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項目綜合管理:房地產(chǎn)開發(fā)商如何突破多項目管理瓶頸
多項目同步開發(fā)面臨的主要問題
山東某開發(fā)企業(yè)成立于1993年,企業(yè)董事長和總經(jīng)理出身于建筑設(shè)計專業(yè),自信精于項目管理。初期,采取團隊作戰(zhàn)方式,公司上下都服務(wù)于同一個項目。經(jīng)過十幾年積淀,在規(guī)劃設(shè)計、工程管理和成本控制等方面集聚了一批老資歷的專家,高工有十人左右。員工的能力更高了,經(jīng)驗更豐富了,但是執(zhí)行力卻下降了。項目部僅負責現(xiàn)場管理,項目負責人不知道在哪些方面自己可以獨立決策,各部門間協(xié)調(diào)效率低,流程接口不清。原來一直靠總經(jīng)理協(xié)調(diào),現(xiàn)在無法兼顧所有項目。
北京某房地產(chǎn)企業(yè)一直采用充分授權(quán)型的項目管理模式,各開發(fā)項目都由一位副總經(jīng)理任項目經(jīng)理,項目部設(shè)有負責前期規(guī)劃、市政、預(yù)算和現(xiàn)場管理的專業(yè)人員,主要開發(fā)工作基本由項目部來完成。隨之帶來的問題是:資源和能力都掌握在個體身上,每個項目的風格、質(zhì)量、進度都依賴于個體;職能和業(yè)務(wù)部門對項目部缺乏有效的監(jiān)督和指導(dǎo)。大家會說這是“張副總的風格”、“那是王副總的風格”。在進一步擴張的過程中,大家對于能否有效控制風險感到擔憂。
在同多家房地產(chǎn)開發(fā)公司交流過程中,都發(fā)現(xiàn)了類似的問題。歸納起來,房地產(chǎn)開發(fā)公司在面臨多項目管理局面時,主要存在以下四個方面的問題:
缺乏人才支撐。企業(yè)在進行多項目擴張過程中,往往感到項目管理人才的匱乏。人才成為制約企業(yè)項目擴張的關(guān)鍵因素。
缺乏清晰的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略指引著企業(yè)未來發(fā)展的方向、策略,以及需要打造的核心能力,進而為確立企業(yè)管理理念和組織結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。當戰(zhàn)略缺失時,企業(yè)選擇管理模式是盲目的,這也是許多企業(yè)想學(xué)萬科和金地而毫無成效的原因。
組織結(jié)構(gòu)僵化。在進入多項目管理階段后,很多企業(yè)仍然沿用創(chuàng)業(yè)階段的管理模式,并沒有相應(yīng)地進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,沒有清晰地界定公司本部同區(qū)域公司、項目部之間的決策權(quán)限劃分,沒有搞清楚部門與項目部之間的監(jiān)控關(guān)系、考核關(guān)系。在職能型結(jié)構(gòu)下,項目部在協(xié)調(diào)工作時難度加大,喪失效率;在充分授權(quán)的結(jié)構(gòu)下,則又削弱了對項目部的指導(dǎo)和監(jiān)控能力,風險激增。
欠缺標準化的產(chǎn)品和規(guī)范的流程。一個項目就是一個產(chǎn)品,當產(chǎn)品沒有標準時,就很難確立管理目標;如果再沒有規(guī)范的流程,則每個項目都會隱藏著巨大的市場風險和管理風險。
解決項目管理問題的思路與方法
很多企業(yè)相信,向標桿企業(yè)學(xué)習是最佳的改進路徑。于是,大家爭相向萬科、金地學(xué)習,但往往無功而返。原因何在?因為無論是萬科,還是金地,其項目管理模式與組織結(jié)構(gòu)都是同其戰(zhàn)略相適應(yīng)的,同時,又與企業(yè)文化融為一體的。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略、管理模式與組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等三者之間是緊密關(guān)聯(lián)的,而不是孤立的。當企業(yè)脫離自己的戰(zhàn)略和文化來思考組織變革時,其結(jié)局無疑是失敗的。另一方面,企業(yè)都有自己的歷史,歷史形成既定的思維模式、管理方式與人才結(jié)構(gòu),組織變革必須考慮到歷史延續(xù)性。
因此,企業(yè)要想成功地進行多項目同步開發(fā),避免管理失控,則需要從五個方面來思考和構(gòu)建項目管理模式,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。
基于清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向。首先,企業(yè)的產(chǎn)品強調(diào)標準化、快速復(fù)制,還是強調(diào)個性化、雕琢精品。前者,適宜集權(quán),例如萬科;后者,則適宜放權(quán),例如金地。其次,企業(yè)是專注培育自身的能力,還是主要打造資源整合能力。前者,傾向于集權(quán),而后者更傾向于授權(quán)。
兼顧歷史經(jīng)驗與人才結(jié)構(gòu)。企業(yè)在發(fā)展過程中,逐步形成自己的管理思維和方式,也造就了相應(yīng)的人才隊伍。當組織變革跨度過大時,員工個體和整個組織可能都難以適應(yīng)。因此,企業(yè)更適合漸進式變革。例如,只要不違背戰(zhàn)略要求,原來采取充分授權(quán)管理模式的,轉(zhuǎn)向強矩陣管理模式時更容易過渡;原來采取職能管理模式的,轉(zhuǎn)向弱矩陣管理模式會容易被員工接受。
優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、歷史和人才結(jié)構(gòu),可以確立公司本部、區(qū)域公司與項目部的職能定位和權(quán)責劃分,進而確立組織結(jié)構(gòu),讓各級員工明白自身的職責與權(quán)限。這是實施多項目管理的基礎(chǔ)。
制度流程配套。當確立了管理模式與組織結(jié)構(gòu)之后,還必須有具體的操作方法供員工所遵循。因此,需要建立與之相適應(yīng)的系統(tǒng)性的管理制度與流程,讓員工深刻理解如何正確地做事。
企業(yè)文化支持。新的管理模式代表新的管理理念,必須為全體員工所理解和接受,否則會遭到員工的抑制或者執(zhí)行不力。因此,需要持續(xù)地進行戰(zhàn)略溝通,讓員工了解變革的根本目的和目標,從而轉(zhuǎn)化為員工的具體行動。
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