建立協(xié)作型企業(yè)

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在許多業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)里，一種新型組織方式正在興起——兼具創(chuàng)新與高效，既靈敏又可擴(kuò)展，以知識生產(chǎn)為焦點。我們將這種組織稱為協(xié)同社群（collaborative community）。包括IBM、花旗銀行、美國航空航天局和凱澤永久醫(yī)療集團(tuán)在內(nèi)，越來越多的組織在知識密集型工作上采取了協(xié)同社群的工作方式，因而獲得了更高的利潤率。

為打造這樣的社群，企業(yè)必須在以下四個方面付出努力：

界定并建立共同的目標(biāo) 如同出色的戰(zhàn)略或愿景，一個有效的共同目標(biāo)應(yīng)當(dāng)闡明這個群體相對于競爭對手和合作伙伴的定位，以及為客戶和社會做出何等貢獻(xiàn)才算成功。例如，凱澤永久醫(yī)療集團(tuán)的“價值羅盤”言簡意賅地界定了該組織的共同目標(biāo)：“最佳質(zhì)量，最佳服務(wù)，最實惠的價格，最佳的工作環(huán)境”。共同目標(biāo)不是宣傳標(biāo)語或文件上的空話套話，也不是某個富于個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者振臂一呼就能夠形成的。它是多維度的、實用的，常常在針對具體問題的爭論中得以充實。

培育講求貢獻(xiàn)的倫理觀 協(xié)同社群有一套獨特的價值觀念，它最推崇的是那種超越自身職責(zé)、為實現(xiàn)共同目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)的人。在協(xié)作的觀念中，“把工作做好”并不夠，還必須做出實際貢獻(xiàn)。長達(dá)一個世紀(jì)的實踐經(jīng)驗告訴我們，在傳統(tǒng)模式下，即使每個人都努力做好自己的一份事，也未必能收到好的總體效果。講求貢獻(xiàn)的倫理觀則鼓勵人們超出自己的正式職責(zé)，去解決更廣泛層面上的問題，而不只是在本職工作上更努力一些。這種價值觀也排斥市場模式下強(qiáng)烈的個人主義，強(qiáng)調(diào)激發(fā)群體內(nèi)每個成員為共同利益做出最大貢獻(xiàn)。

制定可擴(kuò)展的流程，協(xié)調(diào)員工的工作 協(xié)同社群通常由多個相互重疊的團(tuán)隊組成，其關(guān)鍵協(xié)作機(jī)制是一個在項目內(nèi)和不同項目之間協(xié)調(diào)共同目標(biāo)的流程。我們把這種協(xié)調(diào)工作稱作“相互依賴式流程管理”，它包括一系列管理技術(shù)，例如持續(xù)改善、繪制流程圖，以及針對頭腦風(fēng)暴、參與式會議管理、多重利益相關(guān)方參與決策的正式規(guī)范等。

這種類型的流程管理很難維持。它要求浸潤于傳統(tǒng)體系的人養(yǎng)成新的習(xí)慣。無論是官僚型組織還是以市場為導(dǎo)向的組織，都是自上而下地向成員指派行動目標(biāo)和步驟，但一般來說，在這些界限范圍內(nèi)員工可以自主行事。而協(xié)同式流程管理則介入了這個自主領(lǐng)域，要求人們不斷根據(jù)他人的需求調(diào)整自身行為。要接受這種相互依賴的價值觀常常很難，養(yǎng)成書面記錄和討論的習(xí)慣也需要相當(dāng)長的時間。

建立崇尚并獎勵協(xié)作的基礎(chǔ)架構(gòu) 如果以團(tuán)隊的形式來開展工作，而且組織的成員越來越多地服務(wù)于多個團(tuán)隊，組織便需要一種新型的權(quán)力架構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)中，各個團(tuán)隊的影響范圍互相重疊。我們稱之為“參與式集中管理”。說它是參與式，是因為采用協(xié)同工作方法的企業(yè)意欲動員每個人身上的知識才干；說它是集中管理，是因為必須協(xié)調(diào)每個人的知識才干，以期規(guī)?；瘧?yīng)用。

一個世紀(jì)以前，一些公司致力于建立高度可靠的組織，以把握新興大眾消費型經(jīng)濟(jì)的商機(jī)。如今，它們當(dāng)中的成功者已經(jīng)家喻戶曉，例如通用汽車、杜邦、標(biāo)準(zhǔn)石油等。今天，可靠性已不再是關(guān)鍵競爭優(yōu)勢，我們正處于一個新的轉(zhuǎn)折點。即將在本世紀(jì)里變得家喻戶曉的企業(yè)，將以其可持續(xù)的、大規(guī)模的、高效的創(chuàng)新能力而聞名。要建立這種能力，關(guān)鍵不在于對公司的忠誠，或是工作上自主發(fā)揮的空間，而在于建立強(qiáng)有力的協(xié)同社群。

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