企業(yè)怎樣留住優(yōu)秀的銷售人才

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人才是每一個企業(yè)都需要的，特別是優(yōu)秀的人才。這也是很多公司在沿用企業(yè)培訓(xùn)的原因。而銷售人員是一類“通用性”很高的人員，，這類人員更容易實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)流動，導(dǎo)致頻繁跳槽誘因?qū)嵍?，所以企業(yè)留住這一類人才更要用心。

在以銷售為核心職能的組織運(yùn)營中，銷售人員的激勵與保留是永恒的研究課題。員工的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線對團(tuán)隊的績效具有突出的影響，同樣，一個相對成熟、有計劃發(fā)展的銷售團(tuán)隊的管理經(jīng)驗(yàn)曲線更對組織的整體績效具有不可或缺的作用。那么，如何了解銷售員工埋藏在內(nèi)心的種種離職可能，又通過怎樣有效的方法防微杜漸，最大限度地激勵并保留一支健康、積極的銷售團(tuán)隊呢？讓我們先從銷售員工的主動離職因素開始，對有效激勵并保留銷售人員的一些方法進(jìn)行分析、探討。

我們在近年開展的銷售員工主動離職原因的調(diào)研結(jié)果表明，銷售員工在十項可能的主動離職因素中，薪酬相關(guān)因素排在第一位，與工作壓力相關(guān)的因素排在第二位，個體發(fā)展（創(chuàng)業(yè)及組織內(nèi)發(fā)展機(jī)會）因素排第三位。對于前三大類的主動離職要素，在日常銷售團(tuán)隊的人員管理中也是最為關(guān)鍵的部分。

所有組織的經(jīng)營目標(biāo)是以提升企業(yè)價值為核心，圍繞管理核心通過對股東價值、客戶價值、員工價值提升方法的疊加實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對于客戶價值提升管理，通常與銷售業(yè)務(wù)的管理、銷售人員的業(yè)績管理直接關(guān)聯(lián)，由此，客戶層面的考核指標(biāo)與銷售職能密不可分。提升客戶價值要先從提升員工價值著手，二者的正相關(guān)聯(lián)將促進(jìn)股東價值提升，并帶來企業(yè)價值提高。由此可見，做好銷售人員的激勵與保留，于組織而言，意義重大。

那么，如何提高銷售人員的工作滿意度呢？這里，我們圍繞促使銷售人員主動離職的三個重要因素分別進(jìn)行分析，并就避免每個離職因素的產(chǎn)生提供建議。

一、有效競爭、化繁為簡

針對薪酬相關(guān)的主動離職原因，建議構(gòu)建以具備一定競爭力的工資結(jié)構(gòu)體系為基礎(chǔ)，通過簡單明確的核算方法讓銷售員工獲得良好的價值回報與激勵感受。

當(dāng)前的市場環(huán)境中，銷售崗位面臨的競爭是最直接的，承擔(dān)的壓力也最為明顯。單純的“低底薪高提成”的工資結(jié)構(gòu)，已不再是多數(shù)企業(yè)采用的模式。在進(jìn)行銷售人員——這類沖鋒在一線、為企業(yè)直接創(chuàng)造價值的團(tuán)隊的薪酬設(shè)計時，更應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的使命及管理哲學(xué)，為銷售人員提供符合市場規(guī)律的基礎(chǔ)薪酬，使他們的安全保障需求得到滿足，進(jìn)而追求更高層次的工作業(yè)績激勵。

“低底薪高提成”原本是薪酬結(jié)構(gòu)中兩部分比較的薪酬結(jié)構(gòu)代表，但在實(shí)際運(yùn)用中，曾一度被許多追求成本控制的公司簡單效仿，底薪之低已完全忽視了其操作的基礎(chǔ)前提——基準(zhǔn)市場水平。把結(jié)構(gòu)設(shè)計中的概念偷換到極致就是：無底薪高提成，讓員工錯誤地認(rèn)為薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)制衡利益的工具。此外，這類薪資結(jié)構(gòu)如同一把雙刃劍，雖然使得銷售人員成本可控，但不利于高級銷售人才的招聘與吸引，同時，會導(dǎo)致員工的忠誠度降低和流失率升高。

因此，建議結(jié)合薪酬市場的結(jié)構(gòu)與水平情況，建立與企業(yè)發(fā)展階段匹配的、具有競爭性的銷售薪酬結(jié)構(gòu)，以避免簡單追求成本帶來人力資源管理的流失、招聘同高的兩難境地。

建立有效競爭的銷售薪酬結(jié)構(gòu)之后，如何核算、運(yùn)用業(yè)績掛鉤的獎金就成為與薪酬相關(guān)的第二個問題。

銷售提成應(yīng)當(dāng)是刺激銷售人員的重要手段，不同的公司由于相應(yīng)的業(yè)態(tài)不同，從事的銷售模式不同，提成的計算方式完全不同，比如大客戶的銷售，由于合同金額很大，而且賬期很長，所以銷售人員的提成計算往往與兩項重要的因素有關(guān)：一個是與銷售收入、回款率，另一個是銷售費(fèi)用、利潤等。

“底薪＋獎金＋提成”的結(jié)構(gòu)模型被很多公司采用，它們把一些職位基本職責(zé)、日常要求等相關(guān)部分從底薪中拿出，根據(jù)日?？冃Т蚍衷u估發(fā)放；除此以外，體現(xiàn)激勵性與銷售業(yè)績掛鉤的部分再設(shè)定核算的方法。這種操作在一些民營企業(yè)及薪酬不規(guī)范的公司使用較多。如此操作，可以說沒有顧及銷售人群的個體感受，片面強(qiáng)調(diào)了銷售管理的重要性。正如前文所述，銷售員工是一線競爭的直接參與者，壓力承擔(dān)、競爭感受最為強(qiáng)烈。在可以體現(xiàn)人本的細(xì)節(jié)中，這種操作方式讓銷售群體多了一層困境體驗(yàn)，無疑，對他們不但沒有起到激勵、保留的效果，反倒增加其煩瑣、利益計較的感受。

讓我們通過兩類銷售提成計算方式，直觀識別一下這里的差異：

示例1：某公司大客戶銷售經(jīng)理提成計算公式：

f＝（b×x1＋c）×x2×x3＋d－n

其中：b價格提成；x1銷量系數(shù)；c計提費(fèi)用；x2區(qū)域銷量完成系數(shù)；x3新市場開拓系數(shù)；d貨款回收利息；n老市場丟失。

示例2：某公司大客戶銷售經(jīng)理提成計算公式：f＝b×x1－n

其中：b價格提成；x1銷量系數(shù)；n老市場丟失。

示例1是公司財務(wù)經(jīng)理協(xié)助制定的提成計算公式，提成結(jié)果綜合考慮了新市場開拓、所處區(qū)域、貨款利息、計提費(fèi)用等復(fù)雜因素，雖然充分體現(xiàn)了財務(wù)邏輯、管理邏輯，但對于這樣的銷售提成需要用大量的培訓(xùn)、解釋才能讓銷售人員理解。多數(shù)的銷售人員非常反感復(fù)雜的計算公式，到了月末，自己無法方便地核算出應(yīng)當(dāng)拿多少提成。由于計算的復(fù)雜性，使得計算結(jié)果透明度差，員工會產(chǎn)生受蒙蔽的感覺。

示例2是公司人力資源部與銷售部門溝通后修訂的計算公式，在修訂的過程中，一致達(dá)成大數(shù)原則的管理理念，同時，盡量用簡單的運(yùn)算加、減出結(jié)果。這種方法避免了主觀打分運(yùn)用到提成的計算中，降低人為因素影響客觀計算。實(shí)踐證明，經(jīng)過修訂的計算公式雖然顯得簡單，但使大多數(shù)銷售員工感覺透明、理解，工作的積極性得到了空前的提高。

明確的提成計算更適用于正常業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的銷售，對于新產(chǎn)品、新服務(wù)的推廣以同樣的方式激勵則難以快速取得成效。對于新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)銷售人員經(jīng)驗(yàn)曲線建立初期，可以采用“加速器”的激勵方式，即在正常激勵基礎(chǔ)上按一定的倍率核算提成獎金。通過這樣的方式，幫助銷售員工度過這段時間，同時，贏取市場認(rèn)同。“加速器”的具體應(yīng)用要視企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品財務(wù)成本、利潤核算水平而定，切忌簡單套用。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)的“倒二八”與團(tuán)隊文化的線下溝通

針對工作壓力相關(guān)的主動離職原因，建議調(diào)整考核原則，同時，發(fā)揮柔性管理的作用，通過銷售團(tuán)隊的文化建立，給銷售員工提供釋放壓力、內(nèi)心交流的機(jī)會。

銷售團(tuán)隊在設(shè)定員工的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)時，根據(jù)管理學(xué)的“20/80”原理，80%銷售任務(wù)由20%的銷售員工創(chuàng)造。為了追求業(yè)績提高，組織會將有人能夠?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績作為考核標(biāo)準(zhǔn)，無形中，指標(biāo)的設(shè)定面向的是精英人群，多數(shù)人已在考核之外。體現(xiàn)在獎勵的分布方式上，由于多數(shù)企業(yè)是按照銷售收入進(jìn)行提成，所以銷售越多收入越高，同時公司的政策更多地向20%的銷售員工傾斜，造成強(qiáng)者更強(qiáng)的局面。從長期發(fā)展來講，這種20%的局面對于激勵銷售人員的積極性沒有任何好處，甚至?xí)楣編砭薮蟮奈C(jī)。

考核應(yīng)該是面向團(tuán)隊公平的體系，建議將目標(biāo)值設(shè)定為80%銷售員工可以實(shí)現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)。為突出高階銷售人才的激勵，則可以通過接受值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值三類的分別設(shè)定，給予激勵。只有使更多的人能夠完成任務(wù)，才能有效地調(diào)動更多人的積極性，才能最大效率地發(fā)揮激勵的作用，很多企業(yè)害怕完成的銷售人員太多，會讓銷售人員感覺太容易從而產(chǎn)生懶惰情緒。事實(shí)上，一些研究表明，銷售人員的自滿與懶惰情緒并不是發(fā)生在多數(shù)平均績效的人群中，而更多的集中在最上面的20%部分。多數(shù)人在他們完成任務(wù)的時候，正面肯定公司制度以及方向性，從而堅定努力的信念。如果只有20%的人員完成，那么會有更多的人覺得這樣的政策存在重大缺陷。這就要求我們，在設(shè)計指標(biāo)、激勵政策時，應(yīng)當(dāng)以多數(shù)的80%的人為目標(biāo)。

除了建立適合銷售特點(diǎn)的業(yè)績管理考核體系外，在應(yīng)對壓力的離職因素環(huán)節(jié)還可以通過銷售團(tuán)隊的文化建立，通過線下的非正式溝通，為員工提供說出心里話的機(jī)會與場合。

團(tuán)隊文化建設(shè)是管理人員必備的能力之一，很多職業(yè)經(jīng)理在這方面都有各自的體會與錦囊妙計。5年前，我為某500強(qiáng)公司的銷售部區(qū)域經(jīng)理做咨詢服務(wù)，除去公司要求的團(tuán)隊管理以外，每個人都有各自團(tuán)隊文化管理的方式。其中一個區(qū)域經(jīng)理根據(jù)小組成員年輕、好動、愛旅游的共同愛好，每兩個月就組織大家去一個地方。記得我曾被邀請參加他們組織的一次周末揚(yáng)州行，感受到團(tuán)隊在旅游期間完全退出工作角色，在行程中基層的銷售人員是全程的向?qū)?，決定行程安排與時間；還有的專門負(fù)責(zé)選擇餐廳，整體行程井然有序，大家一路賞景談笑，雖然周一早晨，我們不得不6點(diǎn)鐘從火車站趕到家中換洗后直接出現(xiàn)在辦公室，但此后的多年，這一直是我一段難忘的經(jīng)歷。在游覽行程中，區(qū)域經(jīng)理會將他下一階段工作的想法與團(tuán)隊成員進(jìn)行交流，這種交流顯得自然、真誠，同時，他也能了解大家的真實(shí)想法，包括一些工作中的困難和解決方式的交流。現(xiàn)在，這個團(tuán)隊的多名員工都得到晉升，當(dāng)時的團(tuán)隊也始終保持著良好的穩(wěn)定性和突出的業(yè)績。這樣輕松的團(tuán)隊文化，使管理與被管理多了信任和親和，少了對立與懷疑，不失為一種健康、積極的方式。

三、匹配團(tuán)隊能力與個體發(fā)展的職涯路徑

針對個體發(fā)展相關(guān)的主動離職原因，可以通過團(tuán)隊能力培養(yǎng)與成員個人的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，在團(tuán)隊成員的不同階段規(guī)劃其能力提升項目、培訓(xùn)領(lǐng)域并適時給予幫助與結(jié)果評估，透過在職的培訓(xùn)與挑戰(zhàn)性項目讓員工不斷成長，不斷提升個人價值。

1.避免“老人看熟地，新人墾荒田”的現(xiàn)象

很多公司都是在公司成立之初，依靠高激勵性的銷售提成方式，很快打開了市場。但是，隨著公司本身的實(shí)力增強(qiáng)，公司品牌、資源在銷售中占的比重越來越大，而公司的客戶資源集中在老員工手中，單純銷售提成的弊端逐漸顯露出來。加入公司兩年以上的老員工，過去業(yè)績還不錯，手中集中管理著幾個比較好的客戶，僅靠這幾家客戶的提成，就可以維持體面的生活，所以，就不再費(fèi)力開發(fā)新客戶。這對于公司來說，是一筆不小的損失，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)員經(jīng)驗(yàn)比較豐富，能力也相對較高，如果他們?nèi)ラ_發(fā)新客戶，比新業(yè)務(wù)員的成功率要高，但是，在公司里，開發(fā)新客戶的大多是新業(yè)務(wù)員，無形之中，公司就失去了許多潛在客戶，失去了擴(kuò)大市場占有率的機(jī)會。此時，應(yīng)該對激勵方式及工作的分配及時進(jìn)行調(diào)整，為新人扭轉(zhuǎn)“開墾新市場”經(jīng)驗(yàn)不足、市場和產(chǎn)品知識不夠以及由此產(chǎn)生的悲觀、低落情緒。

2.事業(yè)留人，彰顯激勵文化

管理儲備及繼任計劃因銷售業(yè)務(wù)特征而成為銷售團(tuán)隊必要的發(fā)展項目。因此，建立相應(yīng)的評估機(jī)制，可以在拓寬個體發(fā)展通道的同時，提升管理質(zhì)量。

首先，針對識別的核心群體進(jìn)行科學(xué)的能力素質(zhì)測評；其次，在測評基礎(chǔ)上建立明確的培養(yǎng)計劃，使銷售人員具備業(yè)務(wù)能手以外的管理發(fā)展通道，并將個人的成長與團(tuán)隊的成長有效結(jié)合。

銷售人員在組織內(nèi)部的發(fā)展通常有三種路徑：其一，由資深銷售人員通過業(yè)務(wù)管理的提高，不斷豐富、積累業(yè)務(wù)管理、人員管理經(jīng)驗(yàn)，成為職業(yè)銷售管理人才；其二，由資深的銷售人員通過業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品及服務(wù)知識不斷向新人及其他同事傳授，不斷完善講授內(nèi)容、傳授方式，成為專業(yè)銷售培訓(xùn)師；其三，由資深銷售人員通過銷售產(chǎn)品多樣化、商務(wù)談判經(jīng)驗(yàn)與技巧的提高、客戶類型的積累，不斷成為頂尖的銷售顧問或?qū)＜摇Ｔ趯?shí)踐中，這類人才由于成長周期長且成功難度大，目前為數(shù)不多。

建議根據(jù)組織的具體管理情況以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立相應(yīng)的人員發(fā)展平臺，同時，將這種人員的發(fā)展機(jī)制與團(tuán)隊的配置、發(fā)展相結(jié)合，最大限度地降低由此給員工帶來的主動離職意愿。

我們必須承認(rèn)，有效的激勵，企業(yè)培訓(xùn)并保留銷售員工，幫助他們提升工作滿意度，不僅能保障業(yè)務(wù)穩(wěn)定，更能促進(jìn)客戶服務(wù)質(zhì)量的提高、客戶價值的提升，這是實(shí)現(xiàn)股東價值、實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值的關(guān)鍵手段。 

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