如何提高風險識別能力

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  馬克.吐溫曾經(jīng)說過：世界第一擊劍手并不害怕世界第二的擊劍手，他害怕的是那些從未拿過劍的得未知的對手。在項目風險管理中，也一樣，我們并不懼怕已經(jīng)知道的風險，怕的是未被識別出來的風險。

在風險管理中，常常涉及到：風險的類別、風險識別、風險概率、風險后果、風險定型分析、風險定量分析、風險登記等等理論知識，我認為風險識別是最重要的。因為風險識別是源頭，只有及時的暴露出了問題才可能有解決的機會。

在電子行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)流程具有一般的共性：方案選擇、項目立項、主板完成并通過測試、樣機完成、系統(tǒng)測試完成、客戶確認生產(chǎn)樣機、小批量市場、量產(chǎn)安排。同樣風險管理貫穿著新產(chǎn)品開發(fā)流程中的整個流程。需要注意到風險存在流程中的每一個環(huán)節(jié)，稍有不注意，就會給項目帶來隱患。

風險識別首先要確定風險的責任人：項目組的所有成員、項目干系人都有風險識別、提出的責任。項目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該成為風險識別的主要責任人。負責風險收集、分析、應(yīng)對計劃的制定等。

風險的類別通常分為：外部風險、組織風險、項目管理風險、技術(shù)管理風險。
外部風險來之于項目開發(fā)的環(huán)境，如社會環(huán)境、國家的規(guī)章制度、法律法規(guī)的變化；自然環(huán)境的變化，如地震、戰(zhàn)爭、水災(zāi)等的出現(xiàn)，給項目帶來的風險。組織風險如公司領(lǐng)導(dǎo)支持不到位，缺乏資金；PDT組織人員流失、職能墻等帶來的風險。項目管理風險：計劃不到位、產(chǎn)品立項評審太草率，項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理不懂項目管理方法等產(chǎn)生的風險。技術(shù)管理風險：前期技術(shù)評估不到位導(dǎo)致后續(xù)出現(xiàn)很多技術(shù)障礙、專利造成的技術(shù)壁壘而導(dǎo)致的風險。

風險管理貫穿整個產(chǎn)品開發(fā)生命周期,在生命周期的不同階段，風險識別的重點也不一樣。來自于外部風險、組織風險、相關(guān)管理風險、技術(shù)風險在不同的項目階段凸現(xiàn)的重要性也不一樣。

在設(shè)計階段：主要是缺乏相關(guān)的技術(shù)專家對技術(shù)可行性的確認；項目的范圍、需求定義不清造成后續(xù)不斷的變更；為做深入的可行性分析導(dǎo)致項目失敗；目標不明確，項目開發(fā)到一定階段，不知道針對哪個市場、需求負責。
在開發(fā)階段：經(jīng)常出現(xiàn)沒有制定風險管理計劃，沒有應(yīng)急措施；需求不夠明確；沒有得到管理層的支持；團隊角色定義不清楚，缺乏有經(jīng)驗的成員。
在實施階段，經(jīng)常出現(xiàn)的風險有：勞工缺乏相關(guān)技能，組織沒有提供相關(guān)培訓(xùn)；材料不足；由于組織外部導(dǎo)致的計劃變更、人員變更，法律法規(guī)變更，執(zhí)行失敗等。
收尾階段：質(zhì)量差，客戶不接受驗收，設(shè)計變更、現(xiàn)金流出現(xiàn)問題等等。

風險識別出來后，最重要的要記錄下來，形成一個風險清單，識別其存在的根本原因，確定潛在的應(yīng)對措施。不同的風險應(yīng)該指派相應(yīng)的應(yīng)對負責人。
對于消極、威脅的風險采取：回避：如篩選不熟悉的承包商；轉(zhuǎn)嫁：如外包；減輕：盡早采取行動。降低風險發(fā)生的概率、結(jié)果，
有時風險也是一種機會，應(yīng)該開拓、提高它積極的作用。轉(zhuǎn)貼于：http://www.leadge.com