建立高績(jī)效的IT團(tuán)隊(duì)

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編者按：把IT員工打造成為高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。不只是一項(xiàng)技術(shù)工作，更包涵了眾多“人”的因素，需要從四個(gè)方面來(lái)著手：依據(jù)公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定IT部門的績(jī)效目標(biāo)；界定能夠?qū)?jī)效目標(biāo)起到有效支持作用的工作流程；明確IT員工需要怎樣的技能和素質(zhì)，并將員工技能與工作任務(wù)相匹配；以激勵(lì)措施、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃來(lái)強(qiáng)化期望的行為模式。
 　　如今，IT人員面臨的壓力越來(lái)越大。管理層要求IT部門進(jìn)行大膽的、持續(xù)的變革，如將成本減少30%，將意外的系統(tǒng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間減少一半。雖然現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)人都在應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，但要想真正獲得這樣的成效卻并不容易。 
　　公司要求變革所要達(dá)到的程度是，IT功能的完全再造，因而也可將變革準(zhǔn)確描述為“轉(zhuǎn)型”。使IT部門轉(zhuǎn)型，需要勇氣，需要技巧。使IT部門轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮的，不僅僅只是那些熟悉的技術(shù)問(wèn)題，還應(yīng)更加密切地關(guān)注他們的員工，看看這些員工是誰(shuí)、他們?cè)谀?、他們擁有哪些技能，以及如何將他們這些不同的個(gè)體團(tuán)結(jié)起來(lái)，讓他們齊心合力共同來(lái)爭(zhēng)取最大的整體利益。 
　　IT成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是，認(rèn)識(shí)到IT不僅僅只是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題，它還是一個(gè)人的問(wèn)題，是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。正如一家大型跨國(guó)公司的CIO最近所說(shuō)的，“調(diào)整技術(shù)是艱難的，但改變2,000名IT員工所做的事情則是可怕的?！?nbsp;
　　在某種程度上說(shuō)，成功的公司是通過(guò)改變?nèi)藗兯龅氖虑?，?lái)創(chuàng)建高績(jī)效的IT部門。但如何來(lái)改變?nèi)藗兯龅氖虑槟?？首先，幫助員工更高效、更富成效地執(zhí)行正確的流程；其次，用適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和必要的知識(shí)與資源等來(lái)為員工提供支持和支援；第三，跨越組織邊界，經(jīng)濟(jì)、有效地管理員工的技能和素質(zhì)。 
　　由于缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)、視野狹窄，許多IT部門在轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)了不少問(wèn)題。一些部門雖然在“大談特談”員工轉(zhuǎn)型，可是當(dāng)近距離去觀察管理層的焦點(diǎn)在哪兒時(shí)，你就會(huì)清楚地發(fā)現(xiàn)，他們還是將絕大多數(shù)的IT投資都用在技術(shù)的整合或應(yīng)用上。至于其他計(jì)劃，經(jīng)常也只是對(duì)IT功能做一次性的整合而已，不足以支持大規(guī)模的變革。 
　　一些部門犯的錯(cuò)誤則是，認(rèn)為員工績(jī)效轉(zhuǎn)型僅僅只是技能和培訓(xùn)的問(wèn)題。在轉(zhuǎn)型中，IT部門的組織文化、員工行為和工作流程仍舊沒(méi)有得到根本上的改變。 
　　IT部門轉(zhuǎn)型不僅僅只是技能提高的問(wèn)題。只有當(dāng)轉(zhuǎn)型計(jì)劃非常全面，包括了流程變革、新的IT工具和系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、通過(guò)績(jī)效管理和獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)進(jìn)行激勵(lì)、知識(shí)管理和領(lǐng)導(dǎo)才能的提升等等許多因素，培訓(xùn)只是整個(gè)計(jì)劃的一部分時(shí)，培訓(xùn)才是有效的。成功的轉(zhuǎn)型同時(shí)需要來(lái)自高層的有效領(lǐng)導(dǎo)，需要員工中存在強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。這些強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅向員工提出挑戰(zhàn)，要員工提高自己的技能，同時(shí)還激發(fā)員工進(jìn)行自我挑戰(zhàn)。提高不同層次的領(lǐng)導(dǎo)能力，和設(shè)定清晰的績(jī)效目標(biāo)與進(jìn)步標(biāo)準(zhǔn)一起，構(gòu)成了IT部門轉(zhuǎn)型的所有內(nèi)容。 
　　那些將他們的IT部門成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，還頗具代表性地將他們的轉(zhuǎn)型進(jìn)行得更為深入。他們超越過(guò)去那種主要集中在控制和管理上的“靜態(tài)”領(lǐng)導(dǎo)方式，充分發(fā)展需要洞察力、需要靈感的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)能力。 
　　在清楚闡明了愿景之后，還需要為轉(zhuǎn)型注入必要的勇氣和能量，在這一點(diǎn)上，領(lǐng)導(dǎo)能力往往是非常重要的。激發(fā)團(tuán)隊(duì)、融入團(tuán)隊(duì)的能力，展示目標(biāo)一致性的能力，在恰當(dāng)時(shí)間傳達(dá)恰當(dāng)信息的能力，都是基本的領(lǐng)導(dǎo)技能。IT領(lǐng)導(dǎo)者還必須對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)有一個(gè)徹底的理解，以確保公司的IT投資被合理地分配到了那些能產(chǎn)生最大利益的領(lǐng)域。 
　　建立了愿景，明確了目標(biāo)，鎖定了轉(zhuǎn)型的范圍，并具備了一流的領(lǐng)導(dǎo)能力之后，公司接著就能著手實(shí)施轉(zhuǎn)型的整體計(jì)劃了。IT部門轉(zhuǎn)型計(jì)劃包括績(jī)效目標(biāo)、工作流程、技能與素質(zhì)以及行為四個(gè)方面。 
　　績(jī)效目標(biāo)：與整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致 
　　許多公司都對(duì)他們的IT部門心存抱怨，較為普遍的一種看法是，其IT部門的職能不足以支持公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。如果情況確實(shí)如此的話，經(jīng)理們就不能僅僅只是在口頭上“教導(dǎo)”他們的員工要如何解決這個(gè)問(wèn)題了。他們必須采取切實(shí)的行動(dòng)，從確定嚴(yán)格、務(wù)實(shí)的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始，接著按照這些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的要求開(kāi)展工作。 
　　對(duì)當(dāng)前的績(jī)效、技能和行為進(jìn)行現(xiàn)實(shí)的評(píng)估，不僅為經(jīng)理人持續(xù)考察員工的進(jìn)步情況設(shè)定了基準(zhǔn)線，同時(shí)也利于他們確定必須集中在哪些地方投入資源。這種評(píng)估因而就十分重要了。 
　　例如，一家通信公司通過(guò)對(duì)它的經(jīng)營(yíng)效率和IT績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，引導(dǎo)公司CEO和CIO來(lái)設(shè)定有關(guān)IT服務(wù)穩(wěn)定性、方案交付和商業(yè)價(jià)值領(lǐng)域的發(fā)展目標(biāo)（參見(jiàn)副欄《設(shè)立切實(shí)的目標(biāo)》）。CEO意識(shí)到，如果目標(biāo)模糊不清，如“提升IT員工的顧客導(dǎo)向”，員工就容易自滿；與之相對(duì)，一個(gè)精確的、切實(shí)的目標(biāo)——“通過(guò)更好的分組、更高的開(kāi)發(fā)質(zhì)量，將變革失敗的數(shù)量減少50%”，卻將贏得員工的承諾，并推動(dòng)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。 
　　工作流程：界定支持績(jī)效目標(biāo)的流程 
　　經(jīng)理們可能會(huì)擁有掌握了最佳技能的頂級(jí)員工，但如果這些頂級(jí)員工在做錯(cuò)誤的事情的話，他們的IT部門也肯定走不了多遠(yuǎn)。無(wú)論對(duì)于員工個(gè)體來(lái)說(shuō)，還是對(duì)于整個(gè)企業(yè)而言，為了實(shí)現(xiàn)新的績(jī)效目標(biāo)，人們需要能夠帶領(lǐng)他們通向成功的工作流程的支持。綜觀所有行業(yè)，凡是績(jī)效高的IT部門，其工作流程皆具備以下特征：流程清晰；員工能夠很好理解流程與績(jī)效目標(biāo)之間的聯(lián)系；能夠?qū)α鞒炭?jī)效進(jìn)行明確的評(píng)估，并提供必要的支持。 
　　有時(shí)，如果你認(rèn)真觀察評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的話，你可以馬上要求提高警惕。一家大型歐洲銀行的一位部門經(jīng)理正在籌劃一臺(tái)晚會(huì)，以慶祝他們IT服務(wù)支持中心接到的第100萬(wàn)個(gè)用戶求助電話。然而目光犀利、見(jiàn)解深刻的高級(jí)經(jīng)理們卻并不這樣想。他們認(rèn)為，100萬(wàn)個(gè)不滿意的用戶有100萬(wàn)個(gè)技術(shù)問(wèn)題，并不是什么真正值得慶祝的事情。 
　　IT部門的問(wèn)題在于，包括問(wèn)題管理在內(nèi)的關(guān)鍵IT流程是不清楚的，或者根本就不存在的。問(wèn)題管理要求IT部門發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源、減少呼叫數(shù)量。為此，公司為問(wèn)題管理流程制定了清晰的責(zé)任，而不是像以往那樣僅僅要求答復(fù)電話100萬(wàn)次。晚會(huì)被取消了，但是IT部門的工作效率卻明顯更高了。 
　　另一個(gè)例子是英國(guó)移動(dòng)通訊運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)頭羊Orange公司。經(jīng)過(guò)幾年迅猛的市場(chǎng)增長(zhǎng)之后，Orange公司現(xiàn)有的IT結(jié)構(gòu)和流程都不足以應(yīng)對(duì)數(shù)量直線上升的客戶。僅僅只做局部調(diào)整，是不能帶來(lái)公司所需要的那種變化的。為了專注于客戶服務(wù)的運(yùn)營(yíng)，Orange公司不得不轉(zhuǎn)型IT部門的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、工作流程以及組織文化。

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