組織績(jī)效的內(nèi)在邏輯

2010年在一家家族企業(yè)內(nèi)部推行績(jī)效管理，第一次去拜訪集團(tuán)主管生產(chǎn)系統(tǒng)的副總時(shí)便吃了一次閉門羹：副總一再?gòu)?qiáng)調(diào)老板所要求推行的績(jī)效管理，應(yīng)以人力資源部為主導(dǎo)，生產(chǎn)系統(tǒng)配合即可。

他給出的理由也很簡(jiǎn)單：制造管理系統(tǒng)的對(duì)象是人機(jī)料法環(huán)，生產(chǎn)系統(tǒng)的干部主要制定計(jì)劃、組織執(zhí)行、監(jiān)控過(guò)程、改善結(jié)果。至于做的結(jié)果可以打多少分，分多少錢，這難道不就是你們?nèi)肆Y源部的專長(zhǎng)嗎？

副總說(shuō)完這話的時(shí)候，有一絲興奮，因?yàn)樗樕弦呀?jīng)露出了得意的笑容。

我在拜訪之前，確實(shí)沒(méi)有意識(shí)到副總會(huì)把績(jī)效管理這個(gè)“擔(dān)子“往HR部門身上推。因?yàn)樵谖铱磥?lái)，建立客觀的、有效的績(jī)效考評(píng)體系，以此來(lái)激勵(lì)與追求組織與個(gè)人績(jī)效最大化是管理者天經(jīng)地義的事情，所有的管理工作難道不應(yīng)該對(duì)工作的產(chǎn)出有所要求嗎？

面對(duì)副總的推諉，我當(dāng)時(shí)脫口而出就是：作為部門的主管，除了要讓團(tuán)隊(duì)成員知道要做什么、怎么去做以外，還要清楚大家做的怎么樣，做好了有什么樣的回報(bào)。如果你都不能衡量工作結(jié)果，那么你怎么清楚之前的做什么和怎么做起到了效果呢；如果大家連做到什么程度、有什么樣的好處都不清楚，又如何保證之前的做什么、怎么做真正落地呢？

副總立即反駁道：這就是組織分工的問(wèn)題了，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)前面的做什么和怎么做，人力資源部負(fù)責(zé)后面的做的怎么樣，以及對(duì)應(yīng)的回報(bào)……

很明顯，我做了一次糟糕的拜訪，這次拜訪結(jié)束后，生產(chǎn)系統(tǒng)所有指標(biāo)的取數(shù)流程的規(guī)范、結(jié)果統(tǒng)計(jì)與分析、獎(jiǎng)金分配工作全部由我所負(fù)責(zé)的績(jī)效項(xiàng)目組承擔(dān)了。

但是，這也給我一次思考組織績(jī)效管理內(nèi)在邏輯的機(jī)會(huì)。

組織在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，最重要的是長(zhǎng)期、持續(xù)地為內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價(jià)值，這需要組織明確內(nèi)外部客戶及需求、制訂出滿足客戶需求的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃；為了保證戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，我們還需要制訂各種策略；繼而將各種策略的實(shí)施分解到對(duì)應(yīng)的部門及崗位；在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們才能夠去衡量各個(gè)部門及崗位的工作價(jià)值，做出正確的崗位價(jià)值評(píng)判；然后根據(jù)部門及崗位職責(zé)要求對(duì)應(yīng)的個(gè)人制定計(jì)劃、組織執(zhí)行，繼而評(píng)定個(gè)人的工作產(chǎn)出；最后依據(jù)個(gè)人從事的工作、工作具體結(jié)果、每個(gè)人的能力進(jìn)行價(jià)值評(píng)判做出正確的價(jià)值分配。

把這些名詞一個(gè)個(gè)梳理出來(lái)之后，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)組織績(jī)效管理內(nèi)在的邏輯：

①、組織的戰(zhàn)略規(guī)劃→做什么

②、組織的經(jīng)營(yíng)策略→怎么做

③、策略分解到部門及崗位→部門及崗位職責(zé)，誰(shuí)來(lái)做什么

④、部門及崗位工作（投入與產(chǎn)出）衡量→崗位價(jià)值衡量，崗位價(jià)值評(píng)估

⑤、個(gè)人（含部門負(fù)責(zé)人）工作產(chǎn)出衡量→績(jī)效考核

⑥、價(jià)值分配→崗位薪酬、能力薪酬、績(jī)效薪酬

副總之所以會(huì)推諉責(zé)任，是因?yàn)樗呀M織績(jī)效管理割裂開來(lái)，認(rèn)為組織績(jī)效管理就是上述邏輯中的第⑤步，并沒(méi)有意識(shí)到組織績(jī)效管理的源頭在于生產(chǎn)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果我們需要真正用績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，那么從戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)策略、到組織分工、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理實(shí)現(xiàn)有機(jī)聯(lián)動(dòng)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，如果輸入環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，或者我們根本就沒(méi)有了解輸入環(huán)節(jié)，怎么可能在第⑤步、第⑥步得出正確的結(jié)果呢？

誰(shuí)都知道組織與流程設(shè)計(jì)、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理就是用來(lái)支撐與實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)策略的落地。

為什么我們會(huì)感覺(jué)到績(jī)效管理難做？原因在于當(dāng)我們把KPI、BSC等大把工具引入到第⑤環(huán)節(jié)時(shí)，我們卻忽視了真正的重點(diǎn)是應(yīng)該把前面這些環(huán)節(jié)做徹底的解讀，才能把考核工具嵌入其中。工具永遠(yuǎn)只是工具，缺乏對(duì)戰(zhàn)略的聚焦與分解，事實(shí)上就已經(jīng)犯了只找果，不究因的毛病，自然這個(gè)績(jī)效管理就難做了，因?yàn)槲覀兪冀K找不到問(wèn)題的真正原因在哪里？

因?yàn)楣久磕甑膽?zhàn)略規(guī)劃都在變動(dòng)，所以公司每年的績(jī)效薪酬體系都應(yīng)該進(jìn)行重新設(shè)計(jì)與修正，所以一個(gè)公司如果績(jī)效薪酬體系永遠(yuǎn)只有1個(gè)制度，那么這個(gè)公司的價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配必定有很大的問(wèn)題。

同樣的，組織變革會(huì)帶來(lái)陣陣陣痛，而很多時(shí)候我們也是犯了只為變革而變革的毛病，沒(méi)有考慮到組織與流程的再設(shè)計(jì)是需要支撐與實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)策略的落地。那些在變革之中實(shí)現(xiàn)成功突圍的人，很大程度上是準(zhǔn)確把握了組織戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型或者策略的改變。

組織績(jī)效管理內(nèi)在的六個(gè)邏輯最后也揭示了，如果要想實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，必定會(huì)在組織形態(tài)上發(fā)生明顯的變化，崗位的變化、部門的變化、人事的變化、薪酬的變化，只是這些變化可大可小，因?yàn)榻M織的戰(zhàn)略規(guī)劃說(shuō)到底是為了滿足內(nèi)外部客戶的需求，包括員工的需求、股東的需求、客戶的需求。即使內(nèi)外部客戶不變，那么他們的需求也會(huì)改變。

最后值得注意的是，不要刻意追求組織戰(zhàn)略規(guī)劃的完美，因?yàn)槟銦o(wú)法吃下所有的客戶，或者完全滿足客戶的所有需求；組織真正關(guān)注的就是無(wú)論什么樣的戰(zhàn)略他到底能否通過(guò)組織與流程的設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、薪酬管理來(lái)進(jìn)行落地，從而真正滿足客戶的需求。所謂一流的戰(zhàn)略+三流的執(zhí)行，不如三流的戰(zhàn)略+一流的執(zhí)行就是這個(gè)道理啦。

【作者簡(jiǎn)介】——石才員

80后，HR自由撰稿人，著有《績(jī)效無(wú)憂：一步一步做績(jī)效》。

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