集團(tuán)施工企業(yè)項(xiàng)目管理模式的思考

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近年來(lái)隨著建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，集團(tuán)施工企業(yè)在努力擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同時(shí)，逐漸陷入“中標(biāo)難，中標(biāo)后盈利更難”的困惑。盈利難最主要的原因是項(xiàng)目成本控制不了，直接導(dǎo)致產(chǎn)值利潤(rùn)率每況愈下、流動(dòng)資金匱乏，出現(xiàn)“沒(méi)活活不了，有活難贏利”的怪現(xiàn)象，企業(yè)生存舉步唯艱。不少企業(yè)曾想出很多管理辦法試圖解決成本控制問(wèn)題，如提倡“先算后干，邊算邊干”目標(biāo)責(zé)任成本管理，提出“不能贏利的項(xiàng)目經(jīng)理不能再任職”、“增加風(fēng)險(xiǎn)抵押金”、采取“收權(quán)”(一切材料采購(gòu)權(quán)、機(jī)械設(shè)備租賃權(quán)、勞務(wù)與分包合同簽訂權(quán)均由公司掌握)等行政措施，更有一些企業(yè)采取“先收取合同金額的一定百分比的管理費(fèi)，剩下的項(xiàng)目用”的辦法。措施不少，而虧損項(xiàng)目卻越來(lái)越多，很難從整體和根本上解決問(wèn)題。這不得不引起企業(yè)管理者的思考。筆者僅從項(xiàng)目管理模式對(duì)項(xiàng)目管理的影響談?wù)効捶ā?
　　1對(duì)傳統(tǒng)管理模式的回顧
　　通過(guò)多年來(lái)對(duì)項(xiàng)目管理模式的探索，施工企業(yè)經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、粗放性管理到精細(xì)化管理的變遷。加強(qiáng)了項(xiàng)目成本計(jì)劃管理在施工生產(chǎn)中的運(yùn)用，如“限額發(fā)料”、目標(biāo)責(zé)任成本管理、全面預(yù)算管理等等。尤其是項(xiàng)目法實(shí)施以來(lái)，集團(tuán)施工企業(yè)多采用了三級(jí)項(xiàng)目管理模式(總公司、子公司、工程隊(duì)三級(jí)管理)，明確了各級(jí)管理層在項(xiàng)目管理中的職責(zé)，加強(qiáng)了施工、質(zhì)量、安全及資金等方面的管理，對(duì)提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益作出了不少貢獻(xiàn)。但三級(jí)項(xiàng)目管理模式卻存在一定的不足，制約了項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高。主要表現(xiàn)在：
　　(1)子公司各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團(tuán)作戰(zhàn)的整體效應(yīng)。集團(tuán)施工企業(yè)在工程中標(biāo)后，一般將施工任務(wù)分段劃給各子公司，各子公司僅根據(jù)自己承擔(dān)的施工生產(chǎn)任務(wù)組織人力、物力和財(cái)力進(jìn)行施工，這就勢(shì)必造成人力、物力的重復(fù)投入、使用率低下，而相互之間又很難進(jìn)行調(diào)配，造成集團(tuán)作戰(zhàn)應(yīng)享有的經(jīng)濟(jì)效益流失。
　　(2)部門(mén)設(shè)置重疊，現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)費(fèi)增加。工程項(xiàng)目開(kāi)工后，總公司(局指揮部)將根據(jù)施工生產(chǎn)的需要，設(shè)置管理部門(mén)、配置相關(guān)管理人員，而子公司(處項(xiàng)目部)、工程隊(duì)為保持管理工作的銜接與對(duì)口，又將配置和設(shè)置相同的人員和部門(mén)。參建單位越多，管理人員的編制就越大，大大地增加了現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)費(fèi)。
　　(3)項(xiàng)目管理責(zé)任無(wú)法明確界定，三級(jí)管理機(jī)構(gòu)相互推諉責(zé)任。較多的集團(tuán)施工企業(yè)原為國(guó)有施工企業(yè)，雖經(jīng)改制成公司，但資產(chǎn)主要還是國(guó)有資產(chǎn)。由于機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，三級(jí)管理層在履行各自職責(zé)或管理失控時(shí)，相互推諉責(zé)任。結(jié)果到最后誰(shuí)也沒(méi)有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，造成經(jīng)濟(jì)效益低下，國(guó)有資產(chǎn)流失。
　　(4)多層管理、功能重疊，辦事效率低。工程項(xiàng)目管理內(nèi)容廣雜，施工企業(yè)在加強(qiáng)生產(chǎn)管理的同時(shí)，不僅要在接受多個(gè)上級(jí)單位指揮的同時(shí)，還要應(yīng)對(duì)業(yè)主、咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和質(zhì)檢單位的檢查，協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)職能部門(mén)的關(guān)系。某一件事，一級(jí)管理機(jī)構(gòu)或一兩個(gè)人就能辦成的事，結(jié)果多層審批、多頭管理，不僅造成辦事效率低下，還重復(fù)增加不少費(fèi)用。
　　(5)對(duì)管理模式和相關(guān)政策的認(rèn)識(shí)和理解不同，現(xiàn)場(chǎng)管理五花八門(mén)。由于管理者對(duì)管理模式和相關(guān)政策存在認(rèn)識(shí)和理解上的差異，各自推行不同的現(xiàn)場(chǎng)管理方法(如在作業(yè)層的使用上，有的用職工、有的用架子隊(duì)、有的甚至使用整建制的民工隊(duì)；設(shè)備租賃有的按月、有的按臺(tái)班等等)。成本控制方法和力度各不相同，同樣的項(xiàng)目盈利水平不一。在進(jìn)行成本分析時(shí)，管理者又能找出諸多不同的客觀原因，無(wú)法進(jìn)行真正的對(duì)比。
　　(6)本位主義嚴(yán)重，辦事從自身利益出發(fā)，無(wú)大局觀念。三級(jí)管理機(jī)構(gòu)均進(jìn)行單獨(dú)核算，管理者在項(xiàng)目管理的過(guò)程中首先考慮自身利益，相互之間很難協(xié)調(diào)和共享資源。甚至有的上級(jí)單位為了自身利益，向下級(jí)管理分?jǐn)傎M(fèi)用，而下級(jí)單位又利用內(nèi)部經(jīng)營(yíng)手段獲取收益的同時(shí)，增加了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)費(fèi)用開(kāi)支。
　　2三級(jí)項(xiàng)目管理模式的改革
　　隨著對(duì)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的不斷總結(jié)，不少企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到三級(jí)項(xiàng)目管理存在的不足，不斷對(duì)項(xiàng)目管理模式進(jìn)行改革，去掉工程隊(duì)一級(jí)管理機(jī)構(gòu)；進(jìn)而發(fā)展到在去掉工程隊(duì)一級(jí)管理機(jī)構(gòu)的同時(shí)，對(duì)參建子公司組建的項(xiàng)目部進(jìn)行了集中管理，加強(qiáng)施工組織，大宗材料和機(jī)械設(shè)備租賃進(jìn)行集團(tuán)招標(biāo)，資金集中調(diào)度等管理，即實(shí)行集權(quán)式二級(jí)項(xiàng)目管理。
　　2．1集權(quán)式二級(jí)項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)
　　(1)統(tǒng)一施工組織安排，在資源配置和調(diào)配上擁有一定的權(quán)力，大大提高了集團(tuán)作戰(zhàn)能力，減少資源浪費(fèi)?！?2)對(duì)大宗材料和設(shè)備租賃進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，發(fā)揮集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)的優(yōu)勢(shì)，降低了材料采購(gòu)成本和設(shè)備租賃單價(jià)。
　　(3)指導(dǎo)工費(fèi)單價(jià)，尤其是勞務(wù)分包單價(jià)，有效控制了工費(fèi)開(kāi)支。
　　(4)合理分配經(jīng)濟(jì)資源，將有效的經(jīng)濟(jì)資源運(yùn)用到工程項(xiàng)目最需要的地方。
　　(5)在整個(gè)項(xiàng)目推行統(tǒng)一的目標(biāo)責(zé)任成本管理，一改過(guò)去按預(yù)算單價(jià)進(jìn)行分解的做法，明確了管理層(局項(xiàng)目部)和作業(yè)層(子公司項(xiàng)目部)的成本責(zé)任，使作業(yè)層成本更接近實(shí)際。
　　(6)統(tǒng)籌安排對(duì)外協(xié)調(diào)工作，避免了費(fèi)用的重復(fù)開(kāi)支。
　　(7)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。對(duì)目標(biāo)責(zé)任成本范圍之內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)，由子公司項(xiàng)目部承擔(dān)；之外的風(fēng)險(xiǎn)由總公司項(xiàng)目部承擔(dān)。而對(duì)項(xiàng)目完工后實(shí)現(xiàn)的盈利，由總公司和子公司按比例分配，明確了項(xiàng)目成本控制責(zé)任。
　　2．2集權(quán)式二級(jí)項(xiàng)目管理的缺點(diǎn)
　　在推行集權(quán)式二級(jí)項(xiàng)目管理的過(guò)程，一方面是未徹底避免三級(jí)項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題，另一方面又產(chǎn)生了新的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
　　(1)體制問(wèn)題。集團(tuán)施工企業(yè)的大量施工生產(chǎn)資源主要集中在子公司，總公司要進(jìn)行集權(quán)式二級(jí)項(xiàng)目管理，勢(shì)必要子公司投入施工生產(chǎn)資源；而子公司在投入經(jīng)濟(jì)資源的同時(shí)，又失去對(duì)集權(quán)項(xiàng)目的控制權(quán)，短期內(nèi)見(jiàn)不到回報(bào)，影響了子公司支持集權(quán)項(xiàng)目的力度。
　　(2)人力資源的配置和任免問(wèn)題?？偣卷?xiàng)目部管理人員由總公司配置，子公司項(xiàng)目部管理和作業(yè)人員由子公司配置，總公司項(xiàng)目部無(wú)權(quán)任免和調(diào)配子公司項(xiàng)目部人員，對(duì)不能勝任本職工作的管理人員，總公司項(xiàng)目部無(wú)權(quán)撤換，進(jìn)而造成政令不暢。
　　(3)本位主義思想依然嚴(yán)重。各子公司配置的生產(chǎn)資源相互獨(dú)立，獨(dú)立承擔(dān)施工生產(chǎn)任務(wù)，大局觀念缺乏。
　　(4)利益主體不一致，兩級(jí)核算脫節(jié)，成本控制力度不足?？偣卷?xiàng)目部雖對(duì)子公司項(xiàng)目部進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任成本管理，但在成本核算上，總公司項(xiàng)目部?jī)H按測(cè)算目標(biāo)責(zé)任成本單價(jià)對(duì)子公司項(xiàng)目進(jìn)行核算和控制，而子公司項(xiàng)目部再對(duì)目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)行分解和控制。子公司項(xiàng)目部為了自身利益，常常隱瞞生產(chǎn)中的實(shí)際情況，夸大項(xiàng)目困難，在目標(biāo)成本的控制單價(jià)上討價(jià)還價(jià)，虛增了項(xiàng)目成本。
　　(5)機(jī)構(gòu)設(shè)置仍有重疊，現(xiàn)場(chǎng)管理人員較多，開(kāi)支過(guò)大。
　　(6)總公司項(xiàng)目部管理人員并未真正面對(duì)項(xiàng)目成本，且較多管理人員無(wú)現(xiàn)場(chǎng)成本控制經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法挖掘成本控制空間。