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建立高績效的IT團隊
如今,IT人員面臨的壓力越來越大。管理層要求IT部門進行大膽的、持續(xù)的變革,如將成本減少30%,將意外的系統(tǒng)停止運轉(zhuǎn)時間減少一半。雖然現(xiàn)在很多領(lǐng)導人都在應對這些挑戰(zhàn),但要想真正獲得這樣的成效卻并不容易。
公司要求變革所要達到的程度是,IT功能的完全再造,因而也可將變革準確描述為“轉(zhuǎn)型”。使IT部門轉(zhuǎn)型,需要勇氣,需要技巧。使IT部門轉(zhuǎn)型,領(lǐng)導者需要考慮的,不僅僅只是那些熟悉的技術(shù)問題,還應更加密切地關(guān)注他們的員工,看看這些員工是誰、他們在哪、他們擁有哪些技能,以及如何將他們這些不同的個體團結(jié)起來,讓他們齊心合力共同來爭取最大的整體利益。
IT成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是,認識到IT不僅僅只是一個技術(shù)問題,它還是一個人的問題,是一個復雜的問題。正如一家大型跨國公司的CIO最近所說的,“調(diào)整技術(shù)是艱難的,但改變2,000名IT員工所做的事情則是可怕的?!?nbsp;
在某種程度上說,成功的公司是通過改變?nèi)藗兯龅氖虑?,來?chuàng)建高績效的IT部門。但如何來改變?nèi)藗兯龅氖虑槟??首先,幫助員工更高效、更富成效地執(zhí)行正確的流程;其次,用適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、適合的領(lǐng)導風格和必要的知識與資源等來為員工提供支持和支援;第三,跨越組織邊界,經(jīng)濟、有效地管理員工的技能和素質(zhì)。
由于缺乏遠見、視野狹窄,許多IT部門在轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)了不少問題。一些部門雖然在“大談特談”員工轉(zhuǎn)型,可是當近距離去觀察管理層的焦點在哪兒時,你就會清楚地發(fā)現(xiàn),他們還是將絕大多數(shù)的IT投資都用在技術(shù)的整合或應用上。至于其他計劃,經(jīng)常也只是對IT功能做一次性的整合而已,不足以支持大規(guī)模的變革。
一些部門犯的錯誤則是,認為員工績效轉(zhuǎn)型僅僅只是技能和培訓的問題。在轉(zhuǎn)型中,IT部門的組織文化、員工行為和工作流程仍舊沒有得到根本上的改變。
IT部門轉(zhuǎn)型不僅僅只是技能提高的問題。只有當轉(zhuǎn)型計劃非常全面,包括了流程變革、新的IT工具和系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、通過績效管理和獎勵制度來進行激勵、知識管理和領(lǐng)導才能的提升等等許多因素,培訓只是整個計劃的一部分時,培訓才是有效的。成功的轉(zhuǎn)型同時需要來自高層的有效領(lǐng)導,需要員工中存在強有力的領(lǐng)導者。這些強有力的領(lǐng)導者,不僅向員工提出挑戰(zhàn),要員工提高自己的技能,同時還激發(fā)員工進行自我挑戰(zhàn)。提高不同層次的領(lǐng)導能力,和設(shè)定清晰的績效目標與進步標準一起,構(gòu)成了IT部門轉(zhuǎn)型的所有內(nèi)容。
那些將他們的IT部門成功轉(zhuǎn)型的企業(yè),還頗具代表性地將他們的轉(zhuǎn)型進行得更為深入。他們超越過去那種主要集中在控制和管理上的“靜態(tài)”領(lǐng)導方式,充分發(fā)展需要洞察力、需要靈感的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導能力。
在清楚闡明了愿景之后,還需要為轉(zhuǎn)型注入必要的勇氣和能量,在這一點上,領(lǐng)導能力往往是非常重要的。激發(fā)團隊、融入團隊的能力,展示目標一致性的能力,在恰當時間傳達恰當信息的能力,都是基本的領(lǐng)導技能。IT領(lǐng)導者還必須對整個業(yè)務(wù)有一個徹底的理解,以確保公司的IT投資被合理地分配到了那些能產(chǎn)生最大利益的領(lǐng)域。
建立了愿景,明確了目標,鎖定了轉(zhuǎn)型的范圍,并具備了一流的領(lǐng)導能力之后,公司接著就能著手實施轉(zhuǎn)型的整體計劃了。IT部門轉(zhuǎn)型計劃包括績效目標、工作流程、技能與素質(zhì)以及行為四個方面。
績效目標:與整體經(jīng)營目標相一致
許多公司都對他們的IT部門心存抱怨,較為普遍的一種看法是,其IT部門的職能不足以支持公司整體的經(jīng)營目標。如果情況確實如此的話,經(jīng)理們就不能僅僅只是在口頭上“教導”他們的員工要如何解決這個問題了。他們必須采取切實的行動,從確定嚴格、務(wù)實的績效評估標準開始,接著按照這些評估標準的要求開展工作。
對當前的績效、技能和行為進行現(xiàn)實的評估,不僅為經(jīng)理人持續(xù)考察員工的進步情況設(shè)定了基準線,同時也利于他們確定必須集中在哪些地方投入資源。這種評估因而就十分重要了。
例如,一家通信公司通過對它的經(jīng)營效率和IT績效進行評估,引導公司CEO和CIO來設(shè)定有關(guān)IT服務(wù)穩(wěn)定性、方案交付和商業(yè)價值領(lǐng)域的發(fā)展目標(參見副欄《設(shè)立切實的目標》)。CEO意識到,如果目標模糊不清,如“提升IT員工的顧客導向”,員工就容易自滿;與之相對,一個精確的、切實的目標——“通過更好的分組、更高的開發(fā)質(zhì)量,將變革失敗的數(shù)量減少50%”,卻將贏得員工的承諾,并推動結(jié)果的實現(xiàn)。
工作流程:界定支持績效目標的流程
經(jīng)理們可能會擁有掌握了最佳技能的頂級員工,但如果這些頂級員工在做錯誤的事情的話,他們的IT部門也肯定走不了多遠。無論對于員工個體來說,還是對于整個企業(yè)而言,為了實現(xiàn)新的績效目標,人們需要能夠帶領(lǐng)他們通向成功的工作流程的支持。綜觀所有行業(yè),凡是績效高的IT部門,其工作流程皆具備以下特征:流程清晰;員工能夠很好理解流程與績效目標之間的聯(lián)系;能夠?qū)α鞒炭冃нM行明確的評估,并提供必要的支持。
有時,如果你認真觀察評估標準的話,你可以馬上要求提高警惕。一家大型歐洲銀行的一位部門經(jīng)理正在籌劃一臺晚會,以慶祝他們IT服務(wù)支持中心接到的第100萬個用戶求助電話。然而目光犀利、見解深刻的高級經(jīng)理們卻并不這樣想。他們認為,100萬個不滿意的用戶有100萬個技術(shù)問題,并不是什么真正值得慶祝的事情。
IT部門的問題在于,包括問題管理在內(nèi)的關(guān)鍵IT流程是不清楚的,或者根本就不存在的。問題管理要求IT部門發(fā)現(xiàn)問題的根源、減少呼叫數(shù)量。為此,公司為問題管理流程制定了清晰的責任,而不是像以往那樣僅僅要求答復電話100萬次。晚會被取消了,但是IT部門的工作效率卻明顯更高了。
另一個例子是英國移動通訊運營的領(lǐng)頭羊Orange公司。經(jīng)過幾年迅猛的市場增長之后,Orange公司現(xiàn)有的IT結(jié)構(gòu)和流程都不足以應對數(shù)量直線上升的客戶。僅僅只做局部調(diào)整,是不能帶來公司所需要的那種變化的。為了專注于客戶服務(wù)的運營,Orange公司不得不轉(zhuǎn)型IT部門的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、工作流程以及組織文化。
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