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企業(yè)解決方案項目管理的組織機構(gòu)及職責
在第一部分將介紹目前許多軟件項目大多使用的組織架構(gòu)及其職責,指出其不足之處,然后說明該種組織機構(gòu)的實質(zhì)是什么。第二部分將給出作者認為較好的組織機構(gòu),并對其職責進行了較為詳細地描述。
在本文中基于如下的企業(yè)解決方案為例進行展開:A企業(yè)的采購部門提出了建立B2B電子商務的需求,經(jīng)過和IT部門合作選擇了B和C兩家開發(fā)商,其中B開發(fā)商負責B2B網(wǎng)站的開發(fā),C開發(fā)商負責數(shù)據(jù)分析和報表的開發(fā)。參加需求調(diào)研和參與測試的供應商包括D、E和F。
1 功能型的組織架構(gòu)
對于功能型組織架構(gòu)的企業(yè)而言,對于前言中提出的B2B項目的組織架構(gòu)一般而言。這種組織機構(gòu)的特點是按照企業(yè)的組織架構(gòu)組成了企業(yè)解決方案的組織架構(gòu),其最上層--也就是項目經(jīng)理的角色--是企業(yè)的較高級別的管理人員。在接下來的一層分別是業(yè)務部門和IT部門的管理人員。由于供應商是經(jīng)常和業(yè)務部門進行溝通的,因此將供應商的相關(guān)人員安排在業(yè)務部門負責人的下面,而一般開發(fā)商和IT部門有較多的溝通,因此將開發(fā)商放在IT負責任的下面。
這種組織機構(gòu)存在著以下的不足:
1) 項目經(jīng)理應該對整個項目的成功負責,但是考慮到企業(yè)的高層管理人員其他相關(guān)工作已經(jīng)非常滿,因此很難有時間來承擔起項目經(jīng)理的角色。
2) 由于第一個先天的缺陷,導致了整個項目的決策會較為緩慢。比如當業(yè)務部門和IT部門產(chǎn)生矛盾時,由于較高級別管理人員可能沒有時間來了解矛盾細節(jié)而導致業(yè)務部門和IT部門會就某些事情爭執(zhí)不下,很難達成統(tǒng)一的認識,導致項目的拖延。比如,就項目范圍而言,可能在需求分析階段會有不一致的地方。
3) 當開發(fā)商和業(yè)務部門產(chǎn)生了矛盾的時候--比如對需求的完成程度--解決這些問題也會較為拖延。由于問題最終需要一層一層地匯總到IT部門負責人和業(yè)務部門負責人這里進行解決。
4) 開發(fā)商A和開發(fā)商B產(chǎn)生矛盾分歧的時候解決問題也存在著困難,因為A和B都在為自己爭取最大的利益,當產(chǎn)生矛盾時,雙方會產(chǎn)生相互推委的現(xiàn)象。
5) 由于業(yè)務部門負責人和IT部門負責人可能也有許多其它工作,因此實際上變成了業(yè)務部門實施人員和IT部門實施人員來推進項目管理。由于其所處于項目的較低層,因此處理問題的能力有限。
總結(jié)為一句話,這種組織機構(gòu)可能產(chǎn)生的后果就是在項目組織的職責不明確,決策緩慢,項目拖延等問題。
2 改善的組織架構(gòu)
針對于功能組織架構(gòu)存在的問題點,下面將論述作者認為較好的組織架構(gòu)。首先考慮到企業(yè)較高管理層人員的時間關(guān)系,因此不適合將他們放在項目經(jīng)理的位置上,而是將高管人員置于評價者和支持者的位置。在上一部分談到了業(yè)務部門和IT部門可能會存在著爭執(zhí),如何解決這個矛盾,結(jié)合第一個問題點的解決,就是將業(yè)務部門和IT部門的相關(guān)負責人共同組成雙人的項目經(jīng)理,這里對兩個項目經(jīng)理的要求是業(yè)務負責人要較為精通業(yè)務但是也要具有IT的相關(guān)知識,IT負責人要熟悉IT,了解IT項目的特性并且熟悉IT項目管理和業(yè)務流程,他們也需要有充足的時間花在項目上,此外一個較高的要求是他們必須有較強的溝通能力。這樣就形成了高管進行評價和支持,業(yè)務和IT相關(guān)負責人來具體管理項目的項目決策、支持和管理層。項目經(jīng)理主要進行項目的范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理和溝通管理。尤其值得一提的是項目的需求變更必須由項目經(jīng)理牢牢把握,因為許多企業(yè)項目不能按時、按質(zhì)完成的主要原因是需求變更無法有效控制,而設置業(yè)務和IT人員作為項目經(jīng)理的設置方式可以有效地避免存在以上的問題。
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