三談決策成本的“舍與得”

　　因為它實在太隱性了,屬于潛在而“無形”的成本,不像購買來的設備“硬件”那樣看得見摸得著,故企業(yè)在其投資預算中一般都不會列入此項。但據(jù)著名的蘭德咨詢公司一項分析表明,在世界上每1000家倒閉的大企業(yè)中,就會有85%是因企業(yè)經(jīng)營者決策不慎造成的……

　　所以,當今充滿危機和風險意識的一流企業(yè),最舍得投巨資借用外腦來提高決策質(zhì)量,他們在重大決策面前慎之又慎,以避免自己的決策失誤。美國顧問業(yè)有一個說法,幾乎每一家著名跨國公司的幕后都有顧問公司。豈止是跨國公司,歷屆美國政府、美國總統(tǒng)都有聘用顧問的傳統(tǒng)。中國把這稱之為“智囊團”,且古而有之。就說清代吧,凡看過電視劇《紹興師爺》,便知何為“無紹不成衙”的由來。這些紹興師爺們或總管文章,執(zhí)掌奏折;或總攬錢糧,處理實事;靠功夫了不得的幕學,與紹興話、紹興酒，“三通行”于全國。清代那時幾乎所有封疆大吏身邊都“流行”以紹興師爺作高級助手（幕僚）?？扇牲c的有章士杰（曾國荃師爺）、俞廉三（張之洞師爺）、程蔭棠（左宗棠師爺）、婁春藩（先后為李鴻章、王文韶、榮祿、袁世凱師爺）、馬心田（丁寶楨師爺）等,并且皆位尊,皇帝都高看三分。據(jù)傳,雍正年間有位紹興師爺因替河南巡撫田文鏡上了一道奇奏,為朝廷除去心腹之患隆科多出了大力的鄔斯道,連雍正本人對他也佩服得五體投地,甚至在田文鏡問候皇上的奏章上親筆寫下了“朕安,鄔先生安否？”的御批.已故的臺灣“經(jīng)營之神”王永慶可以說,是把這種“幕僚制度”創(chuàng)新傳承到現(xiàn)代企業(yè)中最成功的一位.他當時在臺塑設立這種幕僚系統(tǒng),并使之與行政系統(tǒng)分開,目的在于長期性地推動管理的改善.其幕僚系統(tǒng)是由各關聯(lián)企業(yè)成立總管理處,各公司成立總經(jīng)理室,各事業(yè)部門成立經(jīng)理室,各工廠成立廠務室,各室參謀人員連成一個系統(tǒng),在工作機能上,下級參謀服從上級參謀的指揮和監(jiān)督。這樣一來,既減輕基層管理者的管理任務,投入到業(yè)務中可全力以赴;又減少了高層管理者的管理工作,有更多時間投入到更重要的戰(zhàn)略決策中去。

　　話說回來,古今中外凡干大事者,之所以花那么大的代價去聘請顧問也罷,師爺也罷,今曰咨詢也罷,不都是為化解決策過程中的作對、匡正、糾偏等“舍與得”的問題嗎？為什么非要花如此代價去“舍”呢？早在１９９５年我一位朋友在新加坡考察時,偶爾看到當?shù)匾晃还究偛玫陌割^上,放著一本１５年發(fā)展規(guī)劃策劃書。規(guī)劃中分析預測從１９９５年到２０１０年的市場環(huán)境及發(fā)展趨勢,包括產(chǎn)品形勢和競爭形勢,企業(yè)目前產(chǎn)品定位及現(xiàn)有業(yè)務在未來的發(fā)展方向,拓展哪些新的增長點,如何為未來發(fā)展建立完善的組織機構(gòu)等厚厚一大本子。于是問他,15年是否太長了？他說我們必須要注意長期效益,而不像你們的許多企業(yè)家來考察時那樣,每看一個項目首先問我何時能收到回報?？梢娝麄冏铌P心怎樣在任期內(nèi)回報,其實這樣急功近利的強調(diào)短期回報行為,是有負面影響的。從管理學上講,犯了一個策略上的錯誤。要知道,任何事情都可以分為兩類,緊要的和重要的,它們是不同的。許多人不成功是因為他們把大部分的時間都花在眼前大量的緊要事情上,而沒有時間去做重要的事情,這就是管理學上的二八定律。即我們必須用２０％的時間去處理眼前那些很多緊要的事情,那是為了眼前的生計;而應該用８０％的時間去做那些較少但很重要的事情,是為了未來,它才會讓我們擁有更多真正的財富。

　　我認為,這叫做要舍得在決策上的高投入,以保證運營后的低風險。即一個市場運作成功的奧妙,取決于企業(yè)家獨特的決策思維模式:只有舍得在事前加大“預防與作對”（調(diào)查、策劃、設計、培訓）等咨詢決策成本;才能有效降低事中事后的“補救與糾錯”（產(chǎn)品、價格、渠道、廣告）等市場運營風險。據(jù)悉,寶潔公司在中國光推廣“飄柔”這么一個洗發(fā)水,上市的前期決策成本就“舍去”了5000萬,開市后 “得到”的又是多少？說了你會嚇一跳,20多個億！

　　以上的道理,一說就懂,可真到了“該舍”的時候,未必誰都做得到？只有那種眼界開闊,善于從大處著手的人,才會手起刀落,全無顧忌,敢于舍棄,毫不顧惜,終成一番大業(yè)。相反,當斷不斷,優(yōu)柔寡斷, 思前慮后,拿不定主意,不敢痛快舍棄的人,總也成不了氣候;只能見人成功自嘆息,無所作為。因而大舍大得、小舍小得、不舍不得！ 

　　不信？那好,我舉一個眼下最成功的案例,與大家一起分享。我曾在《抱憾當年:為何“起了大早,卻趕個晚集”？》一文中,提出做市場“永遠沒有遲到者,只有失敗者”的觀點。2003年,曾在自治區(qū)計委干過、做過商務通等PDA電子產(chǎn)品代理商的內(nèi)蒙漢子吳子申,注冊了自己的永業(yè)公司。他的理想很簡單,將沙漠荒蕪的不毛之地敖倫布拉格建成美國西部小鎮(zhèn)那樣人們安居樂業(yè)、高度現(xiàn)代化的、風光秀麗的沙漠綠洲。本來他決定只投500萬元,哪知第一筆,就投了2000萬元,那可是他的全部家底。先是搞了個50萬畝沙地種植園,又在沙漠里興建三星級酒店,再加上修路和建苦參堿廠,朋友們驚呼“他已經(jīng)瘋了！”眼看手里的資金越來越緊,“漏屋偏逢連陰雨”, 2004年4月全國開始宏觀調(diào)控,之前銀行承諾的2000萬元貸款煙消云散。一夜之間,公司陷入最可怕的境地:資金鏈斷了！吳子申叫天天不應,叫地地不靈。危機時刻,“自助者天助之”,最終還是吳子申自己救了自己。他想起2001年時,一位研究所的工程師曾搞出個科研成果,主要為原料黃腐植酸,噴在農(nóng)作物葉子上,能讓農(nóng)作物生長旺盛,增產(chǎn)10%,即使是在干旱的沙漠里,這些植物也能茁壯生長！經(jīng)過反復調(diào)研與思忖之后,他將這個產(chǎn)品命名為“生命素”,決定立即對公司的發(fā)展戰(zhàn)略作出重大決策調(diào)整。他果斷地將公司全部資產(chǎn)向商業(yè)銀行抵押,貸款1000萬元,全力啟動“永業(yè)生命素”的量產(chǎn)和市場化,大戰(zhàn)再即……

　　此時此刻,也到了吳子申決策成本“舍與得”的前夜,他必須面臨兩種抉擇:一是他剛剛遭遇滅頂之災的沉重打擊,照常人心態(tài)肯定會縮頭縮腦,還是穩(wěn)妥點好,不熟不做嘛！萬一再次失敗了怎么辦？還是開個小店,賣些小貨,或只在當?shù)刈鼍植渴袌?決策無需成本,省心又省力,無風險之憂。這樣閑來還可以打點小牌、喝點小酒、睡點小覺;如果當初吳子申真是這么抉擇的話,他就不是今天的吳子申啦……二是壯士斷臂,孤注一擲再賭一把！“天降大任于斯人也”,吳子申決定,要干就他個頂天立地、轟轟烈烈;但這次他并非想瞎投亂賭,而是對以往的失敗做了深刻的反思:過去只是拍腦袋決策,且單打獨斗,不知道智取,不懂得決策前三思而行,靠智囊、建團隊群策群力,抱團打天下！怎不失敗？思路已清,主意已定,吳子申立碼行動去找“師爺”。正巧,2005年夏天,他得知當年“商務通”的核心人物將路過呼和浩特,便與之見面并促膝長談,動員其欣然加盟永業(yè)集團,擔任副董事長;“掌上名人”前總經(jīng)理也隨之加盟出任常務副總裁;緊接著紅桃K、蒙牛、好記星等公司能人們紛紛向永業(yè)聚集。這些當年曾將全國市場攪得風起云涌的“幕僚們”的到來,使吳子申的身邊人才濟濟,簡直不亞于舊時清王爺?shù)摹澳桓?。這些類似作戰(zhàn)指揮部高參們的“錦囊妙計”中,幾乎完全借鑒了“商務通”十年前市場推廣模式。有人會問,PDA電子產(chǎn)品與農(nóng)資化肥！風馬牛不相及？其實“隔行不隔理”。比如,在營銷策略中,永業(yè)把恒基偉業(yè)首創(chuàng)之“小區(qū)域獨家代理制”拷貝為全新的“利益合作伙伴”策略,其“套路”簡直與“商務通”同出一轍,只不過是將后者當年做城市市場的背景,換到農(nóng)村而已;令人驚訝的是,就連“商務通”USP的訴求理念：“手機、呼機、商務通一個都不能少。”僅改了幾個字就變成了“永業(yè)生命素”的農(nóng)牧民致富語錄：“種子、綠肥、生命素,一個都不能少。”而樣板市場也只是調(diào)了個“場地”,把商務通當年的張家港、濟南等地“移植”到了河北樂亭……

　　也許有人會問,吳子申憑什么,能把這些傲世恃才的叱咤市場風云頂尖高手們置于麾下？問的好！這正吳子申的過人之處。俗話說,新世用輕典、平世用中典、亂世用重典。而吳子申這次為“生命素”市場大決戰(zhàn),用的則是奇典---他來了個大舍大得的“獎勵前置”。說來也怪,在內(nèi)蒙古這片曾出現(xiàn)過“打遍天下無敵手”之成吉思汗的土地上,怎么凈出這種像茫茫大草原一樣胸懷寬廣的大企業(yè)家？前有蒙牛集團牛根生推出的“財聚人散,財散人聚”,后有永業(yè)集團吳子申大手筆的“獎勵前置”,這叫先厚之以酬！他說：“做商業(yè)圖的是什么？利益。你要錢嗎？那好,我先給你;你要物嗎？那好,我先給你。你是人才,來我公司吧！我們共同制定一個可行的目標,你去執(zhí)行,公司配置資源。在定目標時,我就把你完成目標后的獎勵提前給你?！辈粌H對“幕僚們”如此;對執(zhí)行層,對員工,也都這樣“獎勵前置”,一概獎車、獎房、獎鈔票;到口的肥肉誰愿意讓它又跑掉？員工統(tǒng)統(tǒng)變成了為自己打工的老板,源動力被激活了,大家工作干得異常努力。是啊,要想馬兒跑得快,先讓它吃飽。重獎之下,必有勇夫。他們不玩命都難！　

　　《孫子兵法》曰：“打勝仗的軍隊總是事先創(chuàng)造取勝的條件,而后再同敵人作戰(zhàn);打敗仗的軍隊,總是先同敵人作戰(zhàn),而后企求僥幸取勝”。例如《三國演義》,為何這本洋洋灑灑幾百萬字的古典名著中,幾乎用了三分之二的篇幅在寫,吳、蜀、魏三國在決戰(zhàn)前的“帳中廟算”,而一開戰(zhàn)卻寥寥幾筆？因為我們古人早就懂得“運籌帷幄,決勝千里”的道理……同樣,我注意到,吳子申決定運作“生命素”這個市場,其前期從立項到聘請智囊,到組建營銷團隊,直至開局的“運籌帷幄”,整整用兩年多的準備時間。你說,吳子申大勇乎,大智乎？

　　秣兵厲馬,決勝千里的時刻到了！2007年12月,來自全國各地的銷售人員齊聚河北樂亭,組成一支22人的銷售團隊,按事先策劃的一套“5+1”市場推廣方案,展開了一場前所未有的、經(jīng)典的農(nóng)資產(chǎn)品促銷大戰(zhàn)。四個月后,2008年3月,農(nóng)資產(chǎn)品銷售進入旺季,永業(yè)生命素的市場占有率達到60%,剛?cè)?月份市場占有率直接竄升至80%,形成了市場壟斷！幾乎與此同時2008年4月,永業(yè)成功在美國納斯達克OTC上市,一舉融資1000萬美元;隨后在席卷全球的金融危機“喪鐘”聲中,在中國市場一片低迷“大逃亡”潮流下,永業(yè)2009年9月3日在納斯達克,以收盤價7.19美元,收獲股票市值2.35億美元……

　　從市場開局至股票成功上市,永業(yè)只用了短短的一年零八個月！

　　永業(yè)生命素,在當前金融危機的困局中,尤如一匹黑馬奮蹄而出,人稱玩轉(zhuǎn)農(nóng)資市場的“快品牌”！吳子申可謂---“巨舍狂得”！