建立流水線式產(chǎn)品開發(fā)流程

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    最近，一批由國內(nèi)汽車企業(yè)研發(fā)的產(chǎn)品不斷在市場上亮相，有關中國汽車企業(yè)的心頭之痛———產(chǎn)品自主研發(fā)的話題又頻頻見諸報端。在人們?yōu)橹袊鴮⒊蔀槭澜绲谌竽酥恋诙笃囀袌龆鴼g欣鼓舞的同時，也不禁要問，中國如何才能發(fā)展出與其汽車大國地位相匹配的產(chǎn)品自主開發(fā)能力？日前，全球著名的管理咨詢公司科爾尼公司在研究分析了全球汽車工業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)發(fā)展趨勢后，結合中國汽車企業(yè)的現(xiàn)狀，提出了建立“現(xiàn)代化流水線”式產(chǎn)品開發(fā)管理能力的新模式。

    產(chǎn)品開發(fā)壓力不斷增加，是全世界汽車企業(yè)面臨的共同問題

    受快速變化的全球環(huán)境和技術發(fā)展的驅(qū)動，汽車產(chǎn)品開發(fā)工作的復雜程度不斷增加，具體反映在產(chǎn)品和技術兩個方面。從產(chǎn)品層面上來說，主要反映在越來越多的產(chǎn)品種類、越來越高的產(chǎn)品性能和要求、越來越短的產(chǎn)品市場生命周期及越來越大的價格和成本壓力；從技術層面上來說，其主要特征是技術復雜性程度的不斷提高，所需技術開發(fā)資源的不斷增長，以及新技術生命周期的不斷縮短。

    推動這個趨勢的基本驅(qū)動因素首先來自于消費者，是越來越個性化的需求，導致了市場的不斷細分和產(chǎn)品的差異化；但同時，它也得益于新技術的層出不窮，包括新型材料的應用，“X by Wire”電子技術的應用，全球定位系統(tǒng)的應用等。這些新技術的出現(xiàn)，既刺激了新的消費，同時也提出了技術研發(fā)上的更高要求。

    伴隨著這些變化帶來的直接影響，是居高不下的產(chǎn)品研發(fā)成本。德國大眾為高爾夫車型的推出投入了13億美元，奔馳的A級車開發(fā)耗資14億美元，而通用的Vectra車型推出成本更高達18億美元。
    當然，汽車企業(yè)在研發(fā)方面所面臨的挑戰(zhàn)，還不僅僅局限于成本的控制，在如何縮短開發(fā)周期上也面臨同樣嚴峻的挑戰(zhàn)，因為任何產(chǎn)品計劃的延誤，都會造成數(shù)以億計美元的損失。目前行業(yè)的平均開發(fā)周期已由過去的36個月縮短到了24個月左右，在這方面一向領先的豐田公司，更在其新推出的花冠（Corol?鄄la）車型上實現(xiàn)了12個月的開發(fā)周期目標。

    面對挑戰(zhàn)，眾多跨國汽車企業(yè)一方面通過平臺共享和戰(zhàn)略聯(lián)盟等方法來分攤成本，另一方面都在積極地從研發(fā)效率的提高著手，努力將研發(fā)管理水平提高到一個新的高度。以現(xiàn)代化流水線作業(yè)為范本而構建的所謂產(chǎn)品開發(fā)“工廠”的概念，就是在這樣的背景下應運而生。

    出色的流程管理能力，是難以模仿的企業(yè)核心競爭力之一

    想像一下，如果一個工廠采購來的是合格的零部件，卻把這些零部件扔得亂七八糟，那么生產(chǎn)線上的工人如何能把它們很快地裝配成一輛汽車呢？如果沒有規(guī)范的管理，即使產(chǎn)品開發(fā)引進的是最先進的技術，也仍然不能形成一個有效完備的產(chǎn)品開發(fā)體系。

    綜觀全球汽車業(yè)成功和失敗的例子不難發(fā)現(xiàn)，未來的指勝因素已不再是對核心技術的掌控，甚至因為所有的汽車技術都在朝著商品化的方向發(fā)展，也不是自有研發(fā)能力的差異，而是對研發(fā)流程的出色管理能力，這是難以模仿的企業(yè)核心競爭力之一。

    “流水線”式產(chǎn)品開發(fā)流程的特征，就是規(guī)范化的產(chǎn)品開發(fā)流程：它通過流程的標準化，來有效地控制生產(chǎn)的節(jié)奏以提高效率；通過對產(chǎn)量的考核，來有效地提高資源的利用率；通過對工作的外包，來最大地優(yōu)化資源配置，并有效地將配套供應商提供的各個設計“部件”組裝成最終的產(chǎn)品。

    這種產(chǎn)品開發(fā)方式的出現(xiàn)，是與汽車產(chǎn)品的“模塊化”和汽車企業(yè)的“擴展化”趨勢相一致的。一方面，汽車產(chǎn)品的模塊化，使得零部件供應商有能力承擔越來越多的設計和開發(fā)工作，目前大多數(shù)世界級汽車公司的產(chǎn)品中，由供應商承擔的研發(fā)和制造的比例都在50%左右，預計未來這個比例還會提高；另一方面，以汽車整車企業(yè)為核心的“擴展性企業(yè)”的范圍也越來越大，繼續(xù)向價值鏈的兩端發(fā)展，包括了設計、工程服務商和下游的經(jīng)銷商。同時，現(xiàn)代化通訊手段和數(shù)字技術的不斷完善，也使“流水線”式產(chǎn)品開發(fā)“工廠”的實現(xiàn)成為可能。

    這種模式，由于產(chǎn)品開發(fā)工作外包比例不斷增加，對汽車企業(yè)本身的研發(fā)能力和資源上的壓力有所減輕，但同時，對產(chǎn)品開發(fā)管理能力的要求卻因此而更高了，因為新模式對協(xié)調(diào)和管理的實時性和準確性要求更高。這種管理能力包括：對自主品牌元素的維護和運用；對技術和知識產(chǎn)權的管理；對各類供應商早期參與的規(guī)劃，以及強有力的項目流程管理等。

    突破產(chǎn)品開發(fā)瓶頸，汽車企業(yè)必須走一條創(chuàng)新的道路

    眾所周知，國內(nèi)汽車企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)方面遠遠落后于國際先進水平。從產(chǎn)品開發(fā)方面投入的資金來看，國內(nèi)汽車在產(chǎn)品研發(fā)方面投入的資金，遠遠少于國際競爭對手。如占銷售額的比例，2001年中國的行業(yè)平均數(shù)是1.4%，而福特和通用分別是5.6%和4.3%；在絕對金額上，整個國內(nèi)汽車行業(yè)的研發(fā)費用僅7億美元，不足福特公司的1/10（73億美元）。同時，國內(nèi)汽車行業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面起步晚、起點低，無論是技術還是人才都嚴重缺乏，使得在產(chǎn)品研發(fā)方面的發(fā)展舉步維艱。近年來，雖然華晨、奇瑞和吉利等企業(yè)在自主產(chǎn)品研發(fā)方面有了一些可喜的突破，但總體上仍停留在模仿、適應性改進設計的初級階段，不僅技術上缺乏創(chuàng)新的原動力，同時在開發(fā)流程上也往往是東拼西湊，隨意性很大。中國汽車企業(yè)仍難以形成持續(xù)的有競爭力的產(chǎn)品開發(fā)能力。

    面對種種挑戰(zhàn)，要突破產(chǎn)品開發(fā)的瓶頸，中國汽車企業(yè)必須走出一條創(chuàng)新的道路。這條途徑的基本點應當是揚長避短，充分利用外部資源；同時將建立先進的產(chǎn)品開發(fā)管理能力作為重中之重，而不是過去提倡的全面產(chǎn)品開發(fā)能力。

    需要強調(diào)的，是對建立和培育企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)管理能力的重視。因為產(chǎn)品開發(fā)管理能力的建立，是一項長期艱巨的工作，在這方面既需要經(jīng)驗的積累和長期實踐，更需要有一套系統(tǒng)可行的方法和流程?！笆止ぷ鞣弧笔降淖龇ü倘灰材芏唐谧嘈?，但無法持續(xù)，更難以從成本和時間上保證新產(chǎn)品的成功。

    企業(yè)長期競爭力的建立，不在于某一產(chǎn)品的偶然成功，而在于企業(yè)是否有能力不間斷地以更低的成本、更快的速度推出更適銷對路的產(chǎn)品，這對于以產(chǎn)品為中心的汽車行業(yè)來說尤其如此?！傲魉€式”的產(chǎn)品開發(fā)模式提供了一條可行之路。國內(nèi)汽車企業(yè)應當將目標鎖定在世界先進水平的產(chǎn)品開發(fā)流程和產(chǎn)品開發(fā)管理能力的建立上，汲取世界汽車工業(yè)的經(jīng)驗，致力于將產(chǎn)品開發(fā)培養(yǎng)成企業(yè)的核心競爭力。