項(xiàng)目綜合管理：制造型企業(yè)的項(xiàng)目化管理

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢(xún)電話(huà)：400-8352-114

一、 制造型企業(yè)的主要特點(diǎn)  
  
　　1、產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短   
　　過(guò)去在企業(yè)中流行著”開(kāi)發(fā)一代，生產(chǎn)一代，銷(xiāo)售一代”的說(shuō)法，然而隨著消費(fèi)者需求的多樣化發(fā)展，一般的中小企業(yè)已顯得力不從心。許多企業(yè)曾紅火一時(shí)，但由于后來(lái)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跟不上，造成產(chǎn)品落伍之時(shí)，也就是企業(yè)倒閉之日。例如當(dāng)今的計(jì)算機(jī)，幾乎是一上市就已經(jīng)過(guò)時(shí)了，就連消費(fèi)者都有些應(yīng)接不暇。 
    
　　2、產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹   
　　因消費(fèi)者需求的多樣化越來(lái)越突出，廠家為了更好地滿(mǎn)足其需求，便不斷推出新的品種，從而引發(fā)起一輪又一輪的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍的增長(zhǎng)。而有些企業(yè)一味地緊跟市場(chǎng)，銷(xiāo)售鏈條稍一中斷，就導(dǎo)致大量的庫(kù)存占用大量的資金，嚴(yán)重影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而影響企業(yè)的再續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。 
    
　　3、對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高   
　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的節(jié)奏越來(lái)越快，其結(jié)果是每個(gè)企業(yè)都感到用戶(hù)對(duì)時(shí)間方面的要求越來(lái)越高。如果一個(gè)企業(yè)對(duì)用戶(hù)要求的反應(yīng)稍慢一些 ，很快就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占先機(jī)。因?yàn)閷?duì)現(xiàn)在的企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時(shí)間極為有限。 
    
　　因此，縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)周期，在盡可能短時(shí)間內(nèi)滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，已成為當(dāng)今所有企業(yè)和管理者易為關(guān)注的問(wèn)題之一。那么針對(duì)當(dāng)前的中小企業(yè)如何能做到這一點(diǎn)呢，讓我們先分析傳統(tǒng)的制造型企業(yè)的運(yùn)作模式。   
  
　　二、傳統(tǒng)制造業(yè)的運(yùn)作模式   

　　1、一般制造型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：職能型組織結(jié)構(gòu)  
  
　　2、 各職能部門(mén)的職責(zé)   
　　研發(fā)部：項(xiàng)目立項(xiàng)；開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)；樣品制作和測(cè)試；文件歸檔與產(chǎn)品交付   
　　工程部：工藝流程設(shè)計(jì)；工裝夾具設(shè)計(jì)制作；作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建立；生產(chǎn)線平衡；制程問(wèn)題分析   
　　品質(zhì)部：來(lái)料檢驗(yàn)；制程管制；成品管制；品質(zhì)工程；協(xié)力廠輔導(dǎo)   
　　PMC部：協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃；物料需求分析；采購(gòu)管理；倉(cāng)庫(kù)管理    
　　生產(chǎn)部：人員管理、教育訓(xùn)練；生產(chǎn)進(jìn)度控制；效率改善；品質(zhì)改善；安全管理；整理整頓.   

　　3、職能型組織優(yōu)缺點(diǎn)分析    
　　優(yōu)點(diǎn)：   
　　1) 在同一個(gè)組織里把具有相同職業(yè)特點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)人員組織在一起，減少了重復(fù)工作    
　　2) 成員之間有一個(gè)在他們具體職業(yè)知識(shí)和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)境    
　　3) 溝通線短，對(duì)于部門(mén)內(nèi)部的問(wèn)題反映迅速    
　　4) 在職能部門(mén)內(nèi)部，有明確界定的職責(zé)和權(quán)利    
　　缺點(diǎn)：    
　　1) 組織里的每個(gè)職能部門(mén)只關(guān)心自己的業(yè)績(jī)，使整個(gè)組織具有一個(gè)狹隘性，不注重與其它部門(mén)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，很少有相互有益的溝通    
　　2) 等級(jí)結(jié)構(gòu)多，解決問(wèn)題及制定決策進(jìn)展緩慢，容易引起問(wèn)題的相互推諉和投訴，影響整個(gè)組織的工作氣氛     
　　3) 部門(mén)之間沒(méi)有正式的溝通線，職能部門(mén)間的競(jìng)爭(zhēng)和沖突會(huì)妨礙信息流動(dòng)    
　　4) 項(xiàng)目范圍從一個(gè)部門(mén)移到另一個(gè)部門(mén)，故不容易進(jìn)行整體綜合管理   
  
　　因此，企業(yè)的生存和發(fā)展，需要一種更為先進(jìn)的管理模式，把企業(yè)中的人、財(cái)、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本，快速及時(shí)地轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)橘|(zhì)量是企業(yè)的立足之本，成本是生存之道，而時(shí)間則是企業(yè)發(fā)展之源。沒(méi)有好的質(zhì)量，就無(wú)法得到消費(fèi)者的認(rèn)可，企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)就無(wú)法在市場(chǎng)上立足；沒(méi)有低的成本，企業(yè)就沒(méi)有實(shí)力進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)法獲得再生產(chǎn)所需要的資金而難以為繼；而企業(yè)要適應(yīng)不斷發(fā)展的消費(fèi)需求，就必須能在最短的時(shí)間里提供消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，因此生產(chǎn)周期（產(chǎn)品研制和生產(chǎn)時(shí)間）就形成了能否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的關(guān)鍵。    

　　三、如何以有效的管理方式將產(chǎn)品研制和生產(chǎn)階段更好地控制質(zhì)量、成本和提前交貨期，提高對(duì)用戶(hù)的需求響應(yīng)速度呢，那就是企業(yè)化項(xiàng)目化管理。   
  
　　1、項(xiàng)目管理的背景    
　?。?）項(xiàng)目管理是50年代后期發(fā)展起來(lái)的一種計(jì)劃管理方式，它一出現(xiàn)就引起舉世矚目。1957年，美國(guó)杜邦公司把這種方式應(yīng)用到設(shè)備維修，把維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減到78小時(shí)；1958年美國(guó)人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)，竟把設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短兩年。由于項(xiàng)目管理成效顯著，自從60年代以來(lái)，它被廣泛地應(yīng)用到各行各業(yè)，以及國(guó)家和地區(qū)政府乃至聯(lián)合國(guó)，它不僅適用于大公司而且也適用于各種小型企業(yè)。   
　?。?）什么是項(xiàng)目管理  　   
　　項(xiàng)目實(shí)際就是一個(gè)計(jì)劃要解決的問(wèn)題，或是一個(gè)計(jì)劃要完成的任務(wù)，有開(kāi)始的起點(diǎn)和結(jié)束的終點(diǎn)，可以分解為多個(gè)子任務(wù)。在項(xiàng)目活動(dòng)中，運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，通過(guò)啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾5 個(gè)過(guò)程組，以實(shí)現(xiàn)或超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的要求和期望。  
  
　　2、企業(yè)項(xiàng)目化管理的定義    
　　我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的，多任務(wù)的活動(dòng)視為項(xiàng)目，并按項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理，它是一個(gè)涉及到跨部門(mén)，跨專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)的組織活動(dòng)。  
  
　　四、企業(yè)項(xiàng)目化管理的運(yùn)作體系   

　　1、企業(yè)項(xiàng)目化管理的組織結(jié)構(gòu)   
　　矩陣型組織結(jié)構(gòu)    

　　2、矩陣型結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合，其優(yōu)缺點(diǎn)分析如下：   
　　優(yōu)點(diǎn)：    
　　1)項(xiàng)目目標(biāo)顯而易見(jiàn)，責(zé)任明晰，客戶(hù)直接與項(xiàng)目經(jīng)理溝通，對(duì)客戶(hù)的反映迅速   
　　2)在跨職能環(huán)境中，有利于培訓(xùn)有能力的項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理人員   
　　3) 最大限度地利用公司資源，職能專(zhuān)業(yè)知識(shí)可供所有的項(xiàng)目使用，由項(xiàng)目與職能部門(mén)分擔(dān)資金成本   
　　4) 可以得到職能經(jīng)理的更多支持，更好的協(xié)調(diào)，可廣泛征求意見(jiàn)，解決問(wèn)題   
　　5) 信息流動(dòng)良好，水平(項(xiàng)目知識(shí))橫跨各職能部門(mén)，垂直(技術(shù)信息)貫穿整個(gè)組織   
　　缺點(diǎn)：   
　　1) 對(duì)項(xiàng)目成員而言，有一個(gè)以上的上司   
　　2) 雙重責(zé)任和權(quán)力、權(quán)力平橫和不良溝通系統(tǒng)會(huì)帶來(lái)混亂   
　　3) 職能部門(mén)經(jīng)理不大可能將他們的最好的資源給項(xiàng)目，當(dāng)很多項(xiàng)目同時(shí)執(zhí)行時(shí)，分享稀缺資源可能會(huì)帶來(lái)部門(mén)間的問(wèn)題   

　　3、項(xiàng)目化管理的支持系統(tǒng)   
　?。?）公司的項(xiàng)目管理工作由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目辦公室協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組完成，項(xiàng)目經(jīng)理可由職能經(jīng)理?yè)?dān)任，項(xiàng)目組成員由不同的職能部門(mén)工作人員擔(dān)當(dāng)。   
　?。?）項(xiàng)目辦公室的主要任務(wù)是收集和提出項(xiàng)目建議，甄選和確認(rèn)項(xiàng)目，審核和控制項(xiàng)目計(jì)劃，管理相關(guān)的文件、報(bào)告和信息；制定項(xiàng)目信息管理和項(xiàng)目會(huì)議制度，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的信息管理員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理召集定期和不定期的會(huì)議，傳達(dá)并存檔會(huì)議紀(jì)要；建立獨(dú)立的項(xiàng)目管理文件體系，規(guī)定項(xiàng)目管理工作程序和具體方法。    
　?。?）企業(yè)為了鼓勵(lì)職能經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展，在對(duì)他們的評(píng)價(jià)和考核中除了對(duì)他原先的部門(mén)工作的業(yè)績(jī)指標(biāo)考核外，也加入了對(duì)他們所組織領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目的考核。通過(guò)公司的各項(xiàng)考核機(jī)制，保證在項(xiàng)目工作中的成員有充分的積極性和成就感。   
　　（4）各項(xiàng)目經(jīng)理按照項(xiàng)目管理的程序和運(yùn)用各種技術(shù)工具確定項(xiàng)目的目標(biāo)預(yù)算、進(jìn)度、里程碑計(jì)劃、WBS、人員分工及控制和反饋方案，報(bào)項(xiàng)目辦公室備案。項(xiàng)目辦公室要對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)檢查、項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)、任務(wù)完成情況、重大突發(fā)性事件、項(xiàng)目變更、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目管理等方面進(jìn)行統(tǒng)一的控制和調(diào)整。   
　?。?）針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，許多人不想自己做決定的現(xiàn)象，項(xiàng)目辦公室制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，保證勇于提出鮮明觀點(diǎn)和勇于決策的人以不同級(jí)次的回報(bào)，同時(shí)保證那些試圖用新辦法但告失敗的人不受懲罰，創(chuàng)造一個(gè)敢于創(chuàng)新的氛圍。   
　?。?）在項(xiàng)目辦公室加入業(yè)務(wù)專(zhuān)家（PMP或IPMP），避免項(xiàng)目經(jīng)理在“不得不做決定”的時(shí)候缺乏專(zhuān)業(yè)支持；另開(kāi)展內(nèi)部培訓(xùn)為項(xiàng)目管理工作建立堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。 
   
　　4、項(xiàng)目化管理的運(yùn)作程序   
　?。?）當(dāng)企業(yè)接到一個(gè)產(chǎn)品訂單/合同時(shí)，由總經(jīng)理下達(dá)給項(xiàng)目辦公室，項(xiàng)目辦公室對(duì)產(chǎn)品訂單/合同進(jìn)行分析分類(lèi)：   
　　a、當(dāng)產(chǎn)品訂單為老產(chǎn)品時(shí)，可直接下達(dá)給生產(chǎn)部，由生產(chǎn)部按原運(yùn)作程序作業(yè)，按質(zhì)按量按期交貨。   
　　b、當(dāng)產(chǎn)品訂單為新產(chǎn)品時(shí)，根據(jù)客戶(hù)的產(chǎn)品和貨期的要求，召集各職能經(jīng)理進(jìn)行合同評(píng)審：   
　　1) 確定交付物、工期、費(fèi)用；   
　　2) 擬定項(xiàng)目經(jīng)理。在產(chǎn)品研制階段，由研發(fā)部部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理；在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，由生產(chǎn)部部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理；   
　　3） 由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)合同要求，與項(xiàng)目辦公室共同確定跨部門(mén)合作的項(xiàng)目成員，如上述的項(xiàng)目化管理組織結(jié)構(gòu)圖所示。   
　　c、在產(chǎn)品研制階段（項(xiàng)目立項(xiàng)—設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)—樣機(jī)制作與測(cè)試—交付生產(chǎn)），項(xiàng)目組：由研發(fā)部、工程部、質(zhì)量部選派專(zhuān)人組成，其成立原因如下：   
　　1) 設(shè)計(jì)人員不熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和工藝路線，由工程部人員參與指導(dǎo)協(xié)作，a、便于設(shè)計(jì)的產(chǎn)品能與實(shí)際的生產(chǎn)能力相匹配，能形成工業(yè)化生產(chǎn)；b、在設(shè)計(jì)過(guò)程中，工程部人員可協(xié)助樣機(jī)制作，完成產(chǎn)品生產(chǎn)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)。    
　　2) 設(shè)計(jì)人員不了解相關(guān)產(chǎn)品的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，由品質(zhì)部人員參與過(guò)程測(cè)試，a、結(jié)合生產(chǎn)情況，保證測(cè)試的全面性；b、將測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)問(wèn)題盡快反饋給設(shè)計(jì)人員作相應(yīng)的改進(jìn)；b、完成生產(chǎn)過(guò)程中的相應(yīng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。   
　　3) 項(xiàng)目經(jīng)理亦可安排一名設(shè)計(jì)工程師協(xié)助跟進(jìn)此項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度，培訓(xùn)其相應(yīng)的項(xiàng)目管理能力：與其它成員的溝通、協(xié)調(diào)能力，項(xiàng)目的進(jìn)度控制，成本、工期的控制等，作為項(xiàng)目經(jīng)理的儲(chǔ)備人選。   
　　d、在產(chǎn)品生產(chǎn)階段（試產(chǎn)—生產(chǎn)—周轉(zhuǎn)--交付客戶(hù)），項(xiàng)目組：由生產(chǎn)部、工程部、品質(zhì)部、PMC部組成，其成立原因如下：   
　　1) 由參與設(shè)計(jì)的工程、品質(zhì)人員對(duì)生產(chǎn)人員、QC人員進(jìn)行工藝和操作培訓(xùn)。   
　　2）參與試生產(chǎn)的指導(dǎo)、調(diào)試、問(wèn)題反饋，保證試產(chǎn)的順利進(jìn)行和一次合格率。   
　　3）由PMC部的倉(cāng)管人員，及時(shí)與生產(chǎn)聯(lián)系，保證生產(chǎn)物料的有效供應(yīng)、產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)及按期交付。   
　　如果產(chǎn)品批量小，盡可能試產(chǎn)與生產(chǎn)同時(shí)進(jìn)行，縮短生產(chǎn)過(guò)程中的停頓，保證交貨期；   
　　如果產(chǎn)品批量大，試產(chǎn)合格后，各職能部門(mén)各就各位按原運(yùn)作程序作業(yè)即可。   
　　（2）當(dāng)企業(yè)同時(shí)接到多個(gè)新產(chǎn)品訂單/合同時(shí),   
　　a、在產(chǎn)品研制階段，項(xiàng)目辦公室要組建多個(gè)項(xiàng)目組，根據(jù)合同要求和客戶(hù)大小，   
　　1)或指派研發(fā)經(jīng)理為項(xiàng)目經(jīng)理，逐個(gè)逐個(gè)項(xiàng)目地攻克和交付，   
　　2) 或指派相應(yīng)設(shè)計(jì)工程師擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)各項(xiàng)目成員并行完成項(xiàng)目   
　　3) 或指派其它職能經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，通過(guò)并行競(jìng)爭(zhēng)考核，挖掘更優(yōu)秀或更具潛力項(xiàng)目經(jīng)理人   
　　b、 產(chǎn)品生產(chǎn)階段，同上執(zhí)行即可   

　　5、項(xiàng)目化管理對(duì)企業(yè)管理的改善   
　?。?）解決項(xiàng)目化過(guò)程中的“一個(gè)人，兩個(gè)老板”的現(xiàn)象，是將“兩個(gè)老板”合二為一，將職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理由同一個(gè)人擔(dān)當(dāng)，在領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目時(shí)，對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，同時(shí)又對(duì)職能部門(mén)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。   
　?。?）這種結(jié)構(gòu)有效地利用了公司的資源，減少了部門(mén)間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行成本，使部門(mén)經(jīng)理有機(jī)會(huì)通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)和參與各種項(xiàng)目，獲得更多領(lǐng)域的知識(shí)和技能，豐富多部門(mén)、多專(zhuān)業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和閱歷，使他們的個(gè)人價(jià)值提高能夠勝任未來(lái)的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。    
　?。?）通過(guò)項(xiàng)目化活動(dòng)，不僅針對(duì)制造方面，而且是對(duì)企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進(jìn)，使技術(shù)的進(jìn)步，管理水平的提升及新產(chǎn)品從R&D到客戶(hù)手中的速度更快，成本更低，改善了企業(yè)原來(lái)粗放的計(jì)劃方式   
　?。?）項(xiàng)目化管理，通過(guò)與一項(xiàng)工作關(guān)系最為密切的人參與并負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，而使員工的責(zé)任的提高改進(jìn)的效果更好。形成了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和相互支持的企業(yè)文化，改進(jìn)了問(wèn)題的處理和溝通，降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。   
　　（5）按項(xiàng)目方式管理，培養(yǎng)了一種風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，在項(xiàng)目進(jìn)行前就評(píng)估可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響的因素，并開(kāi)發(fā)出應(yīng)急的計(jì)劃，改變了以前在項(xiàng)目出現(xiàn)重大變化時(shí)的被動(dòng)的亡羊補(bǔ)牢的工作方式，提高了風(fēng)險(xiǎn)管理的技能和意識(shí)。