企業(yè)解決方案項目管理的組織機構(gòu)及職責(zé)

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軟件開發(fā)的過程包括：用戶需求分析、系統(tǒng)概要設(shè)計、系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計、編碼、測試等環(huán)節(jié)。但是對于一個企業(yè)解決方案而言在軟件開發(fā)的每一個過程中由于項目組人員的復(fù)雜性可能會存在著較為復(fù)雜的情況。在本文中企業(yè)解決方案是指業(yè)務(wù)部門提出了對系統(tǒng)的需求，通過招投標(biāo)選擇了一個或多個開發(fā)商，參與項目的人員包括業(yè)務(wù)部門、企業(yè)IT部門、開發(fā)商和最終用戶。此外，在這里也對企業(yè)的類型限定為功能型的組織架構(gòu)，對于項目型組織架構(gòu)的企業(yè)存在的問題可能相對較少一些。 
　　在第一部分將介紹目前許多軟件項目大多使用的組織架構(gòu)及其職責(zé)，指出其不足之處，然后說明該種組織機構(gòu)的實質(zhì)是什么。第二部分將給出作者認(rèn)為較好的組織機構(gòu)，并對其職責(zé)進(jìn)行了較為詳細(xì)地描述。 
　　在本文中基于如下的企業(yè)解決方案為例進(jìn)行展開：A企業(yè)的采購部門提出了建立B2B電子商務(wù)的需求，經(jīng)過和IT部門合作選擇了B和C兩家開發(fā)商，其中B開發(fā)商負(fù)責(zé)B2B網(wǎng)站的開發(fā)，C開發(fā)商負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析和報表的開發(fā)。參加需求調(diào)研和參與測試的供應(yīng)商包括D、E和F。 
　　1 功能型的組織架構(gòu) 
　　對于功能型組織架構(gòu)的企業(yè)而言，對于前言中提出的B2B項目的組織架構(gòu)一般而言。這種組織機構(gòu)的特點是按照企業(yè)的組織架構(gòu)組成了企業(yè)解決方案的組織架構(gòu)，其最上層--也就是項目經(jīng)理的角色--是企業(yè)的較高級別的管理人員。在接下來的一層分別是業(yè)務(wù)部門和IT部門的管理人員。由于供應(yīng)商是經(jīng)常和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通的，因此將供應(yīng)商的相關(guān)人員安排在業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的下面，而一般開發(fā)商和IT部門有較多的溝通，因此將開發(fā)商放在IT負(fù)責(zé)任的下面。 
　　這種組織機構(gòu)存在著以下的不足： 
　　1） 項目經(jīng)理應(yīng)該對整個項目的成功負(fù)責(zé)，但是考慮到企業(yè)的高層管理人員其他相關(guān)工作已經(jīng)非常滿，因此很難有時間來承擔(dān)起項目經(jīng)理的角色。
　　2） 由于第一個先天的缺陷，導(dǎo)致了整個項目的決策會較為緩慢。比如當(dāng)業(yè)務(wù)部門和IT部門產(chǎn)生矛盾時，由于較高級別管理人員可能沒有時間來了解矛盾細(xì)節(jié)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和IT部門會就某些事情爭執(zhí)不下，很難達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識，導(dǎo)致項目的拖延。比如，就項目范圍而言，可能在需求分析階段會有不一致的地方。 
　　3） 當(dāng)開發(fā)商和業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生了矛盾的時候--比如對需求的完成程度--解決這些問題也會較為拖延。由于問題最終需要一層一層地匯總到IT部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人這里進(jìn)行解決。 
　　4） 開發(fā)商A和開發(fā)商B產(chǎn)生矛盾分歧的時候解決問題也存在著困難，因為A和B都在為自己爭取最大的利益，當(dāng)產(chǎn)生矛盾時，雙方會產(chǎn)生相互推委的現(xiàn)象。
　　5） 由于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和IT部門負(fù)責(zé)人可能也有許多其它工作，因此實際上變成了業(yè)務(wù)部門實施人員和IT部門實施人員來推進(jìn)項目管理。由于其所處于項目的較低層，因此處理問題的能力有限。
　　總結(jié)為一句話，這種組織機構(gòu)可能產(chǎn)生的后果就是在項目組織的職責(zé)不明確，決策緩慢，項目拖延等問題。 
　　2 改善的組織架構(gòu)
　　針對于功能組織架構(gòu)存在的問題點，下面將論述作者認(rèn)為較好的組織架構(gòu)。首先考慮到企業(yè)較高管理層人員的時間關(guān)系，因此不適合將他們放在項目經(jīng)理的位置上，而是將高管人員置于評價者和支持者的位置。在上一部分談到了業(yè)務(wù)部門和IT部門可能會存在著爭執(zhí)，如何解決這個矛盾，結(jié)合第一個問題點的解決，就是將業(yè)務(wù)部門和IT部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人共同組成雙人的項目經(jīng)理，這里對兩個項目經(jīng)理的要求是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要較為精通業(yè)務(wù)但是也要具有IT的相關(guān)知識，IT負(fù)責(zé)人要熟悉IT，了解IT項目的特性并且熟悉IT項目管理和業(yè)務(wù)流程，他們也需要有充足的時間花在項目上，此外一個較高的要求是他們必須有較強的溝通能力。這樣就形成了高管進(jìn)行評價和支持，業(yè)務(wù)和IT相關(guān)負(fù)責(zé)人來具體管理項目的項目決策、支持和管理層。項目經(jīng)理主要進(jìn)行項目的范圍管理、時間管理、質(zhì)量管理和溝通管理。尤其值得一提的是項目的需求變更必須由項目經(jīng)理牢牢把握，因為許多企業(yè)項目不能按時、按質(zhì)完成的主要原因是需求變更無法有效控制，而設(shè)置業(yè)務(wù)和IT人員作為項目經(jīng)理的設(shè)置方式可以有效地避免存在以上的問題。