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)元素沒有及時進(jìn)行適應(yīng)性變革，強(qiáng)調(diào)范圍經(jīng)濟(jì)，盲目實施多元化戰(zhàn)略，結(jié)果折戟沉沙，不慎陷入“多元化陷阱”，有些甚至連企業(yè)的主營業(yè)務(wù)也因為多元化業(yè)務(wù)單元被拖入困境。做大做強(qiáng)是企業(yè)發(fā)展的永恒主題。充分認(rèn)識企業(yè)發(fā)展的偶然性與必然性，在發(fā)展戰(zhàn)略選擇上企業(yè)不妨先從專業(yè)化突圍，做強(qiáng)主業(yè)，提高企業(yè)的資源配置與管理駕馭能力，培養(yǎng)與發(fā)展企業(yè)家隊伍，再進(jìn)行適度的相關(guān)多元化。欲速則不達(dá)，因而對于多元化戰(zhàn)略選擇問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)量力而為，擇機(jī)而行。

　　三、發(fā)展戰(zhàn)略選擇忽視企業(yè)的資源與能力基礎(chǔ)建設(shè)，強(qiáng)調(diào)規(guī)模優(yōu)勢

　　如果對一些典型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行仔細(xì)分析，就會發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)戰(zhàn)略都習(xí)慣性地采用規(guī)模化戰(zhàn)略思維，強(qiáng)調(diào)規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展路徑。國內(nèi)部分企業(yè)對《財富》雜志評選的世界500強(qiáng)過于熱衷就是一種典型的表現(xiàn)。由于世界500強(qiáng)評選標(biāo)準(zhǔn)主要依據(jù)企業(yè)的年營業(yè)收入指標(biāo)，2008年入選的門檻營業(yè)收入為148.8億美元，按照2009年1月7日人民幣對美元匯率中間價6.8389計算，合計約1017億元人民幣。國內(nèi)目前年營業(yè)收入超過千億的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)不在少數(shù)，但是在品牌影響力、管理水平等方面無法與發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的世界500強(qiáng)企業(yè)匹敵和競爭?？梢?，世界500強(qiáng)的營業(yè)收入評選指標(biāo)容易引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入單純地追求生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展方向誤區(qū)。規(guī)模戰(zhàn)略是一種基于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀念，依靠規(guī)模優(yōu)勢在市場結(jié)構(gòu)中占領(lǐng)主導(dǎo)地位，通過限制競爭來保護(hù)企業(yè)利潤。在經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的影響下，企業(yè)的戰(zhàn)略觀念也從產(chǎn)業(yè)環(huán)境重心演化為以資源與能力為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過戰(zhàn)略實施構(gòu)造企業(yè)的核心能力，通過企業(yè)核心能力去創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值，即企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)過程是一個正和博弈，而不是簡單的零和博弈。因而，資源與能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略觀念強(qiáng)調(diào)依賴人力資源、稀缺的知識和技術(shù)推動企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重新審視戰(zhàn)略思維，量身定做富有生產(chǎn)力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　四、發(fā)展規(guī)劃要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)匹配

　　經(jīng)常在許多企業(yè)樣本中可以觀察到一種錯誤的現(xiàn)象，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃工作脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中心，出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。其實，戰(zhàn)略與規(guī)劃是緊密相連的，不可分割的兩個環(huán)節(jié)，規(guī)劃是戰(zhàn)略的延續(xù)，戰(zhàn)略是規(guī)劃的靈魂。部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就專門設(shè)置有戰(zhàn)略規(guī)劃職能的專業(yè)部門，就可以看出兩者之間存在較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有宏觀性和抽象性特征，它是對企業(yè)未來長期發(fā)展方向的一種理想設(shè)定，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為具有重要的指導(dǎo)作用。發(fā)展規(guī)劃則是對企業(yè)宏觀性和抽象性的戰(zhàn)略目標(biāo)從時間與空間維度上進(jìn)行細(xì)化與分解，使其成為具體的可操作性的生產(chǎn)經(jīng)營活動任務(wù)。從性質(zhì)上來講，發(fā)展規(guī)劃是在戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)資源約束條件下的一種靜態(tài)優(yōu)化，它是發(fā)展戰(zhàn)略的銜接與延續(xù)，戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展規(guī)劃的標(biāo)桿，因而就要求發(fā)展規(guī)劃工作從對戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識和分解出發(fā)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心開展發(fā)展規(guī)劃工作。只有這樣才能保證企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，才能保證企業(yè)的戰(zhàn)略藍(lán)圖在發(fā)展規(guī)劃的實施中逐步實現(xiàn)。

　　五、企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是高層管理者的責(zé)任，它也事關(guān)企業(yè)的每一位成員

　　一般人們對戰(zhàn)略都存有一種敬畏之感，認(rèn)為只有CEO或者企業(yè)高級主管才有資格去思考企業(yè)戰(zhàn)略，其他人與戰(zhàn)略無關(guān)。其實不然，戰(zhàn)略思維雖然是對企業(yè)未來發(fā)展的一種全局性思考，但是戰(zhàn)略的執(zhí)行與企業(yè)每位成員的利益攸關(guān)。只有企業(yè)全員理解戰(zhàn)略，認(rèn)識戰(zhàn)略，才能認(rèn)真地去執(zhí)行戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。企業(yè)戰(zhàn)略事關(guān)企業(yè)的每一個成員。這就要求戰(zhàn)略實施前要對網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)層與員工進(jìn)行戰(zhàn)略意識教育。戰(zhàn)略思維是自上而下的，“智者千慮，必有一失”，通過戰(zhàn)略意識教育，可以充分吸收基礎(chǔ)管理層與職工的群眾智慧，形成一種自下而上的信息反饋回路，進(jìn)而逐步完善戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略的科學(xué)性與可行性，這樣才能使企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行更加有效與順利。實施企業(yè)戰(zhàn)略可能還要觸及或者犧牲一部分人的利益去推進(jìn)企業(yè)整體利益的實現(xiàn)，但是為企業(yè)戰(zhàn)略實施犧牲利益的人如果不能得到及時和合理的補(bǔ)償，就會成為戰(zhàn)略實施的阻礙力量，就會影響企業(yè)長期增長績效的可持續(xù)性。在戰(zhàn)略實施過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮相關(guān)利益群體的利益均衡問題，因此，企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是高層管理者的責(zé)任，它也事關(guān)企業(yè)每一位成員的切身經(jīng)濟(jì)利益。

　　六、企業(yè)戰(zhàn)略解決長期的增長績效問題，而不能解決企業(yè)的短期經(jīng)營困難

　　當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)原料供應(yīng)緊張、產(chǎn)品銷售遲緩等方面的短期性經(jīng)營困難，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就熱衷于戰(zhàn)略規(guī)劃的變更與設(shè)計，試圖通過戰(zhàn)略調(diào)整來改變企業(yè)的短期經(jīng)營困難局面。其實，這也是一種錯誤的思想認(rèn)識，企業(yè)戰(zhàn)略是用來解決企業(yè)的長期增長績效問題，而不能希望它成為解決企業(yè)短期經(jīng)營困難的制勝法寶。企業(yè)的短期經(jīng)營困難只能通過策略性的市場行為與企業(yè)家的管理藝術(shù)加以解決。企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行是網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)與資源配置方面的一種系統(tǒng)性變革，通過戰(zhàn)略執(zhí)行來保障企業(yè)的長期增長績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略藍(lán)圖。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)與管理思維會出現(xiàn)許多階段性的不適應(yīng)問題，只有不斷地對企業(yè)價值鏈活動中的這些不適應(yīng)問題進(jìn)行漸進(jìn)性的變革與改造，使企業(yè)的組織與結(jié)構(gòu)要素適應(yīng)戰(zhàn)略執(zhí)行的各種匹配條件，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖的真正實現(xiàn)。如果把解決企業(yè)短期經(jīng)營困難問題比喻為救火行為，那么企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行就是要為其企業(yè)建立一種真正的長效防火機(jī)制。因而，要從思想上去充分認(rèn)識理解企業(yè)戰(zhàn)略的真正意圖與戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性，不要遇到短期經(jīng)營困難就隨意改變戰(zhàn)略和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　七、固化戰(zhàn)略，忽視戰(zhàn)略的動態(tài)屬性

　　企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件對企業(yè)未來發(fā)展方向與發(fā)展目標(biāo)的謀劃與設(shè)定。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略選擇確定以后，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動就應(yīng)當(dāng)圍繞戰(zhàn)略中心而發(fā)展，不能輕意改變，不然戰(zhàn)略有失嚴(yán)肅性與科學(xué)性。但是，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性并不是就意味著要固化戰(zhàn)略，忽視戰(zhàn)略本身的動態(tài)屬性。企業(yè)市場經(jīng)營面臨外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性，當(dāng)市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)資源條件以及競爭對手的市場反應(yīng)發(fā)生變化時，就相當(dāng)于企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃參數(shù)相應(yīng)發(fā)生改變，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的風(fēng)險程度提高。這時戰(zhàn)略職能部門就應(yīng)當(dāng)對企業(yè)原有的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃進(jìn)行重新審視，針對各種環(huán)境因素變化及時對規(guī)劃與戰(zhàn)略做出調(diào)整和反應(yīng)。首先要結(jié)合約束條件變更對發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行必要的修改和調(diào)整，其次再系統(tǒng)地思考是否有必要重新選擇與制定新的發(fā)展戰(zhàn)略。只有這樣充分考慮企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化與競爭對手的博弈思維反應(yīng)，才能控制與降低企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險，才能在靜態(tài)優(yōu)化的規(guī)劃基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的動態(tài)優(yōu)化，提高企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行績效。TCL的國際化戰(zhàn)略就是由于忽視國際化的制度體系建設(shè)，海外并購業(yè)務(wù)曾經(jīng)一度陷入虧損的困局，企業(yè)經(jīng)營經(jīng)受了嚴(yán)峻的考驗。

　　八、企業(yè)戰(zhàn)略注重趕超增長，忽視有機(jī)增長

　　企業(yè)的趕超戰(zhàn)略思維是指企業(yè)在發(fā)展過程中不顧資源與能力約束條件，過分追求高級化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或者盲目進(jìn)入寬泛化的市場范圍，試圖通過規(guī)模擴(kuò)張使企業(yè)到達(dá)一個更高層次的發(fā)展階段。相對于趕超戰(zhàn)略思維而言，有機(jī)增長戰(zhàn)略思維則更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)增長的質(zhì)量與可持續(xù)性，它是一種基于企業(yè)現(xiàn)有資源（資金、人力資源、供應(yīng)鏈、企業(yè)文化）基礎(chǔ)上的存量增長，能夠真正提高企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的市場滲透能力，使企業(yè)的生產(chǎn)與供應(yīng)鏈流程得到優(yōu)化，不斷突破企業(yè)階段性的增長極限從而實現(xiàn)持續(xù)增長。企業(yè)戰(zhàn)略如果過于注重趕超思維，進(jìn)行沒有競爭優(yōu)勢的規(guī)模擴(kuò)張就可能會使企業(yè)的發(fā)展陷入同質(zhì)化的競爭困局，而且為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展制造許多經(jīng)營難題。在世紀(jì)之交那場的鋼鐵產(chǎn)業(yè)投資熱潮中，部分中小鋼鐵企業(yè)在融資環(huán)境相對寬松的背景下，盲目投資板帶產(chǎn)品項目擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，提高板帶比，重復(fù)建設(shè)使目前國內(nèi)的熱軋帶鋼與熱軋中厚板生產(chǎn)線產(chǎn)能出現(xiàn)相對的結(jié)構(gòu)性過剩，部分產(chǎn)品的規(guī)格與品種還要依賴進(jìn)口。這就是一種典型的趕超增長戰(zhàn)略思維，依靠重復(fù)建設(shè)實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，導(dǎo)致產(chǎn)品與服務(wù)沒有差異化的市場競爭優(yōu)勢，最后結(jié)果無非是依靠價格戰(zhàn)進(jìn)行同質(zhì)化競爭。當(dāng)然，趕超戰(zhàn)略思維并不是一無是處，它在某種程度上也可以幫助企業(yè)在短期內(nèi)建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。有機(jī)增長的戰(zhàn)略思維則更為注重企業(yè)的管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新，把它作為企業(yè)發(fā)展的基本動力，通過產(chǎn)品與服務(wù)的差異化不斷地為企業(yè)創(chuàng)造市場機(jī)會，提高產(chǎn)品與服務(wù)的價格溢價，使企業(yè)的增長更為健康，更為持久。

　　九、強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的市場直覺與個人能力，忽視企業(yè)戰(zhàn)略決策機(jī)制建設(shè)

　　企業(yè)家是社會的稀缺資源，真正的企業(yè)家具備創(chuàng)新的本質(zhì)，企業(yè)家的市場直覺與個人能力可以通過為企業(yè)建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)而創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤。但是，個人進(jìn)行戰(zhàn)略決策容易使設(shè)立目標(biāo)過于理想或?qū)π袠I(yè)的發(fā)展趨勢預(yù)測出現(xiàn)偏差，因此不能完全把企業(yè)的戰(zhàn)略決策依賴于企業(yè)家的市場直覺與個人能力，而忽視企業(yè)戰(zhàn)略決策機(jī)制的建設(shè)。企業(yè)戰(zhàn)略決策機(jī)制建設(shè)可以依托企業(yè)戰(zhàn)略委員會開展工作，負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略決策事務(wù)以及戰(zhàn)略風(fēng)險的監(jiān)測與控制，它可以是一個虛擬性組織，日常性辦事機(jī)構(gòu)可以掛靠某個特定的職能管理部門，當(dāng)企業(yè)遇有重大戰(zhàn)略決策時就由辦事機(jī)構(gòu)召集戰(zhàn)略委員會專家進(jìn)行論證，必要時也可以邀請企業(yè)外部相關(guān)專家參與，通過集體決策可以使企業(yè)的戰(zhàn)略決策更加科學(xué)化，更有預(yù)見性。真正的戰(zhàn)略決策過程其實也可以理解為是一個“直覺”加“求證”的過程，企業(yè)家個人的市場直覺可以為企業(yè)提出發(fā)展方向方面的構(gòu)想，至于戰(zhàn)略可不可行以及風(fēng)險的大小則需要通過戰(zhàn)略決策專家的科學(xué)論證。因為戰(zhàn)略決策不具備科學(xué)試驗的性質(zhì)，所以只有在戰(zhàn)略執(zhí)行前通過充分與細(xì)致的科學(xué)論證來彌補(bǔ)個人決策的缺陷，這樣才能夠有效地減少與降低戰(zhàn)略風(fēng)險。