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基于供應鏈管理的房地產開發(fā)企業(yè)合伙模式研究
1 引言
隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來,世界呈現了明顯的國際化和一體化的趨勢,企業(yè)的經營管理模式亦隨之發(fā)生了很大變化;與此同時,用戶需求的個性化也導致不確定性顯著增加。新的生存與發(fā)展環(huán)境呼喚現代企業(yè)開展供應鏈管理,集中優(yōu)勢資源,培育核心競爭力。房地產企業(yè)明顯的地域性特征及房地產產品明顯的個性化特征往往使我們忽視經濟全球化和知識經濟對其產生的影響,然而,中國加入 WTO 近兩年來,房地產業(yè)競爭日益加劇,行業(yè)經營成本上升、利潤逐步下降,在這樣的環(huán)境下,將現代工業(yè)領域信息化管理的一些理念和手段如企業(yè)資源計劃(ERP)、客戶關系管理(CRM)、供應鏈管理(SCM)、知識管理(KM)等注入房地產中有助于整合行業(yè)資源,優(yōu)化管理。尤其在當前,運用供應鏈管理來優(yōu)化房地產價值鏈,并通過合適的合伙模式來維系,對于房地產開發(fā)企業(yè)降低其開發(fā)成本、提高項目品質、增強核心競爭力具有重要意義。
2 研究背景——供應鏈管理的產生與發(fā)展
供應鏈管理是伴隨著傳統(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展而產生的。20 世紀 60 年代以前,企業(yè)所處的市場環(huán)境相對穩(wěn)定,企業(yè)發(fā)展主要采取企業(yè)投資控股或兼并的“縱向一體化”模式,并且在當時的環(huán)境下取得了成功。然而,在高科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的新環(huán)境下,縱向一體化逐漸顯示出其弊端,企業(yè)大而全增加了企業(yè)的負擔與風險,缺乏快速敏捷的響應使企業(yè)失去市場機會,“橫向一體化”的管理模式開始盛行。全球制造鏈及由此產生的供應鏈管理就是“橫向一體化”管理思想的一個典型代表。例如,美國福特汽車公司在推出新車 Festiva 時,就是采取新車在美國設計,在日本的馬自達生產發(fā)動機,由韓國的制造廠生產其他零件和裝配,最后再運往美國和世界市場上銷售。在體制上,這個群體組成了一個主體企業(yè)的利益共同體;在運行形式上,構成了一條從供應商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網絡。由于這一龐大網絡上的相鄰節(jié)點(企業(yè))都是一種供應與需求的關系,因此稱之為供應鏈。為了使加盟供應鏈的企業(yè)都能受益,并且要使每個企業(yè)都有比競爭對手更強的競爭實力,就必須加強對供應鏈的構成及運作研究,由此形成了供應鏈管理(SCM,Supply Chain Management)這一新的經營與運作模式。http://ks.examda.com
供應鏈管理強調核心企業(yè)與最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系,委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務工作,自己則集中精力和各種資源,通過重新設計業(yè)務流程,做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值、比競爭對手更擅長的關鍵性業(yè)務工作,這樣不僅大大地提高了本企業(yè)的競爭能力,而且使供應鏈上的其他企業(yè)都能從中受益。供應鏈管理系統(tǒng)通過對企業(yè)供應鏈的各個環(huán)節(jié)進行高度集成,實現電子化的物流、信息流和資金流,實現企業(yè)內部流程以及企業(yè)供應商的信息整合與一體化作業(yè)。企業(yè)和供應商、分銷商、渠道商以及終端客戶可以相互協(xié)作,信息共享,通過網絡平臺協(xié)調生產,從而達到整個供應鏈過程的靈活暢順。這種高度整合并優(yōu)化的供應鏈,不僅降低了生產成本,而且賦予了企業(yè)在變化莫測的市場中做出迅速反應的能力,提升企業(yè)供應鏈競爭能力,最終提高客戶服務質量,強化企業(yè)的市場競爭力。
3 房地產開發(fā)企業(yè)的供應鏈管理
房地產項目的流程與一般工業(yè)產品的流程有著很大差別,房地產供應鏈的構建不同于制造業(yè)的供應鏈。一般工業(yè)產品的流程是鏈狀的、單向的;而房地產產品的信息鏈與價值鏈很特殊,開發(fā)公司內部并沒有物流的移動,信息與價值的傳遞都是內部與外部進行雙向的交換,呈星狀發(fā)散(收斂)的。
房地產企業(yè)的土地決策、規(guī)劃設計、施工管理、市場推廣、物業(yè)管理幾個方面的系統(tǒng)應該是一種并行系統(tǒng),開發(fā)商從一開始就必須考慮從定位、概念、開發(fā)、銷售到物業(yè)管理的項目全生命周期的所有因素,包括成本、品質、進度和用戶需求。在這種并行工程環(huán)境中,與新項目有關的設計、建設、銷售、物業(yè)管理等工作基本上是協(xié)同進行的,各個階段的信息必須相互可交流、可反饋。因此,供應鏈的構建受到各方的影響?;诜康禺a本身的發(fā)展特點和國內房地產業(yè)的獨特發(fā)展模式,目前,我國房地產開發(fā)企業(yè)的供應鏈管理主要體現為基于其核心競爭力的供應鏈內部集成,如圖 1 所示。
在這種模式下,開發(fā)商作為房地產全程運作的資源整合者,通過其內部相關部門來獲取外部供應鏈企業(yè)的資金流、物流與信息流,并在其企業(yè)內部形成對于“三流”的集成,通過內部集成,將原本難以構建的外部的供應鏈以另一種形式在開發(fā)企業(yè)內部形成。這種模式對于開發(fā)商的資源整合能力提出了很高的要求,開發(fā)商將以“集成制造商”的身份代表供應鏈中的若干企業(yè)來面對客戶,因此有效地協(xié)同供應鏈中的企業(yè)保持共同的客戶目標將在很大程度上避免重復勞動,并提高客戶滿意度,積極地與相關企業(yè)結成合作伙伴或者戰(zhàn)略聯(lián)盟是開發(fā)商實施其橫向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑。
4 房地產開發(fā)企業(yè)的合伙模式
房地產開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴主要包括供應商、設計商、承建商等。
4.1 材料/設備供應商
建筑材料及設備供應商是房地產開發(fā)企業(yè)在項目建設過程中的重要合作伙伴。一般來說,建安費用占房地產開發(fā)總成本的 30~50%,而建筑材料及設備采購費占建安費用的50~60%,即占整個項目開發(fā)總成本的 20~30%,這部分費用的有效控制對于項目整體開發(fā)成本的控制具有重要作用,而且建材、設備的供貨周期對于項目的工期控制,品質及售后服務對于項目的質量控制也都有重要影響,通過合伙,開發(fā)商可以更好地控制項目成本、工期及質量。對于供應商,與開發(fā)商建立并維持合伙關系,可以獲得穩(wěn)定的產品需求,同時借助開發(fā)商項目的實物廣告以及其它宣傳途徑,增加商業(yè)機會,擴大營銷渠道。
從產業(yè)科學的角度分析,房地產業(yè)與建材業(yè)應該是對接完整的天然的上下游產業(yè)關系,然而目前,我國建材業(yè)與房地產業(yè)兩個產業(yè)鏈之間消耗著 26.8%的流通成本。建材產品從廠家到工地要經過批發(fā)商、零售商、設計單位、施工方、包工頭、地產公司等六七個環(huán)節(jié),減緩了兩個產業(yè)之間的信息流通,并導致信息損失和失真。我國大部分開發(fā)商現有的采購模式都存在上述弊端,與供應商之間的中間環(huán)節(jié)過多,這樣采購成本增加,采購周期延長,材料及設備質量也難以得到保障。
近兩年,在線集團采購已逐步成為廣大開發(fā)商和供應商樂于接受的一種新興的房地產采購模式,一方面集團采購可以擴大采購量形成規(guī)模采購以降低采購單價,進而降低原材料成本;另一方面在線采購能夠擴大選擇范圍,減少采購流程,縮短采購周期。2000 年 10 月,萬科集團推出 A-housing.com在線采購平臺就是上述模式的一個典型代表,其采購模式從本質上來說就是一種基于網絡平臺的開發(fā)商與供應商合伙模式,如圖 2 所示。
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