團隊管理：如何組織一個高效的開發(fā)團隊

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引言 
　　俗語云：“三個臭皮匠，抵上一個諸葛亮?！碧煜鲁羝そ扯嗳缗Ｃ?，可找到能抵得上諸葛亮的三個臭皮匠比找諸葛亮還難。昔有司馬德操言：“伏龍、鳳雛，兩人得一，可安天下?！眲渫梅?、鳳雛二人，而漢室終不可興。以上兩者說明一個道理：優(yōu)秀的人才是不可替代的；有了優(yōu)秀的人才，也不一定能干成一番大業(yè)。  
　　一、怎樣挑選優(yōu)秀的項目經(jīng)理 
　　衡量一個人才的是否優(yōu)秀，不同人有不同的看法?，F(xiàn)在比較流行的兩大標(biāo)準(zhǔn)是：智商和情商（呵呵，真是在商言商）。 
　　智商，很好理解。這是看這個人是否聰明。微軟公司在選擇經(jīng)理人員時，總是把他們的技術(shù)知識和運用技術(shù)去賺錢的能力放在首位。程序經(jīng)理一般就是程序員隊伍中最聰明的那個家伙。比爾·蓋茨在1996年出版的一本名為Cusumano的書中曾這樣描述聰明人：聰明人一定反應(yīng)敏捷，善于接受新事物。他能迅速進(jìn)入一個新領(lǐng)域，給你一個頭頭是道的解釋。他提出的問題往往一針見血、擊中要害。他能及時掌握所學(xué)知識，并且博聞強記，他能把本來認(rèn)為互不相干的領(lǐng)域聯(lián)系在一起使問題得到解決。他富有創(chuàng)新精神與合作精神…… 
　　情商這玩意兒說來話就長了。這些年，我也懶得去翻一些管理方面的論著，不知道專家們對情商一詞作何解釋。在我出道之前，曾在一個國家事業(yè)單位呆過。我的上級領(lǐng)導(dǎo)是一個出了名的好好先生，極會左右逢緣，工作也踏踏實實，從不隨地大小便。只是業(yè)務(wù)水平不怎么樣，跟著他兩年，沒看他干出過什么特別的成績。當(dāng)然，也沒看見他犯過什么錯誤。此君官運享通，在阿呆離開時已經(jīng)當(dāng)上了副院長。阿呆非常納悶，一日，酒醉，問其故。答曰：“豎子，爾何糊涂至此？豈不知當(dāng)今世上最重EQ乎？。“言罷伏桌而睡。阿呆聽后還是不解，又不好意思再問，便無聊地拿著酒瓶在桌子邊滾來滾去，忽見酒瓶上“小糊涂仙”四字，頓時恍然大悟：情商，酒也。 
　　上面只是一則半真半假的笑話。不過，今人對情商的迷信也確實太厲害了。阿呆接觸過不少公司的管理人員，十有八九開口必談情商。情商重要嗎？當(dāng)然重要。一個優(yōu)秀的人才不光要有才，還得要有德，同時又要為人隨和，接物待人，知得大體。但從用人的角度來講，也用不著責(zé)全求備，墨守成規(guī)。要知道金無赤金，人無完人。更何況大凡聰明之人，多一身傲骨。若未得明主，平生學(xué)無處施展。寶刀雖利，不動文士之心；駿馬雖良，不中農(nóng)夫之用。英雄雖有掀天揭地手段。無人識他、重他，還要奚落他。又怎能讓他心平氣和，屈首低眉。故伏龍呤梁父，雛鳳醉耒陽,周處害鄉(xiāng)鄰。伯樂選千里馬，必先看病者異者，老人家這樣做不是沒有道理的。雖為千里駒而不能挾風(fēng)雷以縱橫沙疆，雖為利錐而不能置于囊中以求破綻鋒芒。惜哀鴻而遍于諸史,阿呆后子昂而獨愴然而涕下。 
一個合格的項目經(jīng)理應(yīng)該具備哪些素質(zhì)呢？ 
　　阿呆認(rèn)為：項目經(jīng)理首先要懂管理。管理是一門重要的學(xué)問。管理者不僅要懂得管理這門學(xué)科，還要熟悉自己直接下屬所從事的工作。好象現(xiàn)在又流行起“外行管理”了。即所謂的外行管理內(nèi)行。阿呆對此理解為，管理者首先得懂管理，有管理方面的知識積累。但也不能說他就可以完全不懂業(yè)務(wù)了。要是他不懂得直接下屬所從事的工作，任他拿多少個管理學(xué)博士，出版過多少管理方面的論著，都是瞎搬。我覺得要想搞管理，還是得多看些管理方面的論著。我聽過不少人說，現(xiàn)在管理方面的書太多了，理論太多了，學(xué)了沒啥子用，實際都用不上。真是這樣嗎？阿呆認(rèn)為，不盡然。阿呆學(xué)電腦很有體會。阿呆在學(xué)新一門新軟件，或者學(xué)一門新程序設(shè)計語言之前，是很少去啃大本本的。只是隨便找?guī)讉€網(wǎng)友問問。但當(dāng)學(xué)到一定程度之后，再回過頭去讀書本，阿呆覺得大有斬獲，很多地方都是茅塞頓開，心胸透亮。學(xué)管理一樣，有的手只可觀其大略，但有的書必須看懂，理會得人家的高明之處。不能象許世友看紅樓夢，只為看書而看書?？荚嚧缶庉嬚?
　　其次要頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較全面。  
　　現(xiàn)在IT技術(shù)發(fā)展非常快，常常是一袋煙的功夫，一項新技術(shù)就出來。多運用一項成熟的新技術(shù)就意味著節(jié)約大量的人力物力。要是項目經(jīng)理是一個程咬金式的人員，來來去去就那三板斧。得，在這樣的人領(lǐng)導(dǎo)下開發(fā)出來的產(chǎn)品，你忙著去為客戶更新?lián)Q代吧。 
　　再者，項目經(jīng)理必須技術(shù)精湛，足以服眾。外行管理內(nèi)行，對做大官的來說，還行得通，人家有條件配一個精通業(yè)務(wù)的副手。項目經(jīng)理不過一區(qū)區(qū)小職，他面對的是最直接的技術(shù)問題。 當(dāng)項目遇到困難時，需要項目經(jīng)理能正確而迅速地做出確定。能充分利用各種渠道和方法來解決問題。要是作為項目經(jīng)理，一旦遇到難題就一籌莫展，眼等著下面的人來為你解決。完了，你還是悠著點吧，今后誰能服你？又有誰能聽你的呢？ 
　　第四，作為項目經(jīng)理，他還要能跟蹤任務(wù)，有很好地日程觀念。別干什么事，都要對老板說我這活還需順延多少多少時間。一招鮮，走遍天，要是競爭對手先把同類的產(chǎn)品開發(fā)出來了，市場份額也就被人搶得差不多了，產(chǎn)品也過了最高利潤點。做項目開發(fā)的要做到按時完成或者提前完成，很不容易。這里面有諸多因素。有雇主的原因，有項目經(jīng)理的原因，也還有團隊的緣因。關(guān)鍵還是在于項目經(jīng)理沒做好前期的三項調(diào)查工作（具體見阿呆前期寫的《軟件開發(fā)中的項目管理》以及《如何控制項目的開發(fā)進(jìn)度》）。 
　　第五，項目經(jīng)理還應(yīng)該善于協(xié)調(diào)，并且具有良好的溝通技巧。 
　　二、 項目人力資源管理 
　　一個開發(fā)團體，小至兩人，多則不知幾何。除了項目經(jīng)理外，可能還有系統(tǒng)分析員、程序員、數(shù)據(jù)庫管理人員、文檔開發(fā)人員等。但再少不能少了測試人員。 
　　項目管理中的人力資源管理，主要包括對團隊所有成員的監(jiān)督、培植和激勵。 
　　監(jiān)督 主要根據(jù)預(yù)先制定的日程安排和進(jìn)度表，核對所有成員的開發(fā)進(jìn)度。如果項目大，參于人員眾多，進(jìn)度則訂細(xì)些；反之，進(jìn)度訂個大略就行了。 
　　培植 很重要。你領(lǐng)一幫人干活。你得能教人家點東西?；蛘邘椭思覍W(xué)點東西。要是人家跟你干，什么也學(xué)不到，甚至連學(xué)的機會也沒有。人家能長久地跟你嗎？除非是那種碌碌無為沒有什么抱負(fù)的人。  
　　激勵 1966年，凱司西部大學(xué)心理系主任匹茲伯格在一份1685名雇員參與的調(diào)查研究中，他分析了影響生產(chǎn)力的因素。那時流行的觀點認(rèn)為工作成果主要取決于更高的工資、更多的監(jiān)督，以及更吸引人的工作環(huán)境，根據(jù)匹茲伯格的研究，這些因素如果不滿足會產(chǎn)生不滿意的情形。但是如果滿足了也不能激勵員工更賣力地工作，匹茲伯諾發(fā)現(xiàn)人們工作的主要激勵因素來自于個人成績表現(xiàn)以及由些獲得的認(rèn)可度，匹茲伯諾總結(jié)出激勵因素包括工作成就，認(rèn)可度、工作本身、責(zé)任、晉升和發(fā)展。我曾遇到過這樣一個老板，常常開口就是對研發(fā)人員煩。結(jié)果你煩我煩大家都很煩，士氣低落，萬馬齊黯。背地里不知挨了多少人埋怨。試想要是有人老對你說，我很煩你。你會喜歡他嗎？
　　大膽提撥或向上級主管推薦可造之才，是項目經(jīng)理之一大責(zé)。因為項目經(jīng)理最了解自己手下人的能力，最了解他們的耿性。我記得曾經(jīng)有一位管理先輩說過：一個經(jīng)理要是一年之內(nèi)沒有向公司人力資源部推薦過任何自已的下級，那么他就不是一個稱職的經(jīng)理。 
　　三、 團隊的溝通 
　　一個IT項目需要進(jìn)行大量的溝通協(xié)調(diào)。不光是跟團體內(nèi)部成員，有時還要跟其它關(guān)人員。所以說，一個項目的成功是否，上級領(lǐng)導(dǎo)的支持度占了很大的權(quán)重。在本文中，阿呆僅談?wù)剤F體內(nèi)部成員之間的溝通。 
　　通常一個團隊組成人員越多，溝通也就越復(fù)雜。除了有更多的個人溝通偏好外，還有更多的溝通渠道。我記得有一本書，書名我忘了，上面曾列有這么一個公式。 
　　溝通渠道的數(shù)目=N（N-1）/2 
　　公式里的N是指團隊中的成員人數(shù)。比方說吧，要是這個團體只有2人，那么溝通渠道就只有一條。要是3人，則有3條，要是10人呢，則有45條。 
　　呵呵，其實算這玩意兒也沒有什么意思，只當(dāng)作個游戲。我們接著談溝通。  
　　人家問我作老師有什么好處。我告訴他：作老師的時候，我學(xué)會了怎么樣把事情考慮得更全面。 
　　作老師，你面對的是幾十個甚至于幾百個學(xué)生（我曾教過一個二百多人的班）。你面對的是幾十個甚至幾百個腦袋。每個腦袋里面裝的東西不一樣，同一個問題，可能會有不同的理解，同一個方程，可能會有不同的算法，通常還會包含不同的錯誤。我讀了兩年的代碼，找了兩年的錯誤。當(dāng)時非常郁悶，非常難受?，F(xiàn)在回想起來，那兩年，其實是我收獲最大的兩年，我從那么多的學(xué)生那兒學(xué)到了那么多的思維方式。要不，阿呆比現(xiàn)在還不知要呆多少倍呢。  
　　不要怕與他人溝通。不論是高手還是菜鳥，他們都會對你有所幫助。很多靈感都來自他人的只言片語。 
　　溝通通常有口頭溝通，會議溝通，電話溝通，郵件溝通這幾種形式。 
　　我不喜歡郵件溝通，只是把它當(dāng)作其它溝通的一種輔助形式。郵件內(nèi)容也非常簡短。除非你發(fā)給對方的是笑話之類的消遣式的東西，否則沒有多少人會反把你的長篇大論仔仔細(xì)細(xì)地看完的。很多重要的信息往往被接收者疏忽了。要是實在太長了的話，最好把你需要重點表達(dá)的內(nèi)容用不同的顏色不同的字體顯出來。 
　　電話溝通也不是特別好。特別是幾張辦公桌共一臺電話機的。阿呆就是這樣的。身邊的電話機老響，老有人打電話過來找張三李四的。不厭其煩。阿呆工作時又是極不喜被人打擾的。后來好不容易從煙錢中省出一副耳機，誰知公司又說上班時間不能戴耳機。真不知道這年頭做人怎么就這么難啊?？梢娮龉芾恚膊荒芄庾谵k公桌前照本宣科，光想著怎么罰人，悶著頭寫什么三大紀(jì)律八項注意之類的破玩意兒。還是把心思主要放到怎么為員工謀福利改善大家工作環(huán)境上吧。阿呆認(rèn)為，衡量一個公司的管理者的水平，不能看他處罰了多少人，關(guān)鍵要看獎勵了多少人?？荚嚧笫占?BR>　　會議溝通的效果真不錯。不過開會之前，會議發(fā)起人最好能把會議的主題、需要討論哪些問題、需要達(dá)到什么樣的效果等預(yù)先通過郵件的方式傳給所有參會者。讓大家有思想準(zhǔn)備，這樣討論起來才更有針對性。搞研發(fā)都有這樣的體會，工作一旦忙起來，就什么都忘了，當(dāng)需要開會討論某個具體問題時，又有些好多東西想不起來了。所以，要是會議的專業(yè)性比較強的話，會議通知寫得越詳盡越好。  
　　口頭溝通是最好的了，能口頭溝通最好口頭溝通，兩、三人，占據(jù)一個角落，暢所欲言，各抒已見。 只是注意別影響身邊不相干的人罷了。