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項(xiàng)目綜合管理:做一個聰明的項(xiàng)目參與者--制訂WBS清
雖然從目前情況來看,它還有希望不會淪為“死亡項(xiàng)目”,但如果實(shí)施過程中不小心翼翼、步步為營,結(jié)局就很難預(yù)料了。
雖然有著諸多不利因素,但是我們團(tuán)隊(duì)也還有一些有利因素,也許可以主宰項(xiàng)目的命運(yùn):
1)開明的領(lǐng)導(dǎo)。俺們的各級領(lǐng)導(dǎo)都算通情達(dá)理,不會做那種拍腦袋下結(jié)論、趕鴨子上架的事情;
2)詳盡和準(zhǔn)確的需求調(diào)研。前期的很多準(zhǔn)備工作不是白作的,最后出來的需求調(diào)研文檔基本反映了用戶的最終需求;
3)迭代的設(shè)計(jì)評審制度。大量時(shí)間花在編碼前的設(shè)計(jì)上是值得的,原因我就不多說了,凡是學(xué)過PM的都清楚;
4)陸續(xù)加入的資源。(這一點(diǎn)很有可能從優(yōu)勢變?yōu)榱觿?,因?yàn)檎l都知道項(xiàng)目中途加入新人只會影響進(jìn)度)
在項(xiàng)目的初期,作為一個普通員工,在這種情況下最應(yīng)該做什么呢?我覺得最重要的一樣事情是做好個人計(jì)劃。不是從項(xiàng)目管理出發(fā)的那種整體計(jì)劃,而是針對自己的任務(wù)(功能點(diǎn))出發(fā)的個人計(jì)劃--WBS清單:
項(xiàng)目經(jīng)理制訂的項(xiàng)目計(jì)劃通常都比較粗線條,并沒有具體到一個個的功能點(diǎn),只是給出了哪個模塊由誰負(fù)責(zé)、在哪個期限之前完成。如果你不去自己細(xì)化它,而是抱著一種做了多少是多少的態(tài)度來實(shí)施這個計(jì)劃,那么可能有兩個問題出現(xiàn):
1)你負(fù)責(zé)的模塊對于整個項(xiàng)目來說是個不可見的“黑盒子”,沒人知道它到底完成到什么程度、完成得怎么樣、存在什么問題。連你自己都不知道自己的進(jìn)度情況,領(lǐng)導(dǎo)就更不知道了,說不定就會出現(xiàn)拍腦袋的事情出現(xiàn);
2)萬一由于資源、時(shí)間或者技術(shù)難關(guān)的原因無法按時(shí)完成任務(wù),那你就成了整個項(xiàng)目進(jìn)度拖延的罪魁禍?zhǔn)祝I(lǐng)導(dǎo)會問你:既然有問題,為什么不早提出來?為什么要等到項(xiàng)目工期近了才提出來?
為了避免成為罪人,就要做一個聰明的項(xiàng)目參與者。首先要做的是制訂一份有關(guān)個人的詳細(xì)的WBS(Work Breakout Structure,工作分解結(jié)構(gòu))清單。把自己的負(fù)責(zé)的模塊的功能點(diǎn)全部列出來,注明每一項(xiàng)可能需要花費(fèi)的時(shí)間、前提條件、可能存在風(fēng)險(xiǎn)等。其目的無非是使得自己的工作足夠透明、使得自己的工作時(shí)刻處于可控狀態(tài)。
制訂完WBS清單之后,當(dāng)然是把它呈現(xiàn)給項(xiàng)目經(jīng)理看,通常這個時(shí)候你的臺詞應(yīng)該是:“hello,經(jīng)理,這是我的詳 細(xì)計(jì)劃。根據(jù)我的評估,你分派給我的任務(wù),是無法在項(xiàng)目限期內(nèi)完成的,請你給我多分派人手、或者裁剪一下需求,要不,發(fā)我雙薪讓我拼命加班?”
如果在你有WBS為據(jù)的前提下,經(jīng)理還是逼迫你去完成原來規(guī)定的任務(wù),我想這個時(shí)候你是不是應(yīng)該考慮一下項(xiàng)目失敗之后你的出路啦?
最后是幾個需要注意的問題:
1)留余地。 制訂計(jì)劃一定要正常,不要把自己的一天工作時(shí)間安排到12個小時(shí),不要把自己的周末時(shí)間全部占用,不要忽略了陪老婆孩子、打球、生病的時(shí)間;
2)計(jì)劃與需求密切配合。要知道項(xiàng)目的驗(yàn)收是看需求的,如果你的計(jì)劃能夠與需求上的每一個用例密切配合,相信領(lǐng)導(dǎo)會覺得你的WBS清單更可信更科學(xué),而且這樣的計(jì)劃實(shí)施起來也會很爽的;
3)在出現(xiàn)意外情況時(shí)(例如領(lǐng)導(dǎo)要你臨時(shí)接點(diǎn)額外任務(wù)時(shí)),記得拿出你的WBS清單,跟領(lǐng)導(dǎo)講價(jià):“工期給我延長幾天吧?” 如果不這樣,你還是一樣會很有可能成為一個可憐的失敗的項(xiàng)目參與者,呵呵。
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