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職場中“創(chuàng)新”的相關(guān)誤區(qū)
創(chuàng)新這個詞是提出很久并且一直在重視的,廣受公認(rèn)的是,創(chuàng)新能夠快速推動企業(yè)發(fā)展,所以即使目前的企業(yè)培訓(xùn)方面工作,也有些會偏重于創(chuàng)新培訓(xùn)。然而目前關(guān)于創(chuàng)新的相關(guān)常識,我們所知道的是錯誤的。下面具體分析一下:
目前,由員工參與的所謂“自下而上的創(chuàng)新”正在引起越來越多企業(yè)的關(guān)注,國內(nèi)企業(yè)如盛大等也在嘗試這種創(chuàng)新模式。企業(yè)意識到完全依賴傳統(tǒng)的自上而下的創(chuàng)新已無法滿足市場競爭的需要。同時,全球大企業(yè)如3m多年來采用此模式成績不菲,如推出它風(fēng)靡全球的即時貼(post-it)等。谷歌著名的20%自由時間原則也基于同樣的考量,即允許所有員工,包括前臺接待人員利用工作時間的1/5來嘗試他們?nèi)魏涡碌南敕?。亞馬遜也在實(shí)施這種被稱為two-pizza team(每小組有5-7人,午餐只需兩個比薩餅)的員工自發(fā)創(chuàng)新。
但這種所謂的創(chuàng)新模式是否真正有效則需要更深入的分析。首先要看到這種模式的局限性。以谷歌為例,雖然它產(chǎn)生了如谷歌新聞(google news)和谷歌電郵(gmail)等服務(wù), 但僅此而已。谷歌作為整體似乎并未因此具有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力。創(chuàng)立14年以來,它至今唯一的穩(wěn)定收入來源和設(shè)立當(dāng)初并無不同,仍然是廣告。而且谷歌近年來推出的主要創(chuàng)新產(chǎn)品如視頻網(wǎng)站youtube, 谷歌地球(google earth)和企業(yè)應(yīng)用軟件都來自于收購。其實(shí),就是這種模式,首創(chuàng)者3m的高層管理人員也承認(rèn),這種模式雖然產(chǎn)生了不少漸進(jìn)式創(chuàng)新,但在挖掘尚未完全形成但有巨大潛力的用戶新需求時則顯得有點(diǎn)力不從心,而一般而言,針對于這種需求而產(chǎn)生的創(chuàng)新才能夠讓一個企業(yè)具有真正的競爭力。最近的一項研究報告也顯示,實(shí)施自下而上創(chuàng)新的大企業(yè)如ubs(瑞銀)的創(chuàng)意交換平臺(idea exchange),百思買(bestbuy)的回彈倡議(resilience initiative), 葛蘭素史克(glaxosmithkline)的火花項目(spark program)等既非失敗,也未成功,表現(xiàn)很平庸。
與此同時,鮮為人知的是,這種創(chuàng)新模式暗含著若干嚴(yán)重問題。首先,員工在這種寬松的政策下,很容易喪失工作重心。谷歌內(nèi)部人員指出,這所謂的20%工作時間往往擴(kuò)展成為很多員工的120%工作時間,從而使他們偏離了自身負(fù)責(zé)項目的核心,造成了人力和資源的過度分散和浪費(fèi);其二,因?yàn)閯?chuàng)意太多,人力變得太分散,再加上份內(nèi)工作已經(jīng)很重,所以,產(chǎn)生的創(chuàng)意能夠真正得到實(shí)施的可能性幾乎為零。所以,大家耳熟能詳?shù)?ldquo;post-it”和“google news”與其說是必然,不如說是特例。事實(shí)證明,自即時貼后,3m就再也沒有通過這種創(chuàng)新模式產(chǎn)生出任何真正具有影響力的產(chǎn)品,谷歌也是一樣。
與此相關(guān)的另一個問題是,員工的積極性被調(diào)動起來后,他們提出的創(chuàng)新意見往往得不到認(rèn)可,或一個企業(yè)缺乏實(shí)施這些創(chuàng)意的能力。這種創(chuàng)意活動反而會嚴(yán)重?fù)p傷員工的工作熱情。例如在谷歌多次發(fā)生的情況是,當(dāng)員工拿到股權(quán)利益后,就攜帶自己的未被認(rèn)可的創(chuàng)意去一些如臉譜(facebook)和推特(twitter)等更酷更前衛(wèi)的企業(yè)任職。
其三,與大眾觀念相左的是,管理自下而上創(chuàng)新模式其實(shí)是一件極其困難的工作。很多企業(yè)設(shè)立如創(chuàng)意平臺、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)論壇、創(chuàng)新小組等,但一般而言,員工反響平淡,收效甚微。ubs創(chuàng)意平臺(idea exchange)效果不佳的另一個主要原因是對這項工作的管理,如將大量員工意見進(jìn)行整理分析并給予反饋所耗費(fèi)的時間和精力甚巨,讓此項工作難以為繼。
但這些問題并非完全否定自下而上創(chuàng)新的價值。但如果一個企業(yè)決定要實(shí)施此模式,必須要對以下幾點(diǎn)有充分的認(rèn)識。其一,要有耐心并準(zhǔn)備投入相當(dāng)規(guī)模的資源和精力,而且還要有充分的耐心。寶潔(p&g)公司和殼牌石油的員工創(chuàng)意項目都花費(fèi)了5到10年的精心培育才有成果。
其二,要提供完善的平臺和管理機(jī)制,而非只是照搬3m或谷歌的15%或20%的自由工作時間。這套管理機(jī)制要明確如何激勵并方便員工參與,如何選擇評估這些創(chuàng)意并做出正確選擇,如何低成本地測試被選項目,當(dāng)創(chuàng)意被拒絕時,如何應(yīng)對員工情緒不至于讓他們喪失動力,如何獎勵員工等。最關(guān)鍵的是,如何讓這些創(chuàng)新項目運(yùn)作由財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管(這是3m成功的關(guān)鍵要素之一)。另外,如何要上層的參與,指導(dǎo)并管理這些創(chuàng)意的努力方向,以保證這些想法不至于太隨機(jī)而毫無用處。
其三,要將自上而下和自下而上的兩種創(chuàng)新模式合理整合。兩種模式各有優(yōu)劣,它們不是替代而是互補(bǔ)關(guān)系。自上而下的創(chuàng)新投入大,影響力強(qiáng),適于在產(chǎn)業(yè)和市場動蕩變化期間大力投入,以求影響市場發(fā)展的進(jìn)程。而自下而上的創(chuàng)新在生成多元化的創(chuàng)意時具有優(yōu)勢,而且它更適用于進(jìn)行漸進(jìn)式的服務(wù),管理和流程創(chuàng)新等。成功的企業(yè)如3m,保潔和惠而浦(whirlpool)等都善于結(jié)合兩者以取得創(chuàng)新的廣泛成功。
最后當(dāng)然也是最重要的是要建立一個相應(yīng)的創(chuàng)新文化,一種真正讓所有員工參與的,不求速效,不浮躁,沉穩(wěn)而成熟的創(chuàng)新文化。如豐田在一年內(nèi)竟實(shí)施了員工提出的9萬條創(chuàng)新想法。它就具有這種沉穩(wěn)堅忍的創(chuàng)新文化,即以每天為單位來持久不斷地改善現(xiàn)有的產(chǎn)品性能及生產(chǎn)的方法。這也就是豐田賴以成功的凱增創(chuàng)新原則(kaizen),這才是自下而上創(chuàng)新的真正典范。
其實(shí),正如流行的口號所說,創(chuàng)新是5%的靈感,95%的汗水。一般而言,大公司并不缺乏創(chuàng)意,而是缺乏時間、資源和堅韌不拔的精神來將它們一步一步轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。當(dāng)前中國的企業(yè)應(yīng)該著重培養(yǎng)堅定、穩(wěn)健的創(chuàng)新文化,建設(shè)完善合理的創(chuàng)新管理體系,同時大力進(jìn)行自上而下的對核心技術(shù)的研發(fā)。這種自下而上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)不能是雪中送炭,而只能是錦上添花。
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