國內(nèi)企業(yè)人才管理的問題

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在過往的30年以來，我國企業(yè)隨著經(jīng)濟的發(fā)展也在一路飛速發(fā)展，而發(fā)展的同時也暴露了一系列的問題，通過企業(yè)培訓(xùn)培養(yǎng)所需人才和企業(yè)管理都存在著一些問題。

此次全球性金融危機讓中國企業(yè)暴露于嚴峻的商業(yè)環(huán)境之下，企業(yè)的人力資源管理面臨著從“鐵飯碗”時代到今天為止最嚴峻的一次挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者們紛紛開始考慮如何通過諸如減薪裁員、削減培訓(xùn)、停止招聘等方式來提高成本效率，度過難關(guān)。采取短期措施積極應(yīng)對危機的行動是必要的，但如果措施使用不當，則通常會對企業(yè)的中長期發(fā)展造成負面影響。

采用短期措施改善局面的同時，卓越績效企業(yè)會開始思考并設(shè)計經(jīng)濟復(fù)蘇后的人力資源管理工作，爭取先發(fā)制人的優(yōu)勢。埃森哲認為，在此次經(jīng)濟危機過后，世界的經(jīng)濟與商業(yè)格局將不斷向多極化方向發(fā)展，因此而產(chǎn)生的人才爭奪戰(zhàn)也必將升級，沒有企業(yè)可以靠原地踏步而永保優(yōu)勝者地位，企業(yè)需要提早行動，以謀百年大計。

我們希望通過本文，與中國企業(yè)的管理者共同探討如何在失業(yè)率上升，員工敬業(yè)度下降，人才市場動蕩的時期，既有效、明智地降低成本，又為將來經(jīng)濟復(fù)蘇之后的發(fā)展打下堅實的人才基礎(chǔ)。在第一部分，我們將從多方面對當前被中國企業(yè)廣為接受與采用的短期人力資源相關(guān)措施進行討論，揭示短期效應(yīng)背后可能存在的長期隱患，并對此提出行動建議；在第二部分，我們將著重探討企業(yè)如何從中長期視角出發(fā)，為危機過后的企業(yè)人力資源管理提升方案提出相關(guān)建議，協(xié)助中國企業(yè)在逆境中抓住機遇，在人才戰(zhàn)略上先行一步，使之成 為企業(yè)取得和保持卓越績效的動力和保障。

第一部分：高瞻遠矚，避免短期措施可能帶來的長期影響

裁員、減薪和削減培訓(xùn)支出是企業(yè)較為常用的降低人力資源成本的辦法，它們的共同特點是針對目前已有員工隊伍進行成本控制。此類做法的風(fēng)險在于員工敬業(yè)度和企業(yè)凝聚力的降低，同時，缺少準確對象的“裁、減、削”很可能會適得其反，影響企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。

經(jīng)濟不景氣的時候，企業(yè)希望通過降低成本以改善短期業(yè)績，在人力資源方面企業(yè)通常會考慮利用裁員，降低員工薪酬和減少培訓(xùn)的方式來緩解成本壓力。合理控制成本是必要的，而這些以短期效應(yīng)為目標的措施所可能帶來的風(fēng)險也是不容忽視的。盲目的裁員、減薪和減少培訓(xùn)并不能與降低成本直接畫上等號。

通過裁員大量降低成本會帶來意想不到的后果，這已被發(fā)達市場公司在以往經(jīng)濟周期中的經(jīng)驗所證明。如圖1所示，在我們對于美國 20家公司宣布大量裁員之后情況的分析結(jié)果中（這20家公司的平均裁員人數(shù)占其總員工人數(shù)的8％），與標準普爾90％的收益率相比，歷經(jīng)5年，這些公司的股東完全收益率僅為37％。

減薪和減少或取消培訓(xùn)的最直接結(jié)果就是降低員工的敬業(yè)度與對企業(yè)的歸屬感。員工離職率在經(jīng)濟形勢嚴峻時會有所下降，但這并不代表企業(yè)在勞資關(guān)系中占了上風(fēng)，切不可把員工放在被動地位，借此機會減少對員工的投入。員工離職現(xiàn)象減少，這只是經(jīng)濟低迷時期的短期反應(yīng)，在埃森哲最新的中層經(jīng)理職業(yè)調(diào)查中，中國市場的 159名中級經(jīng)理中，有 68％的人表示，他們留在現(xiàn)在的公司僅僅是因為他們覺得目前沒有其他選擇。因此，在這樣的關(guān)鍵時刻草率實施有損員工利益、降低企業(yè)凝聚力的調(diào)整措施，將為企業(yè)在就業(yè)市場隨經(jīng)濟回暖后的人才流失埋下伏筆。畢竟當經(jīng)濟形勢轉(zhuǎn)好時，企業(yè)發(fā)展所要依靠的，還是現(xiàn)有的這些員工。

那么，企業(yè)如何做到“健康瘦身”，在削減人力成本贅肉的同時，保護好企業(yè)發(fā)展所必須的肌肉呢？相對于大動干戈的硬性成本削減，我們建議企業(yè)在節(jié)約人力成本方面進行積極創(chuàng)新，開發(fā)出有效溫和的變通措施。例如，一家大型電信公司決定把公司里技能與經(jīng)驗俱佳的工程師向其它公司“出租”，如此做法，即可以讓工程師們在經(jīng)濟低迷之時換一個新的工作環(huán)境，在保證其收入不受任何影響的情況下，以新的挑戰(zhàn)保持他們的斗志，又同時緩解了公司短期內(nèi)支付正式員工薪資的壓力。

靈活的薪酬制度也不失為一項有效的措施，企業(yè)可以為員工提供或降低薪水或縮短工作時間的選項、設(shè)立無薪休假、靈活工作制等創(chuàng)新制度，使員工在薪水相對減少的時候，至少得到一些相應(yīng)的實惠。例如在今年 3月，美國加利福尼亞州宣布“自主休假”計劃，要求在此計劃內(nèi)的公務(wù)員每個月任選兩個無薪休假日。預(yù)測這項計劃到 2010年6月結(jié)束前，會為加州節(jié)省 13億美元。其實每月二天的無薪休假為企業(yè)所節(jié)省的開支，與給每個員工降薪9％是相同的，而它對員工工作積極性和企業(yè)人力資源部門業(yè)務(wù)的影響會小很多。

至于培訓(xùn)預(yù)算的縮減也是一樣，與其在培訓(xùn)上搞一刀切，做出“取消某某課程培訓(xùn)”，或者“某某部門今年培訓(xùn)預(yù)算暫時取消”的決定，企業(yè)不妨嘗試把從前傳統(tǒng)的教室課程相應(yīng)減少，發(fā)展基于現(xiàn)代通訊方式的遠程培訓(xùn)、在線培訓(xùn)等。在學(xué)習(xí)的內(nèi)容上，努力由“備用學(xué)習(xí)” （just-in-case learning）向“即時學(xué)習(xí)”（ just-in？time learning）的理念轉(zhuǎn)化。也就是說，在教學(xué)內(nèi)容上不再使用多年不變的老教材，為員工提供一些不能馬上學(xué)以致用的知識，而是在員工最需要某一方面技能的時候，及時滿足其需求。埃森哲在 2001和2002年因重組而培訓(xùn)經(jīng)費大大減少的時候，就對培訓(xùn)系統(tǒng)做過一次這樣的轉(zhuǎn)型，到 2004年，公司在培訓(xùn)方面的投資回報率達到了 353％。

以上對于硬性成本削減的變通方案是有效的，但從根本上講企業(yè)所需要的，是一個全面的方法來削減成本，同時保證質(zhì)量，做到“精確減肥”。這個時候，企業(yè)需要的是對員工隊伍中各崗位進行區(qū)分，這個我們稱為戰(zhàn)略角色評估（strategic role assessment）的模型可以幫助企業(yè)有效實現(xiàn)這一目的，其核心作用是在企業(yè)內(nèi)部認定哪些是我們所說的“戰(zhàn)略人才”——工作內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)直接相關(guān)，并且績效優(yōu)異的員工。如圖2所示，此模型從二個維度對每一個員工進行評估：績效表現(xiàn)（performance）和對企業(yè)的價值（value）。

經(jīng)過對每個員工的評估，我們可以清晰地辨識出哪些員工屬于裁員減薪和減少培訓(xùn)的選擇范圍，認清可以合理削減的人力成本在哪里。而那些位于 AB梯隊的員工是企業(yè)發(fā)展的核心動力，是經(jīng)濟好轉(zhuǎn)之后企業(yè)競爭力的依靠，對于這些員工，企業(yè)不但要盡量避免使用以上談到的成本節(jié)約措施，反倒要加大投入，利用諸如提薪，優(yōu)先培訓(xùn)等激勵手段，保持并提高他們的敬業(yè)度，這將是企業(yè)在危機過后長期發(fā)展，在競爭中保持優(yōu)勝所必須的基礎(chǔ)。

值得強調(diào)的是，無論采取哪一種措施來削減人力資源成本，企業(yè)對于與員工之間的交流溝通應(yīng)給予相當?shù)闹匾?，以此做到有效管理這些變革所帶來的影響與結(jié)果。在經(jīng)濟形勢不好的時候，員工最需要安全感，裁員減薪一類的消息無疑會導(dǎo)致員工隊伍中不穩(wěn)定情緒的產(chǎn)生。在這種時候，企業(yè)與員工之間的交流顯得猶為重要，管理者應(yīng)努力在企業(yè)上下樹立與企業(yè)“有難同當”、“抱團過冬”的氛圍，在最大程度上做到?jīng)Q策過程的透明化，把當前企業(yè)面對的困難與做出的應(yīng)對決策及時向員工溝通。同時，對于一切措施，向員工交待清楚調(diào)整的期限，明確哪些是臨時政策，而哪些是永久變革，這樣有利于提升員工的參與感，保證企業(yè)的核心價值觀在這個時候不受影響。

除針對目前已有員工隊伍進行的成本控制外，更多的企業(yè)考慮采取凍結(jié)招聘的方式來達到同樣的目的。這種方式也許對目前的員工影響較小，但它對于企業(yè)的負面影響，很可能是長期持續(xù)的。

調(diào)查顯示，凍結(jié)招聘是當前經(jīng)濟形勢下各公司最有可能采用的人力資源戰(zhàn)略。如果說前面談到的裁員、減薪和削減培訓(xùn)支出是企業(yè)的“減肥”，那么凍結(jié)招聘就是企業(yè)的“節(jié)食”，“節(jié)食”免去了“減掉肌肉”的風(fēng)險，最大程度上保護了在職員工的利益，而“節(jié)食”可能帶來的“營養(yǎng)不良”也可能讓企業(yè)在今后的發(fā)展中，心有余而力不足。

首先，世界范圍內(nèi)的人才短缺現(xiàn)象將長期持續(xù)（見圖 3）。經(jīng)濟不景氣時的人才供大于求的現(xiàn)象具有一定的暫時性，而且這并不意味著那些具有重要技能的人才供給也是過剩的，中國企業(yè)長期發(fā)展所必需的經(jīng)驗豐富的中高級人才的缺乏一直存在。《經(jīng)濟學(xué)人》雜志近期一項涉及 600名跨國公司 CEO的調(diào)查顯示，他們在中國開展業(yè)務(wù)最大的困難就是找不到合適的人才；另有調(diào)查結(jié)果稱，44％的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認為人才匱乏是他們引領(lǐng)公司走向世界的最大障礙；在國內(nèi)外企業(yè)管理者紛紛抱怨中國人才匱乏的同時，我們也看到，在當前并不樂觀的經(jīng)濟形勢下，中國市場上搶奪人才的公司仍為數(shù)不少：在過去的一年中，中國大陸的雇主表示計劃增加或維持招募活動的比例達到 70％以上。

同時，如果企業(yè)凍結(jié)招聘的消息傳播開，則會影響到企業(yè)的雇主品牌：求職者會認為這個企業(yè)在經(jīng)濟低迷時期發(fā)展停滯，從而對企業(yè)實力產(chǎn)生懷疑；而對于競爭對手來說，停止招聘表明企業(yè)在人才管理上力不從心，很可能會招致同行對手前來挖人的后果。另外，凍結(jié)招聘期間如出現(xiàn)員工離職或辭退的情況，尋找人才來填補這些空缺出來的崗位也會成為讓人頭痛的問題。找到了，雇傭關(guān)系的審批手續(xù)會因凍結(jié)招聘政策而變得猶為復(fù)雜；找不到，則會導(dǎo)致某些在職員工負擔加重，個別環(huán)節(jié)效率下降，員工滿意度下降甚至引起更多離職等不良后果的出現(xiàn)。

經(jīng)濟低迷不失為招納稀缺人才的好時機。來自發(fā)達市場的企業(yè)在此次經(jīng)濟危機中所受的影響遠大于中國企業(yè)，這使大量具有國際背景的人才遭遇事業(yè)發(fā)展瓶頸，對于潛在新雇主的期望值與要求降低；同時，這些發(fā)達市場公司在中國校園招聘市場上一直倍受求職者青睞，而目前的經(jīng)濟形勢使他們招賢納士的胃口大大減小，促使一些頂尖的優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生放寬了選擇范圍，積極轉(zhuǎn)向中國本土企業(yè)。上海交通大學(xué) 2009屆畢業(yè)生中，與國企簽約人數(shù)首次超過了與外企簽約的人數(shù)。我們是否希望在這個時候凍結(jié)招聘，把這些平日里求之不得的優(yōu)秀人才關(guān)在門外？到經(jīng)濟恢復(fù)之后，再去感嘆“人到用時方恨少”？

我們建議企業(yè)管理者在經(jīng)濟低迷時期對招聘戰(zhàn)略的實行多一些變通，以達到規(guī)避不利后果，同時為經(jīng)濟恢復(fù)期打好人才基礎(chǔ)的目的。例如嘗試實行部分凍結(jié)招聘，對于一些容易培養(yǎng)，供給相對充足的人才的招聘實行暫時的凍結(jié)，而對于能填補企業(yè)核心技能空缺的人才，應(yīng)該敞開大門。通過前面討論過的戰(zhàn)略角色評估來確定哪些崗位是事關(guān)企業(yè)成敗的。

在暫時停止或減少招聘數(shù)量的同時應(yīng)著力維護原有招聘渠道，將近期人力資源計劃和長期戰(zhàn)略向公司內(nèi)部負責招聘的員工交待清楚，使其了解企業(yè)今后的發(fā)展方向，增強參與感，防止因招聘工作的減少而感到缺乏工作動力；對于與公司長期合作的第三方招聘機購也應(yīng)在策略與需求上有明確和及時的交流，始終保持誠懇的合作態(tài)度。同時，保持校園招聘渠道的暢通在這個時候也很重要，與高校的良好合作關(guān)系及在校園內(nèi)的聲譽是企業(yè)通過長期的努力形成的，切不可因為企業(yè)對人才需求和對新人才的消化能力的暫時下降而功虧一簣。在這個時候，企業(yè)盡量不要完全停止校園招聘，保留少數(shù)的招聘名額，并讓合作學(xué)校了解企業(yè)招聘數(shù)量的減少只是暫時的，并積極表現(xiàn)出長期合作的誠意。

企業(yè)的人才庫建設(shè)是一項長期任務(wù)，它不是一項成本支出，而是一項投資，每一項與人才相關(guān)的措施都將為企業(yè)的長期發(fā)展帶來深遠的影響。

本地企業(yè)招納外企人才的好時機？

近一段時間國外年輕人來中國謀求發(fā)展的報道不絕于耳，同時面對跨國公司裁員，在海外供職的人才回國尋求發(fā)展機會的形勢，許多中國企業(yè)希望抓住這個時機，網(wǎng)羅一批外企人才。縱觀中國企業(yè)未來發(fā)展趨勢，現(xiàn)在不失為動手的好時候。網(wǎng)羅人才不是投機行為，如同超市里物美價廉的促銷產(chǎn)品并不一定是我們所需要的一樣，盲目招收一些簡歷漂亮的外企人才，而不去從長計議，思考“我們需要什么樣的人才？”等問題，結(jié)果很可能適得其反。

企業(yè)首先要明確自己是否需要這樣的人才，對外企人才的引進是企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的需要，還是對企業(yè)實力的短期粉飾？第二個問題是，“我們需要具備什么技能的人才？”。取長補短是招收這些外企精英的目的，這就要找到企業(yè)的技能短板在哪里，不同企業(yè)對這一問題的答案是不同的。第三是文化方面的因素，由于一個企業(yè)的環(huán)境與文化是經(jīng)過一定時期發(fā)展而來的，輕易不會改變，這就要求中國企業(yè)在招收國際人才時，把企業(yè)的文化、傳統(tǒng)、辦事方法、期望值等交待清楚，以確保挑選出與公司文化相符、有適應(yīng)潛力的人才。

調(diào)查顯示，企業(yè)所能提供的職業(yè)發(fā)展道路是中國員工敬業(yè)度的最大動力，而目前只有不到一半的員工認為自己的公司在這方面的表現(xiàn)令人滿意。也就是說，中國企業(yè)能為這些外企優(yōu)秀人才提供什么樣的舞臺來讓他們施展才華是領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)考慮的重點。盲目地提供高薪待遇，而不去審視這名人才在企業(yè)長遠發(fā)展的可能，只會造成高離職率，甚至可能讓現(xiàn)有的其它員工感到待遇不公。

在外企人才成功入職成為公司的一員后，為保證他們能在最短的時間內(nèi)適應(yīng)新環(huán)境，開始創(chuàng)造價值，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不妨嘗試從以下幾個方面努力：？ 在員工入職后應(yīng)與其有充分的交流，明確績效管理的目標和內(nèi)容，達成一個共同的目標計劃。這可以有效避免員工在入職后的迷茫狀態(tài)，也可以盡可能為公司創(chuàng)造更多價值。如果這個問題沒有溝通好，很可能會造成員工入職后的低績效工作表現(xiàn)。？ 注重對剛?cè)肼殕T工的工作指導(dǎo)和心理輔導(dǎo)，指定專門的高層領(lǐng)導(dǎo)對他們進行一對一的幫助，這樣一方面可以給予員工最大限度的關(guān)懷以幫助其消除由于工作環(huán)境的轉(zhuǎn)變所造成的心理負擔，更可以使企業(yè)文化與辦事方法在最短的時間內(nèi)讓新員工接受。？ 在條件允許的范圍內(nèi)，盡可能地為這些外企人才提供發(fā)展空間。企業(yè)的大環(huán)境較難變革，改變組織業(yè)務(wù)流程并不現(xiàn)實，但我們可以嘗試在具體部門和具體職位進行調(diào)整，給外企人才更多的話語權(quán)和決定權(quán)，為其實現(xiàn)自己的想法與計劃提供空間與支持。

我們不止一次的聽到中國企業(yè)的管理者抱怨，從外企招來的人，在公司生存率很低。因為他們習(xí)慣了程式化的工作方式，而在中國公司，事情變化非?？欤淌交臇|西是行不通的。這個觀點我們可以換個角度來討論，中國企業(yè)可以向發(fā)達市場企業(yè)所借鑒的經(jīng)驗之一正是這些公司所形成的規(guī)范化、流程化的運營機制，而這也正是外企人才可以為中國企業(yè)所帶來的經(jīng)驗與價值。因此，如何在本地企業(yè)與聘來的外企員工之間建立起一個共同平臺，使雙方能在最大程度上相互適應(yīng)、雙向融合，使從外企加入到公司里來的人才把自己的才能充分發(fā)揮出來，并把這些技能傳播給公司其它的員工，從而實現(xiàn)人才的倍增，做到真正意義上的取長補短——這是中國企業(yè)管理者需要思考的問題。

第二部分：從長計議，繪制經(jīng)濟回暖后的人力資源發(fā)展藍圖

不同的企業(yè)文化對于人力資源管理的理念不盡相同，但是有一點會是相同的，即更大限度地發(fā)揮人才的潛能。它的表現(xiàn)形式不外乎是更少的人做同樣的事或更多的事、同樣的人做更多的事、更多的人做更多的事。要達到這種目的意味著人力資源管理的效率與功能的提升，從而更好的實現(xiàn)為業(yè)務(wù)服務(wù)這一人力資源核心價值觀，這主要通過人力資源管理轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)。

面對新的經(jīng)濟形勢，新的商業(yè)地理格局，沒有企業(yè)可以期望憑著數(shù)年以前的老套路取勝。人力資源在運作模式和組織方式上同樣需要創(chuàng)新思維，從而為提高人員效率而向整個企業(yè)提供具有戰(zhàn)略意義的信息、支持和機會?？偨Y(jié)起來，有以下幾個方式可以幫助人力資源管理實現(xiàn)這一目的。

利用數(shù)據(jù)分析為決策提供支持

從表面上看，人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)的衡量、分析和匯報不太可能成為創(chuàng)新的領(lǐng)域。而如果我們把這些環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)，在分析系統(tǒng)如何提取、處理和匯報相關(guān)數(shù)據(jù)的方式上則存在著創(chuàng)新機會：與其自始至終向管理者提供一成不變的報表，分析系統(tǒng)主動提取出可以為公司重新注入活力的信息——并能在每個匯報周期不斷的提供新的“活力信息”。這樣的人力資源分析匯報體系為決策者所提供的，是最相關(guān)的信息，并且這些信息已經(jīng)以最明確的形式呈現(xiàn)在決策者面前，此時他們可以信心十足地從各方面關(guān)注整個組織的焦點所在。此類分析方法上的創(chuàng)新仍在初始階段，但它對于提高決策速度方面的作用是不容忽視的。以此，將人力資源的功能由單純的事務(wù)處理向增值分析轉(zhuǎn)變，并通過推動、鼓勵變革的方式增進與企業(yè)業(yè)務(wù)的聯(lián)系。

把知識與績效聯(lián)系起來

如何把學(xué)習(xí)管理、知識管理和績效管理三者有機結(jié)合的方式與人力資源部門激勵人才的能力是直接相關(guān)的。成功的企業(yè)會努力確保他們的員工可以有學(xué)習(xí)全套技術(shù)和管理技能的機會。不少領(lǐng)先的軟件供應(yīng)商已經(jīng)開發(fā)出了一站式門戶網(wǎng)站系統(tǒng)，以支持企業(yè)員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展。埃森哲研究發(fā)現(xiàn)將近 90％的卓越績效企業(yè)建立了自己的學(xué)習(xí)機構(gòu)——而在低績效企業(yè)中建立學(xué)習(xí)機構(gòu)的企業(yè)比例則低于 60％。

利用科技手段加強員工協(xié)作

隨著實時通訊工具和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)，團隊工作和企業(yè)內(nèi)部社群的維系方式越來越多?，F(xiàn)在員工入職時所期望的工作環(huán)境，是一個有社會網(wǎng)絡(luò)資源支持（比如 QQ和 MSN）以及局域網(wǎng)幫助實現(xiàn)團隊成員在任意時刻、任意地點進行虛擬協(xié)作的工作環(huán)境。這些能夠?qū)崿F(xiàn)即時溝通和即時反饋的工具，很可能會通過創(chuàng)新手段，成為提高員工敬業(yè)度和培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)的核心工具，而這正是人力資源管理職能最希望實現(xiàn)的。

人力資源組織與運作模式的轉(zhuǎn)型的是其功能的提升與轉(zhuǎn)變，由行政事務(wù)部門轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理部門，并以相應(yīng)的科技手段為依托，最大可能的促進企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，這一轉(zhuǎn)型的標志可體現(xiàn)為以下三方面。

實現(xiàn)對人才的整體管控

五年前，跨國公司只在全球?qū)用嫔瞎芾砥渥铐敿獾?100個雇員，其余員工由本地人力資源部門管理。目前，大部分跨國公司在全球?qū)用嫔瞎芾淼墓蛦T數(shù)量達到 1000個。埃森哲預(yù)計，這一數(shù)字達到 10000所用的時間會小于五年。無論是跨國公司，還是在單一地區(qū)經(jīng)營的大型公司，它們對人才的管理方式正迅速由以業(yè)務(wù)部門和地區(qū)為單位向以公司整體為單位轉(zhuǎn)變，人力資源負責人 （團隊 ）在企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)團隊中的地位更加重要。

人力資源的負責人 （團隊 ）主要負責企業(yè)的整體人才戰(zhàn)略制定，并為企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)團隊提供人力資源方面的信息與決策依據(jù)；制定企業(yè)人才崗位配置、勞動力在全球范圍內(nèi)的供給戰(zhàn)略（近岸，離岸，臨時用工，外包等）；對員工隊伍的生產(chǎn)效率與人力成本的管控；同時管理整個人力資源部門的績效；制定人力資源相關(guān)政策。

在企業(yè)上下達到“各司其職，專業(yè)分工，人盡其才”

建立人力資源成為業(yè)務(wù)伙伴 （Business partner）的服務(wù)模式。把人力資源團隊里直接服務(wù)于業(yè)務(wù)部門的人員分派到業(yè)務(wù)部門，并讓他們向業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)匯報。以此來最直觀的掌握該業(yè)務(wù)部門的需求和對人力資源服務(wù)的要求，并且對交付給該業(yè)務(wù)部門的人力資源服務(wù)進行最直觀的評估。同時在這樣做的基礎(chǔ)之上，把戰(zhàn)略性工作作為職責的重心，比如組織的發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)團隊的培訓(xùn)和為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展計劃獻策等方面的工作。

建立人力資源專家中心。這個中心相當于一個內(nèi)部咨詢機構(gòu)，由資深人力資源專家組成，綜合所有業(yè)務(wù)部門的需求并設(shè)計整體人力資源管理流程，自發(fā)設(shè)計企業(yè)層面的人力資本戰(zhàn)略，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供企業(yè)人力資源服務(wù)，制定人力資源政策，幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)計人力資源服務(wù)產(chǎn)品，提供薪酬規(guī)劃參考，提出人才保留意見等。

實現(xiàn)人力資源服務(wù)的集約化。針對基本的服務(wù)內(nèi)容，建立服務(wù)共享中心，或?qū)⒘鞒掏獍?，達到企業(yè)各部門、各地區(qū)之間的人力資源服務(wù)能力的整合與共享，利用此類新的人力資源服務(wù)交互手段，一方面提高基本服務(wù)部門的效率，為企業(yè)降低成本，另一方面把人力資源部門從繁重的事務(wù)性工作中解脫出來，更多地發(fā)揮其戰(zhàn)略性作用。

建立配套信息化平臺支持人力資源管理。根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的需求設(shè)計企業(yè)的人力資源信息化戰(zhàn)略，最大限度的利用信息技術(shù)，例如建立管理者駕駛艙，將各種人事數(shù)據(jù)靈活、便捷地展現(xiàn)給各層業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，為他們提供有關(guān)人力資源管理相關(guān)決策的信息和分析。

持續(xù)不斷地提高員工能力

最根本的是在企業(yè)上下樹立起“人才培養(yǎng)，人人有責”的企業(yè)文化。人才培養(yǎng)不僅是人力資源部門的責任，更是每個業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責，企業(yè)需要把人才培養(yǎng)工作建立到業(yè)務(wù)經(jīng)理的績效考評體系中去，從而最大程度地實現(xiàn)人才的乘數(shù)效應(yīng)。

同時，在企業(yè)內(nèi)部建立完善的學(xué)習(xí)體系，為員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)造良好的軟硬環(huán)境。在這一學(xué)習(xí)體系的建立過程中，我們希望在此提出以下幾點建議：

學(xué)習(xí)體系中，培訓(xùn)資源的分配需十分明確，對于什么樣的人應(yīng)當在什么時候、接受什么內(nèi)容的培訓(xùn)等問題，應(yīng)有一套完善合理的安排方法，從而達到對培訓(xùn)資源的高效使用，使培訓(xùn)投資的回報達到最大化。？ 建立各個崗位員工的能力模型，為全體員工設(shè)計適合企業(yè)文化的核心能力，針對不同的崗位設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力和技術(shù)能力。？ 把培訓(xùn)與能力考核緊密結(jié)合起來，從考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)哪些技能和能力的培訓(xùn)是員工最需要的，從而使培訓(xùn)內(nèi)容做到以需求為導(dǎo)向，而非以供給為導(dǎo)向。？ 把培訓(xùn)與績效管理相結(jié)合，根據(jù)不同員工群體的績效需求和能力差距，制定學(xué)習(xí)和發(fā)展計劃，并應(yīng)用信息系統(tǒng)，建立在線學(xué)習(xí)和知識管理體系，使員工的學(xué)習(xí)發(fā)展得到系統(tǒng)地開發(fā)和維護。

學(xué)習(xí)和培訓(xùn)并不是在無事可做的時候才去做的事情，也不是在經(jīng)濟形勢不好時就首先被停止的員工福利，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是一項戰(zhàn)略投資，是公司整體戰(zhàn)略的一部分，事關(guān)成敗。

正如在其它市場上一樣，在中國，人才已經(jīng)成為企業(yè)最主要的資產(chǎn)，甚至在很多方面它的重要性已經(jīng)超過了企業(yè)的固定資產(chǎn)。做好人才管理，不但能幫助企業(yè)度過暫時的困難，為長期的健康增長打下堅實基礎(chǔ)，而且有助于社會穩(wěn)定，創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)與社會，通過員工的紐帶，結(jié)成良性的關(guān)系，才有助于商業(yè)和整個社會的和諧發(fā)展。

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