綜合管理：讓績效與薪酬親密對(duì)接

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　　基于績效的薪酬管理體系存在的主要問題

　　工資總額管理未與企業(yè)效益有效掛鉤，“只看產(chǎn)值，不管利潤”的薪酬管理觀念嚴(yán)重?，F(xiàn)在國資委對(duì)國有施工企業(yè)實(shí)行工資總額計(jì)劃管理，工資總額的增長與利潤增長率等指標(biāo)掛鉤。但是，在很多企業(yè)內(nèi)部還沒有相應(yīng)制定工資總額管理辦法，基層單位仍然停留在百元產(chǎn)值含量工資的傳統(tǒng)管理辦法上，自行完成產(chǎn)值高，工資總額提取就多，員工收入也就高，還沒有與單位的利潤掛鉤，員工的效益意識(shí)不強(qiáng)。這與長期以來企業(yè)自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留下來的慣性思維有關(guān)，部分領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工還沒有完全轉(zhuǎn)變觀念，未跟上市場(chǎng)的發(fā)展，以效益為中心。

　　薪酬模式單一，不能充分體現(xiàn)不同管理層次和類別員工的績效特點(diǎn)，達(dá)不到激勵(lì)與約束的作用。目前一些國有施工企業(yè)實(shí)行單一的崗位績效工資制，主要是由月度崗位工資、月度績效工資和年度績效工資三部分構(gòu)成。月度績效工資的發(fā)放一般與月度產(chǎn)值掛鉤，年度績效工資與年度考核結(jié)果掛鉤，這種形式不能體現(xiàn)管理人員與工人、高中基層員工、職能部門和項(xiàng)目部員工的特點(diǎn)及工作特性。實(shí)行的崗位績效工資制雖然說與績效掛鉤，但它主要是按照企業(yè)整體效益確定分配，在內(nèi)部來講實(shí)質(zhì)上是新型的“平均主義”，體現(xiàn)不了公平，達(dá)不到激勵(lì)的作用，也導(dǎo)致了一些績效水平低的員工“搭便車”。另外，很多企業(yè)沒有制定超額利潤分享機(jī)制，下屬單位對(duì)科技攻關(guān)、管理創(chuàng)新積極性不高，沒有充分挖潛創(chuàng)造超額利潤，只要能完成利潤指標(biāo)就行了。此外，也沒有針對(duì)不同類別的員工工作特點(diǎn)制定特別績效激勵(lì)計(jì)劃，員工薪酬的增長往往依賴于縱向職務(wù)或崗位的晉升，忽略了橫向的不同職能類別員工績效水平差異。

　　沒有建立一套系統(tǒng)、科學(xué)、分層次的績效考核體系。很多企業(yè)績效考核流于形式，沒有建立一套系統(tǒng)、科學(xué)、分層次的績效考核體系，關(guān)鍵考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)完善，未體現(xiàn)企業(yè)各管理層次的崗位特點(diǎn)和項(xiàng)目特點(diǎn)，如大多數(shù)企業(yè)沒有將在建工程的資金回收率作為考核指標(biāo)，造成每年完成的項(xiàng)目多，產(chǎn)值高，賬面利潤可觀，實(shí)際上工程資金不能及時(shí)收回，最后成了爛賬，利潤成了空頭支票;對(duì)項(xiàng)目部的考核未突顯目標(biāo)成本指標(biāo)，容易造成中標(biāo)單價(jià)高的項(xiàng)目和低的項(xiàng)目利潤指標(biāo)區(qū)別不大，產(chǎn)生不公平;考核時(shí)往往是按月度、季度、年度來考核，沒有抓住項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來考核;考核評(píng)價(jià)主體設(shè)置狹窄，考核者與被考核者存在信息不對(duì)稱，考核者憑主觀印象打分，因此，績效考核結(jié)果的說服力不強(qiáng)，有待繼續(xù)完善。

　　企業(yè)骨干以上員工的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，造成一定量的人才流失。近年，國有施工企業(yè)雖然整體薪酬水平有所提高，但是骨干以上的員工薪酬水平仍然普遍低于建設(shè)單位、監(jiān)理公司、民營企業(yè)、外資企業(yè)，缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力。目前建筑市場(chǎng)上施工經(jīng)驗(yàn)豐富、素質(zhì)高的人才供不應(yīng)求，尤其是建設(shè)單位、監(jiān)理公司、民營企業(yè)、外資企業(yè)的人才相當(dāng)匱乏，他們往往以高薪從國有施工企業(yè)挖骨干以上的人才，這對(duì)國有施工企業(yè)的人才是相當(dāng)有誘惑力的，造成國有施工企業(yè)這部分人才的流失。所以，對(duì)骨干以上的人才制定有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略是相當(dāng)重要的。

　　改進(jìn)基于績效的薪酬管理體系的主要對(duì)策

　　進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)研，制定薪酬策略，確定企業(yè)各層次人員薪酬水平。為發(fā)揮薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力作用，企業(yè)人力資源部每年需收集行業(yè)主管部門發(fā)布的勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位、工資指導(dǎo)線，加強(qiáng)與同行及流失人才的溝通，了解與本企業(yè)規(guī)模相當(dāng)、發(fā)展?fàn)顩r較好的國有施工企業(yè)、國有建設(shè)單位、監(jiān)理公司、民營企業(yè)、外資企業(yè)市場(chǎng)薪酬水平，進(jìn)行認(rèn)真分析，制定各層次的薪酬策略。原則上對(duì)一般人員采取跟隨市場(chǎng)平均工資水平的策略，對(duì)骨干以上的員工采取略領(lǐng)先市場(chǎng)平均工資水平的策略，對(duì)核心關(guān)鍵人才采取與市場(chǎng)同類崗位相當(dāng)?shù)墓べY水平策略，合理確定各層次的年度薪酬總體水平，對(duì)不合理的地方及時(shí)調(diào)整，重點(diǎn)放在企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)、骨干層員工，達(dá)到吸引、留住、激勵(lì)人才的目的。

　　建立科學(xué)的目標(biāo)管理績效考核辦法。國有施工企業(yè)一般分為集團(tuán)——公司——分公司——項(xiàng)目部四級(jí)管理模式，集團(tuán)這一層次主要由國資委進(jìn)行考核，在企業(yè)內(nèi)部主要抓好公司——分公司——項(xiàng)目部三級(jí)考核。實(shí)行目標(biāo)管理績效考核首先要全面建立分層分類的績效考核體系，要縱向到底，橫向到面，既要根據(jù)各管理層級(jí)的特點(diǎn)建立相應(yīng)的績效考核辦法，又要對(duì)每一層級(jí)的職能部門、班組及個(gè)人進(jìn)行考核，保證全面推進(jìn);二是充分發(fā)揮關(guān)鍵績效指標(biāo)“指揮棒”的作用，對(duì)各層次的目標(biāo)設(shè)定要科學(xué)、可操作，能抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，能量化的盡量量化，不能量化的要細(xì)化;三是確定各考核指標(biāo)在考核評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重;四是合理確定各層級(jí)考核頻次、考核節(jié)點(diǎn);五是考核以簽訂責(zé)任書為依據(jù)，通過相關(guān)人員述職、審計(jì)與查閱資料相結(jié)合的方式，力求做到信息對(duì)稱，考核結(jié)果公正準(zhǔn)確，有信服力;六是考核完成必須形成考核報(bào)告，確定考核等級(jí)，發(fā)放相應(yīng)的績效薪酬。重點(diǎn)抓好以下工作：

　　對(duì)公司一般實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制、對(duì)分公司實(shí)行生產(chǎn)經(jīng)營承包責(zé)任制的考核辦法。對(duì)公司、分公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)除產(chǎn)值(營業(yè)收入)、承接任務(wù)量、利潤、技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、安全創(chuàng)優(yōu)、文明施工等共同指標(biāo)外，對(duì)公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)還要增加國有資產(chǎn)保值增值率、收支凈盈余(考核其現(xiàn)金流情況)，必要時(shí)可考核企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域拓展等重點(diǎn)需突破的工作;對(duì)分公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)還要增加資金回收率、已完工項(xiàng)目的應(yīng)收賬款回收率，必要時(shí)可增加對(duì)農(nóng)民工管理等要求?？己藭r(shí)對(duì)公司、分公司主要實(shí)行年度考核?？己瞬捎冒俜种疲鶕?jù)關(guān)鍵考核指標(biāo)的重要性確定每一個(gè)指標(biāo)的分值或權(quán)重，每一指標(biāo)實(shí)際完成數(shù)除以下達(dá)指標(biāo)數(shù)，再乘以這一指標(biāo)滿分值即為該指標(biāo)的實(shí)際分值，各指標(biāo)實(shí)際分值相加確定為年度的績效分值。廣東省基礎(chǔ)工程公司(以下簡(jiǎn)稱“廣東基礎(chǔ)”)對(duì)下屬單位下達(dá)年度資金回收率、已完工項(xiàng)目的應(yīng)收賬款回收率兩項(xiàng)績效考核指標(biāo)后，基層單位經(jīng)理高度重視，親自抓這項(xiàng)工作，只要達(dá)到合同收款要求，就馬上安排相關(guān)人員積極主動(dòng)去收取在建工程的資金，通過法律途徑、補(bǔ)充工程資料、辦理結(jié)算等辦法去催收已完工項(xiàng)目的工程款，收效很好，有些多年歷史應(yīng)收工程債權(quán)終于收回，有效地保證了企業(yè)的資金運(yùn)作，保護(hù)了企業(yè)的利益。

　　對(duì)項(xiàng)目部實(shí)行目標(biāo)成本考核辦法。關(guān)鍵績效指標(biāo)除了常規(guī)的產(chǎn)值、技術(shù)創(chuàng)新、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工等指標(biāo)外，要抓住項(xiàng)目部是成本中心的特點(diǎn)，重點(diǎn)考核目標(biāo)成本或項(xiàng)目部利潤、資金回收率指標(biāo)。筆者所在的廣東華隧建設(shè)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“華隧建設(shè)公司”)目前是華南地區(qū)擁有盾構(gòu)機(jī)最多、以國內(nèi)領(lǐng)先盾構(gòu)技術(shù)進(jìn)行軌道交通工程施工為主的國有企業(yè)，我們一直狠抓項(xiàng)目目標(biāo)成本考核，明確提出中標(biāo)單價(jià)高低是企業(yè)經(jīng)營成果，項(xiàng)目部的利潤與項(xiàng)目中標(biāo)單價(jià)無關(guān)，公司每接到一個(gè)項(xiàng)目，就組織經(jīng)營部根據(jù)工程特點(diǎn)、企業(yè)自身的施工水平、成本經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行成本測(cè)算，與項(xiàng)目部確定前期土建階段和盾構(gòu)掘進(jìn)階段、后期收尾階段的目標(biāo)成本指標(biāo)，簽訂項(xiàng)目承包責(zé)任書。雖然有些項(xiàng)目是企業(yè)從戰(zhàn)略的角度承接的，拿到手可能利潤不高，但是對(duì)項(xiàng)目部來說，是考核內(nèi)部的目標(biāo)成本，目標(biāo)成本與實(shí)際成本的差額為項(xiàng)目部的利潤，這樣無論項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)高低對(duì)所有的項(xiàng)目部考核都是公平的，真正體現(xiàn)項(xiàng)目部的管理水平，通過采取這種辦法，促使項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注成本指標(biāo)，每月主動(dòng)進(jìn)行成本分析，超出目標(biāo)成本的就要找原因，制定整改措施，提高了效益。對(duì)資金回收率我們一般以合同規(guī)定可收取資金的兩個(gè)月內(nèi)為計(jì)算時(shí)間，超過該時(shí)間就要扣罰一定的績效分值。對(duì)項(xiàng)目部除實(shí)行月度考核外，關(guān)鍵是對(duì)施工節(jié)點(diǎn)、完工后進(jìn)行考核，節(jié)點(diǎn)一般是施工的關(guān)鍵控制點(diǎn)，影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度，我們往往會(huì)把前期土建完成后盾構(gòu)機(jī)下井掘進(jìn)時(shí)點(diǎn)、一個(gè)地鐵區(qū)間完成掘進(jìn)時(shí)點(diǎn)等作為節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，確定是否達(dá)到承包責(zé)任書的各項(xiàng)指標(biāo)要求，是否達(dá)到業(yè)主的合同要求，并相應(yīng)兌現(xiàn)節(jié)點(diǎn)薪酬。

　　對(duì)職能部門的考核實(shí)行目標(biāo)管理績效考核辦法。首先要根據(jù)公司或分公司年度目標(biāo)、部門和崗位職責(zé)制定各自的年度目標(biāo)，由于部門很多工作無法量化，職能不同，可用工作任務(wù)、管理要求的形式細(xì)化、具體化;二是進(jìn)一步完善各部門職責(zé)、各崗位的說明書，使考核有依據(jù)，更有針對(duì)性;三是由于部門負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、服務(wù)、協(xié)調(diào)的職能，故采用360度考核，充分聽取不同考核主體意見;四是對(duì)職能部門實(shí)行月度、季度、年度考核。華隧建設(shè)公司每年在部門制定計(jì)劃后，董事長分別與部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面談，提出工作重點(diǎn)，就年度目標(biāo)達(dá)成一致，年度結(jié)束后采取部門領(lǐng)導(dǎo)述職的形式，對(duì)年度的目標(biāo)和任務(wù)一一對(duì)照，公司領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)、員工代表、基層單位領(lǐng)導(dǎo)聽完述職后進(jìn)行考評(píng)，并各自給予一定的權(quán)重，這樣就保證了考核目標(biāo)明確、信息公開、考評(píng)全面、結(jié)果讓人信服。

　　科學(xué)建立基于績效的各層次薪酬管理體系。重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：

　　工資總額的確定體現(xiàn)企業(yè)整體績效。企業(yè)要根據(jù)上級(jí)主管部門下達(dá)的工資總額及管理要求，結(jié)合自身實(shí)際，改變與產(chǎn)值掛鉤的方式，制定與企業(yè)凈利潤增長率、國有資產(chǎn)保值增值率、工資指導(dǎo)線、社平工資等指標(biāo)掛鉤的工資總額管理辦法，所屬各單位、各部門按要求提取月度、季度、年度工資總額，并確定每年的工資增長率。

　　企業(yè)要根據(jù)不同管理層次員工特點(diǎn)采用不同的薪酬管理模式。一般來說，對(duì)公司、分公司領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行年薪制，由基本薪酬和年度績效薪酬構(gòu)成，而且是根據(jù)單位完成的利潤指標(biāo)確定相應(yīng)的年薪檔次，利潤高年薪就高，基本薪酬主要是保證領(lǐng)導(dǎo)成員基本的收入水平，要想獲得更高的薪酬，主要靠完成指標(biāo)獲得相應(yīng)的績效薪酬;對(duì)職能部門實(shí)行崗位績效工資制，由崗位工資和月度、季度、年度績效工資構(gòu)成，對(duì)相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)而言，員工年度績效工資所占比重要小一些，主要是保證該類人員薪酬待遇具有一定穩(wěn)定性;項(xiàng)目部實(shí)行期薪制，由崗位工資和月度、節(jié)點(diǎn)考核、竣工考核績效工資構(gòu)成，竣工后根據(jù)資金的收取情況分期兌現(xiàn)竣工績效工資;對(duì)作業(yè)層的操作人員靈活實(shí)行多種薪酬模式，根據(jù)他們的工作特點(diǎn)和需求可選擇采用工程量計(jì)件制、崗位績效工資制、月工資包干制;對(duì)企業(yè)緊缺的人才或特招人才可實(shí)行協(xié)議薪酬， “特才特薪”， 做到才有所得、才有所值。

　　設(shè)立特別的績效獎(jiǎng)勵(lì)，作為對(duì)薪酬管理模式的有效補(bǔ)充。對(duì)在經(jīng)營、科技創(chuàng)新、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、管理創(chuàng)新等不同專業(yè)系列為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，以充分調(diào)動(dòng)各系列員工的積極性。對(duì)取得超額利潤的單位實(shí)行超利潤提成方式，實(shí)現(xiàn)利潤共享。完善中長期薪酬激勵(lì)機(jī)制，對(duì)連續(xù)完成任務(wù)的單位可設(shè)立期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、責(zé)任期獎(jiǎng)勵(lì)，以防止追求短期效益，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目前，華隧建設(shè)公司對(duì)承接工程，獲得魯班獎(jiǎng)、詹天佑獎(jiǎng)、優(yōu)良樣板工程、安全生產(chǎn)文明施工樣板工地等國家、省、市級(jí)、集團(tuán)級(jí)工程管理類，獲得國家、省、市級(jí)、集團(tuán)級(jí)的科技進(jìn)步獎(jiǎng)、專利、工法、科技成果重點(diǎn)推廣項(xiàng)目等技術(shù)類，管理創(chuàng)新類都按級(jí)別分別制定了獎(jiǎng)勵(lì)辦法，各職能系列員工只要能達(dá)到辦法規(guī)定目標(biāo)，就給予獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)超額完成利潤的單位采用公司與基層單位一定比例分成的形式獎(jiǎng)勵(lì)下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)班子和員工，其中班子成員獎(jiǎng)勵(lì)占大頭;對(duì)連續(xù)三年完成年度績效考核指標(biāo)的單位設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)薪酬，獎(jiǎng)勵(lì)額度超過這三年該單位年度績效薪酬平均數(shù)的50%以上，這一系列的特別績效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，大大提高了各層次各類別員工的工作積極性，他們紛紛想方設(shè)法開展崗位創(chuàng)優(yōu)，降低成本，提升管理水平，從而企業(yè)提高了效益，打響了品牌，個(gè)人獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)務(wù)水平得到了提高，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工雙受益、雙發(fā)展。

　　將績效考核與績效薪酬(績效工資)有效對(duì)接。實(shí)際工作中，每一層次的績效考核頻次、考核結(jié)果、考核檔次一定要與薪酬制度中相應(yīng)的績效工資類別對(duì)應(yīng)，并有相應(yīng)的計(jì)算、發(fā)放薪酬辦法，且及時(shí)兌現(xiàn)，才能發(fā)揮績效考核、薪酬管理獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用，每個(gè)單位、每個(gè)部門、每位員工干好干壞就不一樣，才不會(huì)出現(xiàn)新型的“大鍋飯”“搭便車”現(xiàn)象。通過建立基于績效的薪酬管理體系后，廣東基礎(chǔ)效益好的基層單位經(jīng)理年薪達(dá)到效益一般或較差單位經(jīng)理的2～3倍，華隧建設(shè)公司職能部門管理人員考核優(yōu)秀的年度績效工資是達(dá)標(biāo)員工的1.2倍，是基本稱職員工的1.5～3倍，員工對(duì)薪酬的滿意度明顯提高，骨干以上員工的收入通過創(chuàng)造良好的業(yè)績獲得了較高的薪酬，從而減少了這部分人才流失。

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