有關(guān)企業(yè)人才管理的十個問題

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對于一個企業(yè)來說，管理的本身就是實(shí)踐，尤其是對于人力資源管理，但是理論落后于時間一直都是問題。不僅是企業(yè)招納新人的企業(yè)培訓(xùn)，企業(yè)對于人才的管理一直以來都是很大的問題，所以作為企業(yè)管理者，了解人才管理的問題是非常重要的。

實(shí)際上來講，其實(shí)你越往實(shí)踐深入，越深入體驗，發(fā)現(xiàn)你知識越不夠，發(fā)現(xiàn)我們做學(xué)術(shù)研究的越無知。因為我是做咨詢的，也是從事人力資源教學(xué)的，所以主要提出一些問題。這些問題是我們做咨詢過程當(dāng)中，所感受到中國企業(yè)所面臨人力資源管理最基本的問題。這些基本的問題，在這里我提出了十個方面的問題，因為今天只有半小時的時間，不可能把所有問題剖析得非常透徹，所以在這里主要是把問題提出來，然后針對這些問題的基本 思路做一些解釋。

第一個問題，就是創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的矛盾。

這個為什么越來越突出？這跟企業(yè)成長發(fā)展歷史有關(guān)系。中國企業(yè)大家知道，市場化過程大概30年的時間，很多創(chuàng)新企業(yè)家開始從他年齡、企業(yè)的規(guī)模、個人的經(jīng)歷，就開始逐步退出日常的經(jīng)營管理層。中國企業(yè)開始進(jìn)入了一個職業(yè)經(jīng)理人時代。在這么一個轉(zhuǎn)型時期，也就是說創(chuàng)新企業(yè)要把接力棒交給職業(yè)經(jīng)理人的時候，實(shí)際上就是創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的關(guān)系，他們的矛盾有六個方面。

1：核心價值觀很難達(dá)成共識。職業(yè)經(jīng)理人的行為方式和創(chuàng)新企業(yè)家的行為方式是有差異的，很難共識。

2：創(chuàng)新企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的誠信關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理人能不能對貨幣資本作出鄭重的評估，在中國來講企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任關(guān)系很難得到確認(rèn)。

3：追求短期業(yè)績，缺乏長期企業(yè)的思維。績效上來講追求短期業(yè)績。

4：創(chuàng)新企業(yè)家強(qiáng)烈的不安全感。

5：約束機(jī)制，職業(yè)經(jīng)理人激勵和退出機(jī)制如何建立。

6：職業(yè)經(jīng)理人匱乏的問題。

這些問題來講，應(yīng)該說是我們現(xiàn)在經(jīng)理人員隊伍建設(shè)所面臨的問題。要解決這些問題，我想目前來講主要是在幾個方面：

第一，是中國人力資源開發(fā)，開發(fā)瓶頸在什么呢？我認(rèn)為是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊人力資源開發(fā)問題，主要體現(xiàn)在兩方面，一方面是企業(yè)家本身能不能夠伴隨著企業(yè)的成長而成長，你的愿景、目標(biāo)這種變革。另一方面職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這是我們所謂的一個障礙。企業(yè)家過去還是沉浸在創(chuàng)新時期的思維，過去成功的模式。當(dāng)他面臨新的競爭環(huán)境時候，尤其是他退到董事長，做董事長。如何從過去一個業(yè)務(wù)高手，真正轉(zhuǎn)化成為一個企業(yè)家。這個過程來講對于企業(yè)家應(yīng)該是一個很大的挑戰(zhàn)，就是企業(yè)家自身能力的提升，自我超越。

第二，職業(yè)經(jīng)理人如何做領(lǐng)導(dǎo)者，就是企業(yè)家把日常的經(jīng)營決策權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人的時候，他如何做領(lǐng)導(dǎo)者。

我們做咨詢，主要是專門針對職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，如何選拔、如何鑒定，如何培養(yǎng)開發(fā)一級隊伍，這個是我們現(xiàn)在做的比較多的。另外就是建立高層領(lǐng)導(dǎo)力的行為風(fēng)格分析與評價，職業(yè)經(jīng)理人的選拔為績效評估體系的再設(shè)計，領(lǐng)導(dǎo)人才繼任計劃。中國企業(yè)走到今天都必須要做這些。比如說我們給聯(lián)想做的就是企業(yè)文化，柳傳志就想把企業(yè)文化傳承下去，企業(yè)文化的傳承主要是高層領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的文化傳遞。 華為選拔干部主要是看績效和品德，最近華為又提出了潛力。從過去的二維結(jié)構(gòu)，走到了今天的三維結(jié)構(gòu)。

我認(rèn)為人力資源開發(fā)瓶頸就是企業(yè)家的自我超越。這是愿景目標(biāo)的創(chuàng)新，行為方式的創(chuàng)新，對職業(yè)經(jīng)理人是領(lǐng)導(dǎo)力的提升。這是我們所面臨的第一個問題。我們更多關(guān)注戰(zhàn)略性的問題，作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的要素。

第二個問題，核心人才關(guān)鍵人才的頻繁流動，尤其是集體跳槽。

這對企業(yè)的損害確實(shí)是很大的，第一個人才帶動了知識和客戶，第二個，企業(yè)要支付人才流失的成本，第三個，對組織隊伍的忠誠感產(chǎn)生巨大的沖擊。當(dāng)然我們說核心人才的流動與集體跳槽這是一個必然的趨勢。知識性員工也好，核心人才也好，本身也可以帶來核心價值。在中國來講高端的管理人才、技術(shù)人才是嚴(yán)重短缺的。短缺的話就有了更多的選擇權(quán)，有了更多的選擇權(quán)，就不可能在一個企業(yè)終身服務(wù)，很多人才待不住。

如何解決核心人才的頻繁流動和集體跳槽的問題，我們主要是從七個方面：

第一個，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂合理的人才晉升渠道。這就包括核心人才怎么來進(jìn)行分類，怎么來進(jìn)行盤點(diǎn)。盤點(diǎn)來講不是指學(xué)歷，還有心態(tài)。同時對核心人才做人力資源開發(fā)和解決方案的設(shè)計。這是我們現(xiàn)在在做的。

第二個，強(qiáng)化企業(yè)的知識管理系統(tǒng)。現(xiàn)在我們留人不只是留身，還要留智、留心。我們不再簡單的約束人的行為了，作為一個企業(yè)如何建立知識管理系統(tǒng)，如何使得個人公司化，現(xiàn)在中國企業(yè)所面臨最大的問題，就是所有的客戶支持，技術(shù)支持，都是在個人腦子里。作為一個企業(yè)真正建立知識管理系統(tǒng)，每個人的知識都留在企業(yè)，即使這個人走了，智力資源留下來了，換一個人照樣干。所有的人都在一個公共支持平臺上進(jìn)行研討，進(jìn)行各種制度的設(shè)計。所以我把他所有的知識都留在企業(yè)里，企業(yè)有知識管理體系，不僅有文檔，更重要是知識產(chǎn)生的流程，要把企業(yè)內(nèi)部各種優(yōu)秀的做法進(jìn)行提煉。中國企業(yè)比較關(guān)注如何從外部獲取知識，恰恰忽視了內(nèi)部經(jīng)驗的支持。就是通過知識管理系統(tǒng)的建立，真正使我們對知識型員工，不但管他的行為，還有管他的制度。我們運(yùn)用信息化的手段進(jìn)行。

第三個，強(qiáng)化企業(yè)的勞動管理約束。企業(yè)要重視合同簽訂和履行的問題，目前中國來講，應(yīng)該說我們不太關(guān)注企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)保護(hù)體系。其實(shí)這個是知識管理很重要的組成部分。

第四個，建立核心制度體系，防止團(tuán)隊流動。我們要制定跳槽的成本策略，一個企業(yè)要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流動的成本，要提高人才流動，本身的流動成本，流動的心理成本，經(jīng)濟(jì)成本的增加，抑制其流動。其實(shí)人才走的時候都是一時沖動，如果他有這個想法，你要敏銳的感知他。

第五個，我們要強(qiáng)調(diào)工會的作用。現(xiàn)在工會要保護(hù)弱勢群體，其實(shí)勞動者權(quán)益的真正保護(hù)，來自于雇主協(xié)會的作用。目前在中國來講，沒有真正意義上的雇主協(xié)會，工會是官本位。這樣一種條件下勞資雙方博弈沒有力量的均衡。

第六個，建立核心人才的預(yù)警系統(tǒng)。要敏銳感知人才的信息，要構(gòu)建危機(jī)意識，危機(jī)處理方案。

這些來講都是我們在具體操作層面上主要做的幾個方面。

第三個問題，集團(tuán)化人力資源管控及整合。

我們最近大量幫企業(yè)做集團(tuán)管控體系，現(xiàn)在呈幾何化的數(shù)量增長。之所以現(xiàn)在這部分的需求非常大，主要是因為中國企業(yè)走到今天來講，都在進(jìn)行集團(tuán)化的管理?，F(xiàn)在關(guān)鍵是集團(tuán)與下屬公司矛盾非常激烈。

比如說，我們最近在一個國有企業(yè)，同樣的處級，一個是管1200人的總經(jīng)理，一個是管3000人的總經(jīng)理，能力不一樣，但是他們的薪酬是一樣的，這肯定不合理。

我們在一些企業(yè)要求下屬公司，第一要求總部給你提供什么樣的支持服務(wù)。第二個，我們研究一個企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，是哪些。我們在一個企業(yè)研究，有13個價值創(chuàng)造活動，你在哪個活動中可以提供你的價值。你對公司的整個價值鏈，重要的價值創(chuàng)造活動，你作為人力資源部，對這13價值創(chuàng)造活動能夠作出什么樣的貢獻(xiàn)。這是從價值創(chuàng)造的角度來看問題。

價值創(chuàng)造的方式，是我們要求總部一條一條列出。要求下面的公司要求總部給你提供什么樣的支持。

我們要根據(jù)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，各個企業(yè)不同的發(fā)展階段，對企業(yè)以分子公司對公司總體的貢獻(xiàn)度不一樣，我采用不同的人力資源管理模式。

集團(tuán)人力資源的定位，與下屬公司人力資源的定位，這就涉及到人力定位。首先取決于企業(yè)集團(tuán)定位，你針對不同的管理模式企業(yè)并購 ，來選擇人力資源究竟采用什么樣的模式，人力資源管理模式，是依存與組織的管理機(jī)構(gòu)，以及總部的價值定位。所以要求我們制訂兩個東西，一個是專門業(yè)務(wù)責(zé)任手冊，就是企業(yè)的活動，人力資源活動分成戰(zhàn)略性事務(wù)，事務(wù)性事務(wù)，信息性事務(wù)，你作為總部應(yīng)該管理哪些，你作為下屬企業(yè)應(yīng)該管理哪些。在任職資格上，有的是戰(zhàn)略性事項，有的是事務(wù)性事項，你作為總部應(yīng)該管哪些，作為成員企業(yè)應(yīng)該管什么，這個要建立我們的責(zé)任手冊，過去我們做的分權(quán)手冊，現(xiàn)在最主要是企業(yè)要建立業(yè)務(wù)責(zé)任體系。我們提出來人力資源管理，要創(chuàng)造價值，必須要建立責(zé)任體系，相應(yīng)的就提出總部的人力資源要具備什么樣的素質(zhì)模型，什么樣的能力。

集團(tuán)總部的人力資源整合機(jī)制與平臺的建設(shè)，這就包括人才內(nèi)部流動，企業(yè)市場化平臺的建立，這是我們集團(tuán)層面上提出的一些基本的思路。由于時間關(guān)系，我就簡單跟大家說一下。

人才與文化整合過程中，人力資源部門現(xiàn)在成為一個局外人，人力資源部門成了救火隊，我們?nèi)绾螖[脫這個角色，主動參與重組。

解決思路，我們主要從六個方面。

第一個，從基于企業(yè)未來戰(zhàn)略模式作為企業(yè)重要要素開展。沒有人才，作為你的并購很重要的要素。企業(yè)的資產(chǎn)一定要把人力資源作為資產(chǎn)來并購。

第二個，要制定前瞻性的人才并購計劃。

第三個，整合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式，對整合完的團(tuán)隊也要調(diào)查，要留住人才。

第四個，建立整合心理輔導(dǎo)中心。

第五個，制訂整合后的裁員計劃。人才退出應(yīng)該是人力資源管理部最重要的職能。

第六個，要把文化管理和人力資源結(jié)合，重塑企業(yè)文化，這是所有員工通過文化的整合，抱拳打天下。

第五個問題，目前中國企業(yè)隨著改革的進(jìn)一步深入，現(xiàn)在勞資糾紛沖突越演越烈，尤其是06年，應(yīng)該說企業(yè)勞資問題很多都浮出水面。當(dāng)然沖突的根源在于，勞動者基本權(quán)益得不到保障，再就是勞動合同糾紛的問題。現(xiàn)在中國開始出現(xiàn)集體罷工，怠工，集體跳槽。員工的忠誠度、滿意度，很多企業(yè)在降低。我們過去研究勞資關(guān)系的老師主要是研究勞動保障的問題，現(xiàn)在就是如何處理勞資關(guān)系。

這些問題怎么解決呢，我建議中國建立雇主協(xié)會，在中國來講，勞動者個體是弱勢，老板是強(qiáng)勢，但老板從群體來講是弱勢，個體強(qiáng)勢，群體弱勢，因為群體之間沒有國家、沒有協(xié)會。所以從形式上來講，勞動者作為個體來講，是弱勢，但是在群體來講，老百姓是強(qiáng)勢，老板是弱勢。中國各階層對收益認(rèn)知是很大的問題，如何確定人力資本和貨幣資本合理的預(yù)期，使勞動者能夠準(zhǔn)確的預(yù)測，我付出的勞動可以獲得多少工資。我們社會不滿意增加，背后是因為收益引起的不公平，以及缺乏一個合理的預(yù)期。再就是相關(guān)的人法律意識淡薄，處理勞資糾紛的法律短缺。未來來講，勞資關(guān)系處理專家，應(yīng)該成為我們企業(yè)人力資源非常短缺的人才隊伍。這點(diǎn)來講，就是我們要強(qiáng)化工會組織的作用。

另外一個就是林博士講的，深化體制改革，同時要建立相關(guān)利益的分享機(jī)制，對社會各界預(yù)期進(jìn)行有效的管理。企業(yè)真正確定以人為本的價值觀念。

下一步來講，我們過去人才流出有幾個環(huán)節(jié)，招聘、錄用、考核薪酬、人才開發(fā)，我們現(xiàn)在缺乏專門的企業(yè)，沒有專門的勞資關(guān)系處理部。我認(rèn)為下一步，要進(jìn)行勞資關(guān)系開發(fā)，還要定期對企業(yè)進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。這些都是企業(yè)關(guān)心的問題。

最近我們調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)所面臨的問題，就是職場壓力，這尤其體現(xiàn)在中層管理者，員工的心理健康問題，成為人力資源管理越來越突出的問題。員工心理健康問題來自兩方面，第一個職場壓力，第二個是職場倦怠引起的。企業(yè)家人生價值出現(xiàn)迷茫。我最近到很多的企業(yè)去，很多人說我不說干了，不想做大，做大了家庭不幸福，身體狀況越來越差，做大了沒好處。再一個企業(yè)家人生價值出現(xiàn)迷茫，我這輩子到底為了什么。傳統(tǒng)文化在中國企業(yè)管理制度的地位和作用越來越高，但是現(xiàn)在很多人過度迷戀傳統(tǒng)文化。所以企業(yè)里很多都改成傳統(tǒng)文化，所有的行為都用《論語》來管理。企業(yè)家進(jìn)入這種誤區(qū)，我覺得也是有問題的。傳統(tǒng)文化有它的價值，但是它更多來自于農(nóng)業(yè)文明，而我們現(xiàn)在所面臨的是全球一體化，知識文明時代。所以我們繼承傳統(tǒng)文化，不僅是中國的傳統(tǒng)文化，還有來自全球優(yōu)秀文化的吸收問題?，F(xiàn)在完全把傳統(tǒng)文化庸俗化，把企業(yè)管理文化化庸俗化，我認(rèn)為也有問題。

我不贊成現(xiàn)在小孩都用論語教育，可能有些傳統(tǒng)文化，對我們4、50歲的人，回歸到一個平和的心態(tài)，但是真正的年輕人，我認(rèn)為還是要激發(fā)他們的創(chuàng)新精神，激發(fā)他們的沖動，激發(fā)他們的競爭意識。

現(xiàn)在中級管理員工缺乏工作熱情，個人發(fā)展停滯，不知進(jìn)取，這是我們企業(yè)所面臨的很大的問題。這就是所有企業(yè)面臨的問題。現(xiàn)在我們推行了職業(yè)壓力管理方案，比如說我們要建立科學(xué)評估壓力狀態(tài)，要導(dǎo)入壓力管理培訓(xùn)，幫員工改變不合理的思維方式、工作方式。我們說這種行為方式、思維方式，你去幫他確定了一個正確的生活方式、思維方式，可以幫助他緩解很大壓力。

企業(yè)內(nèi)部要幫助你的員工正確認(rèn)識自我，認(rèn)識自己的能力，認(rèn)識自己的期望。另外我們現(xiàn)在在企業(yè)推行員工健康生活計劃。比如說杜邦把健康工作理念擴(kuò)展到企業(yè)人力資源管理中，這是我們要解決職業(yè)倦怠所解決的問題。我一直認(rèn)為中國來講，管企業(yè)家最難管的是欲望，企業(yè)家有激情、有沖動、有欲望。對企業(yè)家的管理，最關(guān)鍵在于對欲望的有效管理。但是對員工層面上的，是對員工的期望進(jìn)行預(yù)期管理。這是我們調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)的問題。在解決這些問題的時候，我們要提出如何對員工期望進(jìn)行有效的管理，首先是要讓員工對自己的期望和預(yù)期有正確的認(rèn)識。

八個方面來講，全面薪酬和員工激勵的問題。過去我們是把非貨幣性收入轉(zhuǎn)化為貨幣性收入，隨著生活水平越來越高，非貨幣收入對員工激勵作用越來越多，所以又把改革中扔掉的又撿起來了。所以中國企業(yè)就面臨如何解決單一薪制和全面薪酬之間矛盾，貨幣收入與非貨幣收入的矛盾，當(dāng)前收入與預(yù)期收入的矛盾，全面薪酬和稅務(wù)籌劃的矛盾。再一個包括延期支付的問題，包括聯(lián)想搞的年金問題、員工蓋房，都是出于避稅和對員工激勵的問題。

企業(yè)全面激勵體系建立的問題，過去我們更多是在經(jīng)濟(jì)回報上做文章，未來來講，如何從愿景目標(biāo)、機(jī)會發(fā)展機(jī)構(gòu)、從理解與尊重、志趣與輔導(dǎo)、信息系統(tǒng)建立，標(biāo)桿的示范等等激勵體系，真正建立我們所講的新的激勵體系。這里面來講最重要的是貨幣收入和非貨幣收入的矛盾，當(dāng)前收入和預(yù)期收入的矛盾。所以我們最近在做咨詢的時候，未來來講很大一個矛盾就是依法納稅與合理避稅的問題。這個領(lǐng)域來講，將來可以成為我們企業(yè)很大的一塊。這個就是未來薪酬設(shè)計來講，財務(wù)和稅務(wù)有效的結(jié)合，這時候人力資源部就不是單一的職能性的活動。

第九個方面，國際化的人才短缺與文化整合。

跨國公司進(jìn)了中國以后，開始走本土化的道路，本土化的道路走了以后，如何用本土的人。中國企業(yè)走出國門，如何用國外的優(yōu)秀人才。中國企業(yè)目前在調(diào)查走出國門的企業(yè)，人才流失包括外籍人員的流失，還有對派出去的人員的人力資源管理。還有一個就是我們現(xiàn)在缺乏國際化的人力資源管理平臺。所以國際化對人力資源管理提出的挑戰(zhàn)，一個是人才短缺，一個是不知道如何用外籍員工，第三個不知道如何對派出去的員工進(jìn)行人力資源管理。

第十個，人力資源管理到底是基于能力，還是基于職位。

如何實(shí)現(xiàn)基于組織的人力資源管理向基于能力的人力資源管理的過渡，這就面臨著我們要從過去單一的職位管理，到職位制度的管理。過去來講傳統(tǒng)工業(yè)文明時期，每個職位是相對獨(dú)立的，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)時代，組織不斷變革，職位是動態(tài)的，相對穩(wěn)定是職務(wù)。在傳統(tǒng)的職位管理體系，現(xiàn)在要加上能力的要素，要正確處理企業(yè)是因崗設(shè)人，還是因人設(shè)崗。我們咨詢公司就沒有崗位說明書，也沒有必要做職務(wù)評估，因為我們咨詢師都是以能力評價，是能力加業(yè)績的評價體系。這時候根本就沒有崗位說明書，也不需要做出職務(wù)評價。

為什么我們現(xiàn)在很多的企業(yè)，都在采用跨國公司的崗位評估。評估出來以后沒有用，因為在中國人崗是不匹配的，而我們做崗位評估的時候，是假設(shè)人崗匹配的。對我們來說崗位評估是基于崗位而不是基于人，而中國人和崗位是不匹配的。這個部門對未來越重要，工作就越多。所以我們提出要建立職位加能力的人力資源系統(tǒng)。

我們建立基于能力的人力資源系統(tǒng)，我們都在談素質(zhì)模型，書上講的這個素質(zhì)模型大部分是崗位模型，我最早做能力，也是把崗位做出來，其實(shí)是沒有意義。中國企業(yè)現(xiàn)在最需要的是專業(yè)素質(zhì)的建立，就是像聯(lián)想、華為這些企業(yè)建立基于職業(yè)發(fā)展的專業(yè)模型。我們叫任職資格體系。比如你從事營銷、市場的、財務(wù)的，你應(yīng)該具備什么樣的專業(yè)技能，什么樣的專業(yè)化行為。聯(lián)想做的主要是專業(yè)素質(zhì)，不是崗位評估，是基于職務(wù)系列的。中國企業(yè)做的多的是專業(yè)素質(zhì)，真正的崗位素質(zhì)只是對特定的某些關(guān)鍵崗位。

我認(rèn)為中國企業(yè)要建立專業(yè)素質(zhì)模型，就是專業(yè)任職體系的開發(fā)，一個是基于職位的，我們過去是單一基于職位的，我們從咨詢師到中級咨詢師、高級咨詢師、首席咨詢師都有任職資格體系，這點(diǎn)是非常重要的。這就涉及到企業(yè)開放多少個職業(yè)通道，你要確定職業(yè)發(fā)展的起跑線。這個都是對我們傳統(tǒng)的以職位為核心人力資源管理的一個補(bǔ)充。

所以我們中國來講，一個方面我們從過去的單一職位要轉(zhuǎn)向職位、能力，再一個由過去基于崗位的，轉(zhuǎn)向基于職業(yè)發(fā)展通道的能力評價與能力激勵系統(tǒng)，這是我們在企業(yè)所面臨十個問題。

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