怎樣有效促進(jìn)員工成長(zhǎng)

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企業(yè)人力資源開發(fā)的目的在于經(jīng)營(yíng)人才和留住人才。目前來(lái)說(shuō)，認(rèn)同年輕人所取得的成績(jī)，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團(tuán)也是一家求賢若渴的公司。10年來(lái)， 沃爾·馬特一直耕耘著國(guó)際市場(chǎng)，如今它不僅成功躋身全球500強(qiáng)行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬(wàn)。公司的用人原則由原來(lái)“獲得、留 住、成長(zhǎng)”，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;留住、成長(zhǎng)、獲得”。這不是簡(jiǎn)單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，并進(jìn)一步做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而不 是在人才匾乏時(shí)一味地從外部聘用。

對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，人才決策既艱難，又費(fèi)時(shí)，而且風(fēng)險(xiǎn)極高。一方面人人都意識(shí)到人才決策的重要性，另一方面又缺乏系統(tǒng)而實(shí)用的教育、培訓(xùn)和資源。譚 老師的經(jīng)典培訓(xùn)課程《領(lǐng)導(dǎo)選人技巧》中——深入探討“甄選面談”的成敗關(guān)鍵，幫助企業(yè)打開人才甄選工作的瓶頸，有效解決企業(yè)缺工缺干問題，同時(shí)對(duì)于一個(gè)企業(yè)，也要有一定權(quán)威的影響力。

1.具備一個(gè)積極的心理狀態(tài)。

有一個(gè)小男孩，因?yàn)槭侨鷨蝹鳎愿赣H對(duì)他非常的嬌慣，十來(lái)歲了，頭的后邊仍扎著小發(fā)辮。好奇的同輩總是取樂于這個(gè)“小發(fā)辮”，摸摸拽拽，出其不意地向他襲擊。與其說(shuō)是取樂于他，還不如說(shuō)是在羞辱他。甚至還有用小石塊之類的東西投擲他，有時(shí)竟將其頭部打起了血包。

小對(duì)手，開始是一個(gè)二個(gè)，接著是三個(gè)四個(gè)，后來(lái)竟發(fā)展到八九個(gè)，弄得“小發(fā)辮”很傷腦筋，但也毫無(wú)辦法，只好逆來(lái)順受。在一次放學(xué)回家的路上，“小 發(fā)辮”又一次遭到了七個(gè)小對(duì)手的襲擊。“小發(fā)辮”不像以前那樣見到此景拔腿就跑，而是站立不動(dòng)，待第一個(gè)挑釁者到達(dá)他跟前時(shí)，他鼓足勇氣，上去就是一拳， 將對(duì)手打翻在地，其余六個(gè)見勢(shì)不妙，便一個(gè)個(gè)溜走了。從此，再?zèng)]有人取樂、羞辱他了。他站起來(lái)了。“小發(fā)辮”由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，是他的心理狀態(tài)由消極轉(zhuǎn)向積 極的直接結(jié)果。由此可以看出，對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，具備一個(gè)積極的心理狀態(tài)是多么的必要！

人有一個(gè)積極的心理狀態(tài)，遇到同事進(jìn)步，會(huì)覺得自己又多一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣；遇到同事失誤，會(huì)產(chǎn)生同情、自責(zé)和幫助的心理；面對(duì)平凡的工作，也能產(chǎn)生極 大的樂趣，覺得天地廣闊，大有作為，如此等等。這種人腳下的路往往是寬敞的，辦事的成功率是很高的，同時(shí)，這種人的人緣關(guān)系也是很好的，同其上司也最能保 持一致。

2.對(duì)工作盡心盡力。

領(lǐng)導(dǎo)者工作上的高效率，是以部屬工作上的盡心盡力為基礎(chǔ)的，離開了這個(gè)基礎(chǔ)，任何天才都不可能成功。當(dāng)然，看其部屬是否盡心盡力也是有尺度的。經(jīng)驗(yàn) 證明：凡是盡心盡力的部屬，工作上首先都會(huì)有一個(gè)切實(shí)可行的計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃的具體方案；知道應(yīng)該讓上司在什么時(shí)候，在什么問題上出面支持自己，而不是事無(wú) 巨細(xì)地陷上司于事務(wù)圈子；提交到上司面前的困難，不僅進(jìn)行了中肯的分析，而且還有克服困難的可供選擇的實(shí)施方案；敢于在上司即將出現(xiàn)失誤的時(shí)候，據(jù)理力 爭(zhēng)，做事有股不達(dá)目的誓不罷休的狠勁；從不隨大流，更不做那些花里胡哨的表面文章；當(dāng)個(gè)人利益和集體利益發(fā)生沖突的時(shí)候，會(huì)無(wú)條件地去服從集體的利益…… 這種人是螺絲釘，擰在哪里就會(huì)在哪里發(fā)揮作用；是老黃牛，只知奉獻(xiàn)，不講索?。皇谴蠛０渡系陌妒?，能經(jīng)受住巨浪的襲擊；是高山巖石之松，能夠經(jīng)得起風(fēng)寒， 是成功不可缺少的一支重要力量。

3.具有適度的自尊心。

自尊心人皆有之，但在不同的個(gè)人身上所表現(xiàn)出來(lái)的“度”則各不相同。過弱則表現(xiàn)為自卑，老是覺得不如別人，這也辦不到，那也不可能，消極悲觀，事無(wú) 所成。過強(qiáng)則表現(xiàn)為高傲，總覺得高人一等，缺乏自知之明。這種人的虛榮心，權(quán)力欲極強(qiáng)，固執(zhí)己見爭(zhēng)強(qiáng)好勝是其重要特點(diǎn)。實(shí)際上，他們是大事辦不來(lái)，小事不 愿作，人際關(guān)系也不能得到很好的處理，到一處亂一處，是不受歡迎的人。自尊心過弱但里邊內(nèi)含著謙虛，只是謙虛過了頭，達(dá)到了自卑。同樣，過強(qiáng)的自尊心也內(nèi) 含著自信，只是自信過了頭，達(dá)到了高傲。適度的自尊心，表現(xiàn)出了謙虛和自信的有機(jī)結(jié)合，是對(duì)上述二者的拋棄。有才的部屬，加上有個(gè)適度的自尊心，他們干起 事來(lái)必定是左右逢源，如虎添翼，成功是把握之中的事。

4.不搞陰謀活動(dòng)。

陰謀活動(dòng)之所以冠以“陰”字，就在于它明暗不一，表里不一，現(xiàn)象和本質(zhì)不一。一般來(lái)說(shuō)，搞陰謀活動(dòng)的人對(duì)自己所要表現(xiàn)出來(lái)的行為都是考慮再三的，并 且是經(jīng)過偽裝的。盡管搞陰謀的人狡猾，但也不是不可將其識(shí)別的。就因?yàn)樗麄冇袔讉€(gè)“不一”，況且他們的活動(dòng)還是在一定的人群中進(jìn)行的，這就給人們提供了識(shí) 別他們的條件。搞陰謀的人之所以要去搞陰謀，是因?yàn)樗麄儗?duì)他們個(gè)人或小團(tuán)體利益有著較強(qiáng)的追求欲望?？梢哉f(shuō)，自由主義、個(gè)人主義的發(fā)展與膨脹是陰謀活動(dòng)的 根源。搞自由主義、個(gè)人主義，一旦目的達(dá)不到，就有可能產(chǎn)生搞陰謀的動(dòng)機(jī)。開始可能是搞些小陰謀，偶爾搞陰謀，繼而是大陰謀、經(jīng)常搞陰謀。陰謀敗露，就可 能會(huì)跳將出來(lái)，搞公開對(duì)抗。所以，他們是埋在團(tuán)體中或領(lǐng)導(dǎo)者身邊的定時(shí)炸彈，一旦發(fā)作，就要造成很大的危害。身處領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，對(duì)此應(yīng)保持高度的警惕才 是，決不能重用那些搞陰謀活動(dòng)的人。

領(lǐng)導(dǎo)選人之道，博大精深，是所有想在領(lǐng)導(dǎo)職位上呆得長(zhǎng)久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事業(yè)的人必須練就的本事。運(yùn)用之妙，存乎一心。作為領(lǐng)導(dǎo)者，周旋于各色人等之間，必須精于揣摩人性、把握人心，正確識(shí)人、擇人、用人，為自己成就大事打下堅(jiān)實(shí)的人力基礎(chǔ)。

在《將苑—知人性》中，諸葛亮提出了七種考察人才的方法：通過考察對(duì)是非之事的處理來(lái)看其志向；通過辯論詰難來(lái)考察其應(yīng)變能力；通過討計(jì)觀察其見 識(shí)；通過告訴他禍難觀察其是否勇敢；通過讓其喝醉來(lái)考察本性；通過誘之以利看其是否廉潔；通過與其相約看是否守信。除了個(gè)人品質(zhì)外，諸葛亮還提出因職能和 特長(zhǎng)而選拔人才，這一點(diǎn)也和現(xiàn)代企業(yè)的人才招聘不謀而合。

古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當(dāng)其才則安，用非其才則怨：用當(dāng)其時(shí)則佳，用失其時(shí)則廢；異質(zhì)互補(bǔ)則強(qiáng)， 同性相斥則弱”。這就是說(shuō)要根據(jù)崗位的需要來(lái)合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對(duì)基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結(jié)構(gòu)要進(jìn)行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大 的效能和作用。

沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進(jìn)入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”， 同時(shí)，公司還以30天、60天、90天為三個(gè)階段，給新人的進(jìn)步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會(huì)被送到總公司培訓(xùn)。這些未來(lái)的經(jīng)理會(huì)輪流在沃爾。馬特的 各個(gè)分公司工作，讓他們面對(duì)更多的挑戰(zhàn)，以達(dá)到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運(yùn)輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售 部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個(gè)單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。

在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長(zhǎng)將是企業(yè)未來(lái)生存的基礎(chǔ)。正如海爾集團(tuán)所說(shuō)的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，也是企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值所在。請(qǐng)參考阿里巴巴的案例——

阿里巴巴選才就是選擇對(duì)公司的價(jià)值觀有認(rèn)同感的人?？蛻舻谝唬宏P(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn)，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長(zhǎng)；團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，以小我 完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

對(duì)進(jìn)來(lái)的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個(gè)人手中的股票；三是個(gè)人成長(zhǎng)。第三 點(diǎn)是非常重要的，企業(yè)要成長(zhǎng)首先要讓員工成長(zhǎng)，人力資源不是人力總監(jiān)一個(gè)人的事，而是從CEO到每個(gè)員工都要認(rèn)真對(duì)待的事。要讓員工成長(zhǎng)是件很困難的事， 需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間幫助外面剛進(jìn)來(lái)的員工融入阿里巴巴這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

最后，我們看泰樂祺軟件的案例——泰樂祺軟件是一家為大型企業(yè)開發(fā)銷售與營(yíng)銷系統(tǒng)的技術(shù)公司。泰樂祺軟件已經(jīng)擁有1000名雇員，公司的私人股份價(jià) 值接近10億美元。公司CEO列曼特的選人策略非常簡(jiǎn)單，就是雇用業(yè)績(jī)“明星”員工。它與微軟競(jìng)爭(zhēng)，在全球招聘最突出的軟件工程師，而且取得了成功。

它的員工招聘與發(fā)展計(jì)劃的中心是列曼特大學(xué)，其運(yùn)作模式以GE的科羅頓威爾管理發(fā)展中心為標(biāo)桿。列曼特的父親在GE工作多年，杰克。韋爾奇是列曼特 家族非常要好的朋友。通過他的父親與韋爾奇，列曼特明白增長(zhǎng)目標(biāo)、專業(yè)發(fā)展和工作業(yè)績(jī)等對(duì)公司發(fā)展的影響力，但泰樂祺采取這些理念有一些限制。為此，泰樂 祺大學(xué)的負(fù)責(zé)人丹妮爾。雷奧斯提出了比科羅頓威爾（1953年，GE以培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)為目的，在紐約州科羅頓威爾開辦的企業(yè)內(nèi)部的大學(xué)）更為激進(jìn)的發(fā)展計(jì) 劃。

列曼特和雷奧斯一起，連續(xù)3個(gè)月來(lái)與泰樂祺大學(xué)的新學(xué)員從上午8點(diǎn)工作到午夜。安排學(xué)員的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”課程是制定泰樂祺公司的下一代產(chǎn)品。這一計(jì)劃 融合了企業(yè)的研發(fā)與員工的個(gè)人發(fā)展，每周一次對(duì)學(xué)員的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估。泰樂祺公司按照15取1的比例從面試人員中錄取正式員工，在每一次的招聘中投入 13000美元。然而，任何新員工的價(jià)值或業(yè)績(jī)?cè)?個(gè)月的試用期內(nèi)并不都能體現(xiàn)，6%的新人會(huì)在泰樂祺大學(xué)的U課程中被淘汰。

盡管發(fā)展是泰樂祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代價(jià)追求發(fā)展。“如果我們發(fā)現(xiàn)員工隊(duì)伍的質(zhì)量走向較弱時(shí)，我們會(huì)放慢發(fā)展步伐。”列曼特說(shuō)。實(shí) 際上，泰樂祺公司運(yùn)用了很多機(jī)制支持以人才為基礎(chǔ)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，每一個(gè)雇員都必須在企業(yè)內(nèi)有一個(gè)保證人。如果新員工晉級(jí)，保證人會(huì)獲得1000美元的 獎(jiǎng)勵(lì)。如果新員工的雇用最后失敗，保證人會(huì)處以4000美元的處罰。大多保證人持有的股票期權(quán)價(jià)值都達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元，因此，這4000美元并不足以影響到他 們的基本收入。

但如果因此被處罰，“感到很嚴(yán)厲，公司員工在一段時(shí)間內(nèi)都會(huì)給我一個(gè)很大的壓力。”一個(gè)曾經(jīng)受罰的管理人員回憶說(shuō)，“我們當(dāng)時(shí)急切想完成目標(biāo)，所以 我有些馬虎，雇用了一個(gè)還不成熟的員工，最后他被淘汰了。我再也沒有做類似的事情了。”像泰樂祺這樣的機(jī)制可使增長(zhǎng)變得水到渠成。他們被企業(yè)的激情與激勵(lì) 推動(dòng)，而且，一旦在企業(yè)內(nèi)立足，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展前景也會(huì)很好?？傊耸菑?fù)雜的，組織也是微妙的。如何促進(jìn)人與組織的和諧，如何選對(duì)合適的人，仍需要我們 不停地探索、思考，找到相對(duì)有效的解決方法！

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