有關(guān)企業(yè)人才管理的十個(gè)問(wèn)題

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對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理的本身就是實(shí)踐，尤其是對(duì)于人力資源管理，但是理論落后于時(shí)間一直都是問(wèn)題。不僅是企業(yè)招納新人的企業(yè)培訓(xùn)，企業(yè)對(duì)于人才的管理一直以來(lái)都是很大的問(wèn)題，所以作為企業(yè)管理者，了解人才管理的問(wèn)題是非常重要的。

實(shí)際上來(lái)講，其實(shí)你越往實(shí)踐深入，越深入體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)你知識(shí)越不夠，發(fā)現(xiàn)我們做學(xué)術(shù)研究的越無(wú)知。因?yàn)槲沂亲鲎稍?xún)的，也是從事人力資源教學(xué)的，所以主要提出一些問(wèn)題。這些問(wèn)題是我們做咨詢(xún)過(guò)程當(dāng)中，所感受到中國(guó)企業(yè)所面臨人力資源管理最基本的問(wèn)題。這些基本的問(wèn)題，在這里我提出了十個(gè)方面的問(wèn)題，因?yàn)榻裉熘挥邪胄r(shí)的時(shí)間，不可能把所有問(wèn)題剖析得非常透徹，所以在這里主要是把問(wèn)題提出來(lái)，然后針對(duì)這些問(wèn)題的基本 思路做一些解釋。

第一個(gè)問(wèn)題，就是創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。

這個(gè)為什么越來(lái)越突出？這跟企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展歷史有關(guān)系。中國(guó)企業(yè)大家知道，市場(chǎng)化過(guò)程大概30年的時(shí)間，很多創(chuàng)新企業(yè)家開(kāi)始從他年齡、企業(yè)的規(guī)模、個(gè)人的經(jīng)歷，就開(kāi)始逐步退出日常的經(jīng)營(yíng)管理層。中國(guó)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。在這么一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，也就是說(shuō)創(chuàng)新企業(yè)要把接力棒交給職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，實(shí)際上就是創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的關(guān)系，他們的矛盾有六個(gè)方面。

1：核心價(jià)值觀很難達(dá)成共識(shí)。職業(yè)經(jīng)理人的行為方式和創(chuàng)新企業(yè)家的行為方式是有差異的，很難共識(shí)。

2：創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的誠(chéng)信關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人能不能對(duì)貨幣資本作出鄭重的評(píng)估，在中國(guó)來(lái)講企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任關(guān)系很難得到確認(rèn)。

3：追求短期業(yè)績(jī)，缺乏長(zhǎng)期企業(yè)的思維?？?jī)效上來(lái)講追求短期業(yè)績(jī)。

4：創(chuàng)新企業(yè)家強(qiáng)烈的不安全感。

5：約束機(jī)制，職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)和退出機(jī)制如何建立。

6：職業(yè)經(jīng)理人匱乏的問(wèn)題。

這些問(wèn)題來(lái)講，應(yīng)該說(shuō)是我們現(xiàn)在經(jīng)理人員隊(duì)伍建設(shè)所面臨的問(wèn)題。要解決這些問(wèn)題，我想目前來(lái)講主要是在幾個(gè)方面：

第一，是中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，開(kāi)發(fā)瓶頸在什么呢？我認(rèn)為是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人力資源開(kāi)發(fā)問(wèn)題，主要體現(xiàn)在兩方面，一方面是企業(yè)家本身能不能夠伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)，你的愿景、目標(biāo)這種變革。另一方面職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這是我們所謂的一個(gè)障礙。企業(yè)家過(guò)去還是沉浸在創(chuàng)新時(shí)期的思維，過(guò)去成功的模式。當(dāng)他面臨新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境時(shí)候，尤其是他退到董事長(zhǎng)，做董事長(zhǎng)。如何從過(guò)去一個(gè)業(yè)務(wù)高手，真正轉(zhuǎn)化成為一個(gè)企業(yè)家。這個(gè)過(guò)程來(lái)講對(duì)于企業(yè)家應(yīng)該是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就是企業(yè)家自身能力的提升，自我超越。

第二，職業(yè)經(jīng)理人如何做領(lǐng)導(dǎo)者，就是企業(yè)家把日常的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，他如何做領(lǐng)導(dǎo)者。

我們做咨詢(xún)，主要是專(zhuān)門(mén)針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，如何選拔、如何鑒定，如何培養(yǎng)開(kāi)發(fā)一級(jí)隊(duì)伍，這個(gè)是我們現(xiàn)在做的比較多的。另外就是建立高層領(lǐng)導(dǎo)力的行為風(fēng)格分析與評(píng)價(jià)，職業(yè)經(jīng)理人的選拔為績(jī)效評(píng)估體系的再設(shè)計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)人才繼任計(jì)劃。中國(guó)企業(yè)走到今天都必須要做這些。比如說(shuō)我們給聯(lián)想做的就是企業(yè)文化，柳傳志就想把企業(yè)文化傳承下去，企業(yè)文化的傳承主要是高層領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的文化傳遞。 華為選拔干部主要是看績(jī)效和品德，最近華為又提出了潛力。從過(guò)去的二維結(jié)構(gòu)，走到了今天的三維結(jié)構(gòu)。

我認(rèn)為人力資源開(kāi)發(fā)瓶頸就是企業(yè)家的自我超越。這是愿景目標(biāo)的創(chuàng)新，行為方式的創(chuàng)新，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人是領(lǐng)導(dǎo)力的提升。這是我們所面臨的第一個(gè)問(wèn)題。我們更多關(guān)注戰(zhàn)略性的問(wèn)題，作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的要素。

第二個(gè)問(wèn)題，核心人才關(guān)鍵人才的頻繁流動(dòng)，尤其是集體跳槽。

這對(duì)企業(yè)的損害確實(shí)是很大的，第一個(gè)人才帶動(dòng)了知識(shí)和客戶(hù)，第二個(gè)，企業(yè)要支付人才流失的成本，第三個(gè)，對(duì)組織隊(duì)伍的忠誠(chéng)感產(chǎn)生巨大的沖擊。當(dāng)然我們說(shuō)核心人才的流動(dòng)與集體跳槽這是一個(gè)必然的趨勢(shì)。知識(shí)性員工也好，核心人才也好，本身也可以帶來(lái)核心價(jià)值。在中國(guó)來(lái)講高端的管理人才、技術(shù)人才是嚴(yán)重短缺的。短缺的話就有了更多的選擇權(quán)，有了更多的選擇權(quán)，就不可能在一個(gè)企業(yè)終身服務(wù)，很多人才待不住。

如何解決核心人才的頻繁流動(dòng)和集體跳槽的問(wèn)題，我們主要是從七個(gè)方面：

第一個(gè)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂合理的人才晉升渠道。這就包括核心人才怎么來(lái)進(jìn)行分類(lèi)，怎么來(lái)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。盤(pán)點(diǎn)來(lái)講不是指學(xué)歷，還有心態(tài)。同時(shí)對(duì)核心人才做人力資源開(kāi)發(fā)和解決方案的設(shè)計(jì)。這是我們現(xiàn)在在做的。

第二個(gè)，強(qiáng)化企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在我們留人不只是留身，還要留智、留心。我們不再簡(jiǎn)單的約束人的行為了，作為一個(gè)企業(yè)如何建立知識(shí)管理系統(tǒng)，如何使得個(gè)人公司化，現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)所面臨最大的問(wèn)題，就是所有的客戶(hù)支持，技術(shù)支持，都是在個(gè)人腦子里。作為一個(gè)企業(yè)真正建立知識(shí)管理系統(tǒng)，每個(gè)人的知識(shí)都留在企業(yè)，即使這個(gè)人走了，智力資源留下來(lái)了，換一個(gè)人照樣干。所有的人都在一個(gè)公共支持平臺(tái)上進(jìn)行研討，進(jìn)行各種制度的設(shè)計(jì)。所以我把他所有的知識(shí)都留在企業(yè)里，企業(yè)有知識(shí)管理體系，不僅有文檔，更重要是知識(shí)產(chǎn)生的流程，要把企業(yè)內(nèi)部各種優(yōu)秀的做法進(jìn)行提煉。中國(guó)企業(yè)比較關(guān)注如何從外部獲取知識(shí)，恰恰忽視了內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的支持。就是通過(guò)知識(shí)管理系統(tǒng)的建立，真正使我們對(duì)知識(shí)型員工，不但管他的行為，還有管他的制度。我們運(yùn)用信息化的手段進(jìn)行。

第三個(gè)，強(qiáng)化企業(yè)的勞動(dòng)管理約束。企業(yè)要重視合同簽訂和履行的問(wèn)題，目前中國(guó)來(lái)講，應(yīng)該說(shuō)我們不太關(guān)注企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)保護(hù)體系。其實(shí)這個(gè)是知識(shí)管理很重要的組成部分。

第四個(gè)，建立核心制度體系，防止團(tuán)隊(duì)流動(dòng)。我們要制定跳槽的成本策略，一個(gè)企業(yè)要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流動(dòng)的成本，要提高人才流動(dòng)，本身的流動(dòng)成本，流動(dòng)的心理成本，經(jīng)濟(jì)成本的增加，抑制其流動(dòng)。其實(shí)人才走的時(shí)候都是一時(shí)沖動(dòng)，如果他有這個(gè)想法，你要敏銳的感知他。

第五個(gè)，我們要強(qiáng)調(diào)工會(huì)的作用?，F(xiàn)在工會(huì)要保護(hù)弱勢(shì)群體，其實(shí)勞動(dòng)者權(quán)益的真正保護(hù)，來(lái)自于雇主協(xié)會(huì)的作用。目前在中國(guó)來(lái)講，沒(méi)有真正意義上的雇主協(xié)會(huì)，工會(huì)是官本位。這樣一種條件下勞資雙方博弈沒(méi)有力量的均衡。

第六個(gè)，建立核心人才的預(yù)警系統(tǒng)。要敏銳感知人才的信息，要構(gòu)建危機(jī)意識(shí)，危機(jī)處理方案。

這些來(lái)講都是我們?cè)诰唧w操作層面上主要做的幾個(gè)方面。

第三個(gè)問(wèn)題，集團(tuán)化人力資源管控及整合。

我們最近大量幫企業(yè)做集團(tuán)管控體系，現(xiàn)在呈幾何化的數(shù)量增長(zhǎng)。之所以現(xiàn)在這部分的需求非常大，主要是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)走到今天來(lái)講，都在進(jìn)行集團(tuán)化的管理。現(xiàn)在關(guān)鍵是集團(tuán)與下屬公司矛盾非常激烈。

比如說(shuō)，我們最近在一個(gè)國(guó)有企業(yè)，同樣的處級(jí)，一個(gè)是管1200人的總經(jīng)理，一個(gè)是管3000人的總經(jīng)理，能力不一樣，但是他們的薪酬是一樣的，這肯定不合理。

我們?cè)谝恍┢髽I(yè)要求下屬公司，第一要求總部給你提供什么樣的支持服務(wù)。第二個(gè)，我們研究一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，是哪些。我們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)研究，有13個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，你在哪個(gè)活動(dòng)中可以提供你的價(jià)值。你對(duì)公司的整個(gè)價(jià)值鏈，重要的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，你作為人力資源部，對(duì)這13價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)能夠作出什么樣的貢獻(xiàn)。這是從價(jià)值創(chuàng)造的角度來(lái)看問(wèn)題。

價(jià)值創(chuàng)造的方式，是我們要求總部一條一條列出。要求下面的公司要求總部給你提供什么樣的支持。

我們要根據(jù)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，各個(gè)企業(yè)不同的發(fā)展階段，對(duì)企業(yè)以分子公司對(duì)公司總體的貢獻(xiàn)度不一樣，我采用不同的人力資源管理模式。

集團(tuán)人力資源的定位，與下屬公司人力資源的定位，這就涉及到人力定位。首先取決于企業(yè)集團(tuán)定位，你針對(duì)不同的管理模式企業(yè)并購(gòu) ，來(lái)選擇人力資源究竟采用什么樣的模式，人力資源管理模式，是依存與組織的管理機(jī)構(gòu)，以及總部的價(jià)值定位。所以要求我們制訂兩個(gè)東西，一個(gè)是專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)責(zé)任手冊(cè)，就是企業(yè)的活動(dòng)，人力資源活動(dòng)分成戰(zhàn)略性事務(wù)，事務(wù)性事務(wù)，信息性事務(wù)，你作為總部應(yīng)該管理哪些，你作為下屬企業(yè)應(yīng)該管理哪些。在任職資格上，有的是戰(zhàn)略性事項(xiàng)，有的是事務(wù)性事項(xiàng)，你作為總部應(yīng)該管哪些，作為成員企業(yè)應(yīng)該管什么，這個(gè)要建立我們的責(zé)任手冊(cè)，過(guò)去我們做的分權(quán)手冊(cè)，現(xiàn)在最主要是企業(yè)要建立業(yè)務(wù)責(zé)任體系。我們提出來(lái)人力資源管理，要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，必須要建立責(zé)任體系，相應(yīng)的就提出總部的人力資源要具備什么樣的素質(zhì)模型，什么樣的能力。

集團(tuán)總部的人力資源整合機(jī)制與平臺(tái)的建設(shè)，這就包括人才內(nèi)部流動(dòng)，企業(yè)市場(chǎng)化平臺(tái)的建立，這是我們集團(tuán)層面上提出的一些基本的思路。由于時(shí)間關(guān)系，我就簡(jiǎn)單跟大家說(shuō)一下。

人才與文化整合過(guò)程中，人力資源部門(mén)現(xiàn)在成為一個(gè)局外人，人力資源部門(mén)成了救火隊(duì)，我們?nèi)绾螖[脫這個(gè)角色，主動(dòng)參與重組。

解決思路，我們主要從六個(gè)方面。

第一個(gè)，從基于企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略模式作為企業(yè)重要要素開(kāi)展。沒(méi)有人才，作為你的并購(gòu)很重要的要素。企業(yè)的資產(chǎn)一定要把人力資源作為資產(chǎn)來(lái)并購(gòu)。

第二個(gè)，要制定前瞻性的人才并購(gòu)計(jì)劃。

第三個(gè)，整合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式，對(duì)整合完的團(tuán)隊(duì)也要調(diào)查，要留住人才。

第四個(gè)，建立整合心理輔導(dǎo)中心。

第五個(gè)，制訂整合后的裁員計(jì)劃。人才退出應(yīng)該是人力資源管理部最重要的職能。

第六個(gè)，要把文化管理和人力資源結(jié)合，重塑企業(yè)文化，這是所有員工通過(guò)文化的整合，抱拳打天下。

第五個(gè)問(wèn)題，目前中國(guó)企業(yè)隨著改革的進(jìn)一步深入，現(xiàn)在勞資糾紛沖突越演越烈，尤其是06年，應(yīng)該說(shuō)企業(yè)勞資問(wèn)題很多都浮出水面。當(dāng)然沖突的根源在于，勞動(dòng)者基本權(quán)益得不到保障，再就是勞動(dòng)合同糾紛的問(wèn)題。現(xiàn)在中國(guó)開(kāi)始出現(xiàn)集體罷工，怠工，集體跳槽。員工的忠誠(chéng)度、滿意度，很多企業(yè)在降低。我們過(guò)去研究勞資關(guān)系的老師主要是研究勞動(dòng)保障的問(wèn)題，現(xiàn)在就是如何處理勞資關(guān)系。

這些問(wèn)題怎么解決呢，我建議中國(guó)建立雇主協(xié)會(huì)，在中國(guó)來(lái)講，勞動(dòng)者個(gè)體是弱勢(shì)，老板是強(qiáng)勢(shì)，但老板從群體來(lái)講是弱勢(shì)，個(gè)體強(qiáng)勢(shì)，群體弱勢(shì)，因?yàn)槿后w之間沒(méi)有國(guó)家、沒(méi)有協(xié)會(huì)。所以從形式上來(lái)講，勞動(dòng)者作為個(gè)體來(lái)講，是弱勢(shì)，但是在群體來(lái)講，老百姓是強(qiáng)勢(shì)，老板是弱勢(shì)。中國(guó)各階層對(duì)收益認(rèn)知是很大的問(wèn)題，如何確定人力資本和貨幣資本合理的預(yù)期，使勞動(dòng)者能夠準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，我付出的勞動(dòng)可以獲得多少工資。我們社會(huì)不滿意增加，背后是因?yàn)槭找嬉鸬牟还剑约叭狈σ粋€(gè)合理的預(yù)期。再就是相關(guān)的人法律意識(shí)淡薄，處理勞資糾紛的法律短缺。未來(lái)來(lái)講，勞資關(guān)系處理專(zhuān)家，應(yīng)該成為我們企業(yè)人力資源非常短缺的人才隊(duì)伍。這點(diǎn)來(lái)講，就是我們要強(qiáng)化工會(huì)組織的作用。

另外一個(gè)就是林博士講的，深化體制改革，同時(shí)要建立相關(guān)利益的分享機(jī)制，對(duì)社會(huì)各界預(yù)期進(jìn)行有效的管理。企業(yè)真正確定以人為本的價(jià)值觀念。

下一步來(lái)講，我們過(guò)去人才流出有幾個(gè)環(huán)節(jié)，招聘、錄用、考核薪酬、人才開(kāi)發(fā)，我們現(xiàn)在缺乏專(zhuān)門(mén)的企業(yè)，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的勞資關(guān)系處理部。我認(rèn)為下一步，要進(jìn)行勞資關(guān)系開(kāi)發(fā)，還要定期對(duì)企業(yè)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。這些都是企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題。

最近我們調(diào)查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)所面臨的問(wèn)題，就是職場(chǎng)壓力，這尤其體現(xiàn)在中層管理者，員工的心理健康問(wèn)題，成為人力資源管理越來(lái)越突出的問(wèn)題。員工心理健康問(wèn)題來(lái)自?xún)煞矫?，第一個(gè)職場(chǎng)壓力，第二個(gè)是職場(chǎng)倦怠引起的。企業(yè)家人生價(jià)值出現(xiàn)迷茫。我最近到很多的企業(yè)去，很多人說(shuō)我不說(shuō)干了，不想做大，做大了家庭不幸福，身體狀況越來(lái)越差，做大了沒(méi)好處。再一個(gè)企業(yè)家人生價(jià)值出現(xiàn)迷茫，我這輩子到底為了什么。傳統(tǒng)文化在中國(guó)企業(yè)管理制度的地位和作用越來(lái)越高，但是現(xiàn)在很多人過(guò)度迷戀傳統(tǒng)文化。所以企業(yè)里很多都改成傳統(tǒng)文化，所有的行為都用《論語(yǔ)》來(lái)管理。企業(yè)家進(jìn)入這種誤區(qū)，我覺(jué)得也是有問(wèn)題的。傳統(tǒng)文化有它的價(jià)值，但是它更多來(lái)自于農(nóng)業(yè)文明，而我們現(xiàn)在所面臨的是全球一體化，知識(shí)文明時(shí)代。所以我們繼承傳統(tǒng)文化，不僅是中國(guó)的傳統(tǒng)文化，還有來(lái)自全球優(yōu)秀文化的吸收問(wèn)題?，F(xiàn)在完全把傳統(tǒng)文化庸俗化，把企業(yè)管理文化化庸俗化，我認(rèn)為也有問(wèn)題。

我不贊成現(xiàn)在小孩都用論語(yǔ)教育，可能有些傳統(tǒng)文化，對(duì)我們4、50歲的人，回歸到一個(gè)平和的心態(tài)，但是真正的年輕人，我認(rèn)為還是要激發(fā)他們的創(chuàng)新精神，激發(fā)他們的沖動(dòng)，激發(fā)他們的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

現(xiàn)在中級(jí)管理員工缺乏工作熱情，個(gè)人發(fā)展停滯，不知進(jìn)取，這是我們企業(yè)所面臨的很大的問(wèn)題。這就是所有企業(yè)面臨的問(wèn)題?，F(xiàn)在我們推行了職業(yè)壓力管理方案，比如說(shuō)我們要建立科學(xué)評(píng)估壓力狀態(tài)，要導(dǎo)入壓力管理培訓(xùn)，幫員工改變不合理的思維方式、工作方式。我們說(shuō)這種行為方式、思維方式，你去幫他確定了一個(gè)正確的生活方式、思維方式，可以幫助他緩解很大壓力。

企業(yè)內(nèi)部要幫助你的員工正確認(rèn)識(shí)自我，認(rèn)識(shí)自己的能力，認(rèn)識(shí)自己的期望。另外我們現(xiàn)在在企業(yè)推行員工健康生活計(jì)劃。比如說(shuō)杜邦把健康工作理念擴(kuò)展到企業(yè)人力資源管理中，這是我們要解決職業(yè)倦怠所解決的問(wèn)題。我一直認(rèn)為中國(guó)來(lái)講，管企業(yè)家最難管的是欲望，企業(yè)家有激情、有沖動(dòng)、有欲望。對(duì)企業(yè)家的管理，最關(guān)鍵在于對(duì)欲望的有效管理。但是對(duì)員工層面上的，是對(duì)員工的期望進(jìn)行預(yù)期管理。這是我們調(diào)查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。在解決這些問(wèn)題的時(shí)候，我們要提出如何對(duì)員工期望進(jìn)行有效的管理，首先是要讓員工對(duì)自己的期望和預(yù)期有正確的認(rèn)識(shí)。

八個(gè)方面來(lái)講，全面薪酬和員工激勵(lì)的問(wèn)題。過(guò)去我們是把非貨幣性收入轉(zhuǎn)化為貨幣性收入，隨著生活水平越來(lái)越高，非貨幣收入對(duì)員工激勵(lì)作用越來(lái)越多，所以又把改革中扔掉的又撿起來(lái)了。所以中國(guó)企業(yè)就面臨如何解決單一薪制和全面薪酬之間矛盾，貨幣收入與非貨幣收入的矛盾，當(dāng)前收入與預(yù)期收入的矛盾，全面薪酬和稅務(wù)籌劃的矛盾。再一個(gè)包括延期支付的問(wèn)題，包括聯(lián)想搞的年金問(wèn)題、員工蓋房，都是出于避稅和對(duì)員工激勵(lì)的問(wèn)題。

企業(yè)全面激勵(lì)體系建立的問(wèn)題，過(guò)去我們更多是在經(jīng)濟(jì)回報(bào)上做文章，未來(lái)來(lái)講，如何從愿景目標(biāo)、機(jī)會(huì)發(fā)展機(jī)構(gòu)、從理解與尊重、志趣與輔導(dǎo)、信息系統(tǒng)建立，標(biāo)桿的示范等等激勵(lì)體系，真正建立我們所講的新的激勵(lì)體系。這里面來(lái)講最重要的是貨幣收入和非貨幣收入的矛盾，當(dāng)前收入和預(yù)期收入的矛盾。所以我們最近在做咨詢(xún)的時(shí)候，未來(lái)來(lái)講很大一個(gè)矛盾就是依法納稅與合理避稅的問(wèn)題。這個(gè)領(lǐng)域來(lái)講，將來(lái)可以成為我們企業(yè)很大的一塊。這個(gè)就是未來(lái)薪酬設(shè)計(jì)來(lái)講，財(cái)務(wù)和稅務(wù)有效的結(jié)合，這時(shí)候人力資源部就不是單一的職能性的活動(dòng)。

第九個(gè)方面，國(guó)際化的人才短缺與文化整合。

跨國(guó)公司進(jìn)了中國(guó)以后，開(kāi)始走本土化的道路，本土化的道路走了以后，如何用本土的人。中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)，如何用國(guó)外的優(yōu)秀人才。中國(guó)企業(yè)目前在調(diào)查走出國(guó)門(mén)的企業(yè)，人才流失包括外籍人員的流失，還有對(duì)派出去的人員的人力資源管理。還有一個(gè)就是我們現(xiàn)在缺乏國(guó)際化的人力資源管理平臺(tái)。所以國(guó)際化對(duì)人力資源管理提出的挑戰(zhàn)，一個(gè)是人才短缺，一個(gè)是不知道如何用外籍員工，第三個(gè)不知道如何對(duì)派出去的員工進(jìn)行人力資源管理。

第十個(gè)，人力資源管理到底是基于能力，還是基于職位。

如何實(shí)現(xiàn)基于組織的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過(guò)渡，這就面臨著我們要從過(guò)去單一的職位管理，到職位制度的管理。過(guò)去來(lái)講傳統(tǒng)工業(yè)文明時(shí)期，每個(gè)職位是相對(duì)獨(dú)立的，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織不斷變革，職位是動(dòng)態(tài)的，相對(duì)穩(wěn)定是職務(wù)。在傳統(tǒng)的職位管理體系，現(xiàn)在要加上能力的要素，要正確處理企業(yè)是因崗設(shè)人，還是因人設(shè)崗。我們咨詢(xún)公司就沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，也沒(méi)有必要做職務(wù)評(píng)估，因?yàn)槲覀冏稍?xún)師都是以能力評(píng)價(jià)，是能力加業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)體系。這時(shí)候根本就沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，也不需要做出職務(wù)評(píng)價(jià)。

為什么我們現(xiàn)在很多的企業(yè)，都在采用跨國(guó)公司的崗位評(píng)估。評(píng)估出來(lái)以后沒(méi)有用，因?yàn)樵谥袊?guó)人崗是不匹配的，而我們做崗位評(píng)估的時(shí)候，是假設(shè)人崗匹配的。對(duì)我們來(lái)說(shuō)崗位評(píng)估是基于崗位而不是基于人，而中國(guó)人和崗位是不匹配的。這個(gè)部門(mén)對(duì)未來(lái)越重要，工作就越多。所以我們提出要建立職位加能力的人力資源系統(tǒng)。

我們建立基于能力的人力資源系統(tǒng)，我們都在談素質(zhì)模型，書(shū)上講的這個(gè)素質(zhì)模型大部分是崗位模型，我最早做能力，也是把崗位做出來(lái)，其實(shí)是沒(méi)有意義。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在最需要的是專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的建立，就是像聯(lián)想、華為這些企業(yè)建立基于職業(yè)發(fā)展的專(zhuān)業(yè)模型。我們叫任職資格體系。比如你從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)的、財(cái)務(wù)的，你應(yīng)該具備什么樣的專(zhuān)業(yè)技能，什么樣的專(zhuān)業(yè)化行為。聯(lián)想做的主要是專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，不是崗位評(píng)估，是基于職務(wù)系列的。中國(guó)企業(yè)做的多的是專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，真正的崗位素質(zhì)只是對(duì)特定的某些關(guān)鍵崗位。

我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)要建立專(zhuān)業(yè)素質(zhì)模型，就是專(zhuān)業(yè)任職體系的開(kāi)發(fā)，一個(gè)是基于職位的，我們過(guò)去是單一基于職位的，我們從咨詢(xún)師到中級(jí)咨詢(xún)師、高級(jí)咨詢(xún)師、首席咨詢(xún)師都有任職資格體系，這點(diǎn)是非常重要的。這就涉及到企業(yè)開(kāi)放多少個(gè)職業(yè)通道，你要確定職業(yè)發(fā)展的起跑線。這個(gè)都是對(duì)我們傳統(tǒng)的以職位為核心人力資源管理的一個(gè)補(bǔ)充。

所以我們中國(guó)來(lái)講，一個(gè)方面我們從過(guò)去的單一職位要轉(zhuǎn)向職位、能力，再一個(gè)由過(guò)去基于崗位的，轉(zhuǎn)向基于職業(yè)發(fā)展通道的能力評(píng)價(jià)與能力激勵(lì)系統(tǒng)，這是我們?cè)谄髽I(yè)所面臨十個(gè)問(wèn)題。

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