石油企業(yè)成本控制淺析

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一、石油企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀及分析

（一）我國(guó)石油企業(yè)成本控制現(xiàn)狀分析

1.成本控制管理分工不明確，信息失真嚴(yán)重。傳統(tǒng)的觀念慣性影響著成本控制管理的主體認(rèn)識(shí)問(wèn)題。多數(shù)油企員工認(rèn)為，成本的管理是財(cái)務(wù)、管理人員的責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門對(duì)降低成本、提高效益負(fù)責(zé)，與車間、部門的技術(shù)工人等生產(chǎn)者無(wú)關(guān)，使技術(shù)與財(cái)務(wù)對(duì)立起來(lái)，影響了廣大職工的成本控制意識(shí)，無(wú)法調(diào)動(dòng)控制成本的積極性。

2.機(jī)構(gòu)管理成本過(guò)高。一方面是石油企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)明顯，一方面是石油企業(yè)內(nèi)部的分工精細(xì)化。這些必然要求石油企業(yè)進(jìn)行高強(qiáng)度的協(xié)作管理，由此引發(fā)了較高的企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本；另外由于石油企業(yè)精細(xì)的分工引致的企業(yè)管理復(fù)雜化，某種程度上影響著企業(yè)管理效率的提高，會(huì)造成直接的經(jīng)濟(jì)浪費(fèi)和人力資源的不合理配置。

3.成本控制管理的研究觀念落后，缺乏系統(tǒng)性。在很多石油企業(yè)仍不能認(rèn)識(shí)到全面管理的重要性，忽略其他相關(guān)企業(yè)、領(lǐng)域的成本管理。依然只是將成本的范圍局限在企業(yè)內(nèi)部。盡管目前有一些企業(yè)進(jìn)行了先進(jìn)成本管理方法的探索，但整體水平不高、缺乏系統(tǒng)性。

（二）影響我國(guó)石油企業(yè)成本的因素分析

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1.科技水平。科技水平的發(fā)展和新方法的不斷應(yīng)用，影響著勘探、開發(fā)及生產(chǎn)等各階段的成本。雖然，采用高新技術(shù)和新的方法可能一時(shí)會(huì)提高局部成本，但一般來(lái)說(shuō)，由于投入、產(chǎn)出的結(jié)構(gòu)變化，都會(huì)使開采油田成本逐漸下降。

2.國(guó)家政策。在低油價(jià)、企業(yè)營(yíng)業(yè)毛利水平較低以及較高的債務(wù)包袱的情況下，石油企業(yè)的利息負(fù)債成本成為石油企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)。再加上匯率變化以及國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策和稅賦政策的變化對(duì)石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展影響很大。

3.企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)。我國(guó)的石油企業(yè)的規(guī)?；?jīng)營(yíng)，使得企業(yè)的集團(tuán)化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)明顯。因而，石油企業(yè)內(nèi)部的組織管理機(jī)構(gòu)較復(fù)雜，管理層次較多，致使信息的傳遞、管理成本較大，過(guò)多的非生產(chǎn)性因素增加了石油成本，從而削弱了成本信息在投資生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策中的作用。

4.資源狀況。石油企業(yè)成本的高低和經(jīng)濟(jì)效益的好壞，主要受勘探、開發(fā)、油氣生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的成本影響，這些又受到油氣資源狀況的影響而決定成本的大小。油田所處油藏類型不同，所處勘探開發(fā)階段不同，相應(yīng)的投入和投入的效率不同，從而影響著成本的大小。新開采的油田，由于地下能量較高，僅依靠地層自然能量就可以開采，這一時(shí)期的生產(chǎn)成本較小，探井、開發(fā)前期的費(fèi)用則較大。當(dāng)油田進(jìn)入生產(chǎn)中后期時(shí)，需要追加的投入逐漸增加，相應(yīng)的開采費(fèi)用在石油成本中越來(lái)越大。

二、石油企業(yè)成本控制策略

1.不斷提高科技創(chuàng)新能力，實(shí)施“科技降低成本”。

油氣資源在不同地區(qū)和不同的儲(chǔ)層年代，其儲(chǔ)藏特征有很大差別，油氣勘探開發(fā)應(yīng)根據(jù)不同地區(qū)的油藏特點(diǎn)，選擇不同的工作方法，特別是一些新技術(shù)、新方法的應(yīng)用，不僅可以提高原油采收率，而且還使油氣成本大幅降低，從而產(chǎn)生很好的經(jīng)濟(jì)效益。因此，注意抓好成本管理與科技的結(jié)合，廣泛應(yīng)用科技降本增效。每年財(cái)務(wù)預(yù)算都安排一定資金用于科研和新工藝新技術(shù)的推廣應(yīng)用，并安排基金用于重獎(jiǎng)科技工作者。促進(jìn)科技不斷在降本增效中發(fā)揮作用。

2.合理配置人力資源，降低人工成本。

人工成本在非生產(chǎn)成本中占有很大比重。崗位責(zé)任不明確，工資激勵(lì)機(jī)制不合理，工人很難有降低成本的積極性和創(chuàng)造性。這就需要從人事制度改革做起，合理配置人力資源，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

3.實(shí)施嚴(yán)格的預(yù)算管理。

對(duì)油氣生產(chǎn)成本進(jìn)行預(yù)算、制定、控制和分析，強(qiáng)調(diào)事先規(guī)劃、中間控制和事后分析，以成本責(zé)任為中心有效地規(guī)劃和控制油氣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，建立以全面預(yù)算控制和合同管理為主體的成本控制方法體系，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。堅(jiān)持“預(yù)算→立項(xiàng)→承諾→支付”的不可逆過(guò)程原則，并對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督與控制。

4.建立健全科學(xué)管理體制。

企業(yè)必須設(shè)置合理的管理機(jī)構(gòu)來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格、供求關(guān)系等情況的變化。石油企業(yè)一般管理隊(duì)伍龐大，各級(jí)單位將反映情況層層上報(bào)，以致決策不及時(shí)，貽誤戰(zhàn)機(jī)。對(duì)此，企業(yè)必須建立一個(gè)科學(xué)的管理制度，降低石油勘探、開采、煉油成本，減少管理成本、信息成本和交易成本，建立一個(gè)以成本管理為核心的預(yù)算、控制、評(píng)價(jià)管理體制。

5.細(xì)化管理層次，實(shí)施全員成本控制。

實(shí)施縱橫多層次成本目標(biāo)管理責(zé)任制。根據(jù)分級(jí)管理、分級(jí)核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，將審查批準(zhǔn)后油氣成本費(fèi)用計(jì)劃指標(biāo)逐級(jí)分解，層層下達(dá)，落實(shí)到各責(zé)任單位，甚至可以進(jìn)一步落實(shí)到每個(gè)崗位和職工。加強(qiáng)對(duì)員工的成本教育工作，力爭(zhēng)讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺(jué)行動(dòng)。并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項(xiàng)成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施。建立自上而下的目標(biāo)成本責(zé)任體系，實(shí)現(xiàn)成本壓力的有效傳遞。同時(shí)建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)員工的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)罰要分明。

6.控制重點(diǎn)成本項(xiàng)目支出。

對(duì)于井下作業(yè)費(fèi)的控制，一方面增強(qiáng)測(cè)試精度，做到有效作業(yè)，降低井下作業(yè)費(fèi)用；另一方面健全修井監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，不斷加大修井作業(yè)監(jiān)督的力度，提高修井質(zhì)量。在材料費(fèi)的控制上，建立物資統(tǒng)一計(jì)劃、集中采購(gòu)供應(yīng)的管理體制，直接聯(lián)系物資生產(chǎn)廠家，取消代理商，實(shí)行批量采購(gòu)，由供貨生產(chǎn)廠商直接送貨到使用場(chǎng)地。在同等質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)的條件下縮短了供貨周期，減少了中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，節(jié)省了運(yùn)輸裝卸費(fèi)用。

參考文獻(xiàn)：

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