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張瑞敏:讓員工成為自己的CEO
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“管理3.0”之于海爾,就是近幾年我們大力推行的“人單合一雙贏”商業(yè)模式變革與“自主經(jīng)營體”組織模式變革
任何管理思想的產(chǎn)生與實(shí)踐都與它所處的時(shí)代密不可分。管理1.0對(duì)應(yīng)著科學(xué)管理和科層制,這個(gè)時(shí)代的代表是福特的流水線。管理2.0并沒有對(duì)1.0進(jìn)行本質(zhì)的突破,只不過在1.0基礎(chǔ)上加上了很多流行的概念,這個(gè)時(shí)代的代表是豐田的精益生產(chǎn)。應(yīng)該說這兩個(gè)階段,企業(yè)賴以發(fā)展的理論基礎(chǔ)沒有變,仍然被亞當(dāng)斯密的分工理論所主宰。而荷蘭人尤爾亨(Jurgen Appelo)在《管理3.0:培養(yǎng)和提升敏捷領(lǐng)導(dǎo)力》所提出的管理3.0的復(fù)雜性時(shí)代,從企業(yè)實(shí)踐的角度審視,就是如何應(yīng)對(duì)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代全球化競爭的挑戰(zhàn)。
時(shí)代在變,企業(yè)創(chuàng)造顧客的使命不變。區(qū)別在于如何發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造屬于這個(gè)時(shí)代的顧客需求。對(duì)企業(yè)來說,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的用戶有一個(gè)最大的不同,那就是,用戶和企業(yè)之間的信息不對(duì)稱關(guān)系的主動(dòng)權(quán)改變了,這樣的改變是顛覆性的,企業(yè)永遠(yuǎn)也不可能把主動(dòng)權(quán)從用戶手中奪回來,唯一能做的是改變自我。
與此同時(shí),當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)管理的層級(jí)體系被網(wǎng)絡(luò)組織所取代;當(dāng)管理主要關(guān)乎員工及其人際關(guān)系,而非部門利益;當(dāng)“領(lǐng)導(dǎo)”只是一個(gè)流行名詞,用于管理者用正確的方式做正確的事情;當(dāng)組織成為一個(gè)有生命的系統(tǒng)而非機(jī)器……我們發(fā)現(xiàn)百年以來曾被奉為經(jīng)典的管理理論已經(jīng)瞬間失靈,前進(jìn)的道路上再無法尋找到前人的腳印,必然要踏破荊棘,上下求索。“管理3.0”之于海爾,就是近幾年我們大力推行的“人單合一雙贏”商業(yè)模式變革與“自主經(jīng)營體”組織模式變革。
從“正三角”到“倒三角”
所謂的“人單合一”,“人”指的是員工,“單”指的是市場目標(biāo),并不僅僅是狹義的訂單,而是廣義的用戶需求。“人單合一”,就是員工與用戶融為一體;“雙贏”,則體現(xiàn)為員工在用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí),實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。其探索的目的,一是讓組織靈活快捷,使員工能在第一時(shí)間對(duì)市場作出反應(yīng);二是應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)存亡的致命挑戰(zhàn)的速度。
美國的管理大師錢德勒有“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的著名論斷。海爾為了適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代所進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,引起了自身組織結(jié)構(gòu)的顛覆。在傳統(tǒng)的金字塔式“正三角”的組織結(jié)構(gòu)中,最高領(lǐng)導(dǎo)和一般員工之間有很多層級(jí),用戶的信息要層層上報(bào)匯總,然后又層層下達(dá)指令。這種方式已不能滿足網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)須馬上對(duì)用戶作出反應(yīng)的要求。
海爾的創(chuàng)新探索是把這個(gè)“正三角”變成了“倒三角”。“倒三角”的頂端是一線的員工,過去一線員工只能被動(dòng)接受指令,現(xiàn)在每一個(gè)員工主動(dòng)為自己的用戶創(chuàng)造需求,最了解用戶需求信息的一線員工變成了決策者,倒逼企業(yè)提供所需的資源支持。企業(yè)為此進(jìn)行著兩個(gè)零距離的探索,即企業(yè)內(nèi)部的員工從原來的上下級(jí)關(guān)系變?yōu)樵谕荒繕?biāo)協(xié)同下的零距離,外部則從與用戶的割裂變?yōu)槎说蕉说牧憔嚯x,即員工從原來聽企業(yè)的變?yōu)槠髽I(yè)聽員工的,員工聽用戶的。
世界一流的戰(zhàn)略大師加里·哈默了解了海爾的探索后認(rèn)為,海爾進(jìn)行這樣的商業(yè)模式和組織管理模式變革,是對(duì)西方經(jīng)典管理理論的顛覆,是超前的。歐美管理學(xué)者也都認(rèn)可海爾的管理創(chuàng)新方向,但同時(shí),他們都認(rèn)為要真正成功也會(huì)遇到很大的挑戰(zhàn)。
自組織的六個(gè)視角
這個(gè)挑戰(zhàn)一方面來自“復(fù)雜性”,另一方面是自組織的進(jìn)化特點(diǎn)。尤爾亨承認(rèn),一個(gè)高效的組織不是靠模型和計(jì)劃來管理的,相反,它必須要依靠自組織和進(jìn)化的力量才能發(fā)展壯大。但一個(gè)組織怎樣才能成為真正的自組織?海爾的“自主經(jīng)營體”在這方面進(jìn)行了大量的探索,并取得了實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。
在海爾,取消了過去傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu),將8萬多員工變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營體。每個(gè)自主經(jīng)營體就是一個(gè)自組織,自主決策,自主創(chuàng)新。海爾自主經(jīng)營體能夠自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)是因?yàn)榫邆淞藘蓚€(gè)條件:一是正反饋循環(huán),即“人”和“單”為因果的正相關(guān)關(guān)系,相互推動(dòng),不斷優(yōu)化,創(chuàng)造更高的成果;二是引進(jìn)負(fù)熵,即在開放的系統(tǒng)中不斷引進(jìn)一流的人力資源,保證組織的活力和對(duì)更高目標(biāo)的自主追求。
尤爾亨對(duì)自組織進(jìn)化和發(fā)展的貢獻(xiàn)在于系統(tǒng)地提出了管理3.0的六個(gè)視角:激勵(lì)員工、賦能團(tuán)隊(duì)、調(diào)和約束、培養(yǎng)能力、結(jié)構(gòu)成長、全面改進(jìn)。而怎樣才能實(shí)現(xiàn)以上六個(gè)視角?我的體會(huì)是六個(gè)視角不可割裂,其核心仍應(yīng)聚焦到人,即如何發(fā)揮出員工身上蘊(yùn)藏著的巨大潛能和創(chuàng)新力,讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)出自身價(jià)值,并形成自驅(qū)動(dòng)機(jī)制,而作為自組織的自主經(jīng)營體可為員工創(chuàng)新提供協(xié)同一致的平臺(tái),因其宗旨為“我的用戶我創(chuàng)造,我的增值我分享”。
正如尤爾亨所言,在復(fù)雜系統(tǒng)中,創(chuàng)造力是知識(shí)和創(chuàng)新的重要紐帶,真正起作用的是內(nèi)在激勵(lì),而不是外在激勵(lì)。概言之,即團(tuán)隊(duì)是可以自組織的,前提是做到管理3.0的六個(gè)視角。正如海爾的人單合一雙贏模式探索得到邁克爾波特、加里哈默等管理大師的認(rèn)可和肯定,我以海爾的實(shí)踐和探索也可以告訴讀者,管理3.0的六個(gè)視角同樣是積極有益的探索。
總之,從讀者和管理實(shí)踐者的角度來看,尤爾亨的思考和創(chuàng)新應(yīng)該得到積極評(píng)價(jià),他的視野與勇氣也應(yīng)該得到我們尊重與肯定。管理探索本身就是充滿矛盾的旅程,漫長且沒有終點(diǎn),相信尤爾亨先生不會(huì)感到孤單。
在海爾,我們常說:找對(duì)了路,就不怕路遠(yuǎn)。
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