項目是“談”成功的

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某個項目將來是否成功，最好的晴雨表就是看一些重要談話進行得如何。在整個項目過程中都要開展這些談話，但是人們往往沒有做到。
　　更重要的是，研究還表明，如果領導者能確保員工在五個極為常見但多半又被忽略的問題上進行討論的話，他們就可以大大提高公司執(zhí)行高風險項目的能力。
　　五種關(guān)鍵談話
　　關(guān)鍵談話一：我們的計劃是否實事求是？
　　項目管理人員由于受到各方干系人的壓力，在確定項目的最終期限、項目范圍、交付成果和項目預算時很少或根本不顧及有關(guān)實際需求的嚴酷現(xiàn)實。在另外一些情況下，他們會根據(jù)事實做出估算，但到頭來還是沒有把這種估算當回事。無論哪種情況，結(jié)果都是一樣，就是一開始就訂立了一堆不切實際的項目目標。
　　有意思的是，項目的成敗取決于項目小組是否有能力有效地同不切實際的承諾進行抗爭。但問題是，員工在受到缺乏事實根據(jù)的計劃的影響時，只有不到七分之一的人可以在開展這種非常關(guān)鍵的對話方面做得比較成功。這種結(jié)果是可以預見到的。如果這種關(guān)鍵對話無果而終，那么有82% 的可能性是項目會遠遠超支，或大大延期，或質(zhì)量欠佳。
　　關(guān)鍵談話二：項目發(fā)起人是否支持？
　　研究表明，有65%的項目經(jīng)理經(jīng)常面臨發(fā)起人擅離職守的問題。有些發(fā)起人就是對項目漠不關(guān)心，有些人則在項目管理方面缺乏能力。
　　但是無論什么原因，問題必須要討論才能解決。大約有半數(shù)項目經(jīng)理會嘗試提出他們所擔憂的問題，但是能夠堅持以解決問題的方式和發(fā)起人進行關(guān)鍵討論的人只有不到五分之一。除非這種談話的分量足夠重，可以使發(fā)起人回心轉(zhuǎn)意，否則項目定將失敗無疑。
　　關(guān)鍵談話三：我們是否恪守流程？
　　位高權(quán)重的干系人和高層領導者常常避開正式的決策、規(guī)劃和排列優(yōu)先事項的流程。他們需要什么就要得到什么，不愿意受實際情況的拖累，所以才避開流程行事。其結(jié)果經(jīng)常是夸下?？?、大包大攬，而最終又無法令人滿意，自己也被搞得精疲力竭。即使沒有資源，項目也被批準上馬。項目組成員的工作連連失敗，員工情緒一蹶不振。
　　關(guān)鍵談話四：我們是否做到真實地評估項目的進度和風險？
　　項目一旦啟動，如果項目組成員沒有如實報告項目風險的話，它就有可能步入歧途。有一半以上的項目經(jīng)理都說他們經(jīng)常會面對這樣的問題。項目參與者常常不愿承認他們可能交付不出應該交付的成果，并且需要更多時間，而是指望其他有問題的小組首先提出來。誰先提出來，造成項目延誤的責任就歸誰。 本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　　這樣，項目小組沒有進行修改目標、調(diào)配資源或重新規(guī)劃等方面的工作，因而失去了應對問題的機會。相反，項目繼續(xù)滑向失敗的深淵，而大家都在緊張而默默地觀望著。
　　關(guān)鍵談話五：項目組成員是否盡責？
有五分之四的項目經(jīng)理都報告說，由于項目組成員開會不來，或不能按時完成工作，或能力不足，項目因此舉步維艱。通常情況下，這些經(jīng)理人在選用人員或撤換低效員工方面沒有任何發(fā)言權(quán)，因而感覺無法訓練這些員工。所以，他們不去理會這些員工的低效，而是采取變通辦法避開矛盾。
　　項目組遇到的第二類困難發(fā)生在項目經(jīng)理必須和部門經(jīng)理商量要人來做項目時。這些部門經(jīng)理通常另有工作重點，因而對項目經(jīng)理的需求置之不理。還是那句話，如果項目經(jīng)理無法和不愿放人的部門經(jīng)理展開有效的談話，那么項目是很難取得成功的。
　　五種最佳實踐
　　盡管數(shù)據(jù)顯示只有五分之一的項目經(jīng)理和高管能夠有效地開展這五種關(guān)鍵談話，但是我們也可以把它看作是好消息，因為畢竟有五分之一的人這樣做了。而且通過對這些人的研究，通過對支持他們這種策略性干涉行為的公司進行研究，我們可以學到很多東西。
　　研究結(jié)果是，領導者可以借助以下五種最佳實踐，來打造一種實事求是的企業(yè)文化，并迅速提高項目的執(zhí)行能力。
　　1.力挺變革。聰明的領導者必須認識到，以上五個方面的問題是經(jīng)常出現(xiàn)的，必須向員工表達這樣一種承諾，就是公司鼓勵更加坦誠的對話。
　　例如，當歐德（Tom O’Dea）接管斯普林特公司(Sprint Corp.)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的時候，一切都糟透了?！皯贸绦虻挠行浴苯档偷搅?0%的程度。這意味著打電話來反映問題或者抱怨賬單情況的客戶經(jīng)常要么在電話線的那頭等的時間太長，要么還沒有等到問題解決電話就斷了。斯普林特所嘗到的苦果就是客戶怨聲載道，競爭對手漁翁得利。與此同時，歐德的小組在疲于應對重大軟件發(fā)布中出現(xiàn)的令人尷尬的質(zhì)量問題。這些軟件本來是為了解決應用程序有效性問題的，但是發(fā)布時間常常拖后，軟件死機情況也是家常便飯。歐德管理的部門可以說是威信掃地。
　　歐德首先采取的一項措施是將手下700人召集起來，然后告訴他們公司正面臨的各種重大問題。他還表示，如果在實施改進措施時遇到任何阻力和障礙，他都愿意對之展開坦誠的對話。通過進行積極的意見聽取活動，他公開向大家承諾要讓高層管理團隊負起責任來，甚至把他們年終獎的很大一部分同他們投入在改變與這五種關(guān)鍵談話相關(guān)的行為上的精力掛鉤。