績效考核實施過程中易犯五大錯誤？

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績效考核的成功實施，需要一個出色的企業(yè)管理者，他能夠清楚績效考核的實施目的，順利的實施績效考核并產(chǎn)生效果，但是也有一些沒有效果的績效考核，在企業(yè)里時有發(fā)生，許多企業(yè)在績效考核上主要關(guān)注數(shù)字和結(jié)果，比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等，而對于如何達(dá)成則并不重視。這導(dǎo)致了績效考核往往“早死”，HR倍感冷落，老板苦惱不已。實施上，其根本原因在于實施績效考核時，犯了以下五大錯誤。

1.績效運用的不明確

績效結(jié)果出來了，很多企業(yè)看到績效不正常，老板就把結(jié)果往抽屜里一放了事，不對結(jié)果進(jìn)行有效運用，老是擔(dān)心這擔(dān)心那，不愿獎也不愿罰，認(rèn)為觸動一下就可以了。其實，這是大錯特錯，這樣做的結(jié)局就是績效制度形同虛設(shè)。

所以時代光華認(rèn)為必須對績效結(jié)果的運用做出明確的規(guī)劃，一點績效成績達(dá)到臨界點，就對結(jié)果進(jìn)行運用。但是，績效結(jié)果的運用也不只是扣獎金那么簡單，可以進(jìn)行立體化運用，否則，干部就會產(chǎn)生誤會，認(rèn)為公司沒有誠意，只是想法扣錢，從而也失去改善的動力。

而其中，績效運用包括：降職、調(diào)職、降薪、培訓(xùn)、勸退等多種手法。比方說，連續(xù)三月考核不達(dá)標(biāo)就降職，連續(xù)半年就勸退等。這些，又必須有完整的人事制度為依據(jù)。

2.績效制度的不詳盡

考核必須是在一個制度的前提下才能體現(xiàn)公平公正。但是，很多企業(yè)卻是一個部門一個制度，我見過一家企業(yè)甚者是一個人一種考核制度，并且，每個制度都有厚厚的幾頁紙，活生生的把人給累死啊。或者是制度天天變，一點嚴(yán)肅性都沒有，簡直就是自找麻煩，也人為地把簡單問題復(fù)雜化了。制度雖然只有一個，但是，績效考核指標(biāo)卻很多，一定是根據(jù)不同崗位的具體責(zé)任來設(shè)計考核指標(biāo)的，否則，考核根本無效。

3.績效考核目的的不清晰

沒有過程就一定不會有結(jié)果，這是管理者應(yīng)該具備的常識。但是，很多企業(yè)始終都弄不明白績效考核到底是針對結(jié)果還是針對過程？其實，考核是要什么就考什么，所以，一定是針對企業(yè)運行過程存在的問題進(jìn)行考核，而不是只要考核結(jié)果?？冃ЫY(jié)果是需要將內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，是人員素質(zhì)的不斷提高，是希望通過考核實施內(nèi)部流程的改善。要是績效考核只是針對結(jié)果，就必定會整體地忽略了過程的改善，自然就也就無法體現(xiàn)效果。

4.績效責(zé)任的不落實

考核到底是誰考核誰？誰應(yīng)該對誰的的績效成績負(fù)責(zé)？這個問題首先應(yīng)該弄清。正確的做法是實施“層級考核”，即上司必須直接考核下屬，下屬直接對上司負(fù)責(zé)，堅決不得跨層級或者跨部門進(jìn)行考核，這樣才符合組織原則，才能與組織流程保持一致。否則，就會造成誰都不負(fù)責(zé)的局面。但在實際中，很多公司的做法是由總辦統(tǒng)一進(jìn)行考核，這就大錯而特錯。

5.考核流程的不明確

考核是一種管理，是一種高級別的管理，所以，必須用流程控制才會有效果。考核包括數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計流程、績效評估流程、績效反饋流程、及績效結(jié)果運用流程等。現(xiàn)在，公司并沒有建立這些必須的流程，導(dǎo)致數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計速度不一致，使大家對數(shù)據(jù)產(chǎn)生疑問，也導(dǎo)致績效反饋不及時，結(jié)果運用不科學(xué)，所以，誰都對結(jié)果有意見。

績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同，相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式，只要抓住以上五大錯誤進(jìn)行跟進(jìn)和改善，想必能夠有效地提升績效，最終提升企業(yè)生產(chǎn)力和競爭力。

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