如何幫助員工制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？

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在績(jī)效管理這個(gè)工作上，管理者最大的抱怨莫過(guò)于“耽誤時(shí)間、制造麻煩”了。之所以許多管理者對(duì)績(jī)效管理抱有成見，就是他們認(rèn)為績(jī)效管理人力資源部強(qiáng)加給他們的工作，是額外的負(fù)擔(dān)，使他們不得不中斷手中的工作，去應(yīng)付人力資源部的“差使”，比如填表打分，比如劃分等級(jí)、區(qū)分優(yōu)劣，比如面談反饋。

實(shí)際上，時(shí)代光華認(rèn)為績(jī)效管理應(yīng)該是管理者的職責(zé)所在，是份內(nèi)的職責(zé)“擔(dān)負(fù)”。然而通常的情形是，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)到管理者手中的時(shí)候，他們要么直接放入文件筐，繼續(xù)埋頭于案頭工作，要么只是簡(jiǎn)單瀏覽一下自己職責(zé)范圍內(nèi)的內(nèi)容，而對(duì)其他方面則一概不管。這兩種情況都導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的使用效率下降，作用得不到充分的發(fā)揮。

管理者最好的方式還是要幫助員工去制定關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，值得注意的是，職位說(shuō)明書是拿來(lái)用的，不是存檔的。通常，管理者給員工定好職位說(shuō)明書，按照人力資源部的規(guī)定和員工簽字確認(rèn)，之后，就放到文件筐里，不再理會(huì)。這種做法顯然是錯(cuò)誤的，既然制定了最新的職位說(shuō)明書，就要使用起來(lái)，而使用的最簡(jiǎn)單的方法就是將職位說(shuō)明書放在案頭，隨時(shí)參閱。

因此首先就是要告訴員工你對(duì)他的期望。而要做到這一點(diǎn)，最好的辦法就是把員工未來(lái)一段時(shí)間的績(jī)效目標(biāo)——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)告訴他們。這里，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)既是管理者的期望表達(dá)，又是員工挑戰(zhàn)自我、實(shí)現(xiàn)自我的愿望表達(dá)。所以，它應(yīng)該是管理者和員工雙向溝通并達(dá)成共識(shí)的結(jié)果。

這個(gè)工作成功與否，與前面兩項(xiàng)工作有著緊密的聯(lián)系，因?yàn)閱T工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解，同時(shí)，它也是對(duì)員工職位說(shuō)明書的豐富和發(fā)展，二者必須同時(shí)具備，管理者才能夠幫助員工制定出真實(shí)有效的績(jī)效目標(biāo)，才能真正幫助員工提高績(jī)效能力，提升業(yè)績(jī)水平，實(shí)現(xiàn)“投資于人”。

當(dāng)然，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也管理者對(duì)員工進(jìn)行考核以及與員工進(jìn)行高質(zhì)量溝通的必備文件，是他們之間的協(xié)定，它的質(zhì)量的高低決定了“投資于人”計(jì)劃的成敗，值得管理者付出較高的熱情和較多的精力。

第三，通常，管理者對(duì)制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)沒有信心，比較犯難，原因是他們沒有足夠的能力制定出量化精確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這是可以理解的。但是，這又是管理者必須做好的工作，不能因?yàn)橹笜?biāo)難以制定就放棄，如果你想提升自己的管理水平，如果你想使自己的職業(yè)生涯獲得提升，你就必須做而且必須做好這項(xiàng)工作。相信，只要你認(rèn)真去做了，你就能越做越好。而且這會(huì)成為你區(qū)別于其他管理者的重要標(biāo)志之一，值得你為之付出更多時(shí)間和精力。

第四，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以后，管理者的工作并沒有因?yàn)槁氊?zé)被員工分擔(dān)而輕松，因?yàn)閱T工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不是他們自己事情，而是管理者和員工共同的事情，員工績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行得好壞，與經(jīng)理的輔導(dǎo)和支持密切相關(guān)。如果經(jīng)理能夠與員工保持密切的溝通，及時(shí)了解員工工作的進(jìn)展情況，并能提供必要的輔導(dǎo)和幫助，那么員工的能力就能不斷得到提高，績(jī)效目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)；反之，如果任由員工自己發(fā)揮，那么績(jī)效目標(biāo)將很可能偏離預(yù)定的方向，無(wú)法被實(shí)現(xiàn)。

第五，管理者應(yīng)時(shí)刻關(guān)注員工的績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行狀況，結(jié)合員工的具體情況對(duì)他們進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，提供必需的資源和領(lǐng)導(dǎo)支持，幫助他們清除前進(jìn)過(guò)程中的障礙，創(chuàng)造一個(gè)積極和諧的工作環(huán)境，使員工在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)提高能力和技能，做好挑戰(zhàn)更高目標(biāo)的準(zhǔn)備。

最好，考核應(yīng)以幫助員工提高績(jī)效為目的，把考核當(dāng)成管理者和員工共同探討成功和進(jìn)步的機(jī)會(huì)。就是說(shuō)，考核的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)集中于員工做了哪些工作，這其中，哪些工作做得好，應(yīng)該給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，哪些工作還需要改進(jìn)，然后提出改進(jìn)計(jì)劃。

不可否認(rèn)，績(jī)效管理的確是一項(xiàng)耗費(fèi)管理者時(shí)間和精力的工作，但這并不影響管理者職責(zé)的發(fā)揮，因?yàn)樗且环N幫助管理者更好規(guī)劃自己工作的管理方式，是一種提前的時(shí)間投資，這項(xiàng)工作做好，能幫助管理者從煩瑣的事務(wù)性工作中解脫出來(lái)，把自己的工作任務(wù)分解給下屬，并給予適當(dāng)?shù)氖侄?，提供資源支持和各種幫助。

管理者應(yīng)與員工保持持續(xù)的績(jī)效溝通，了解員工的工作進(jìn)展，并及時(shí)提供幫助，與下屬一起達(dá)成當(dāng)初制定的績(jī)效目標(biāo)，使下屬的能力得到提高，業(yè)績(jī)得到提升。做到了這一些，管理者才可以稱得上是一個(gè)合格的管理者，否則只能是一個(gè)高級(jí)辦事員。

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