聯(lián)合利華是如何培養(yǎng)人才的?

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“我們非常強調(diào)將人才派往各地而實現(xiàn)他們的國際化，因為我們的人才發(fā)展管理必須要獲得國際化的歷練，這是人才培養(yǎng)和發(fā)展非常重要的一部分。”

“如果英國沒有，我們就去荷蘭找，如果荷蘭沒有，我們就去……”如果聯(lián)合利華某個新開發(fā)的市場里需要一位經(jīng)驗豐富的技術人員，而當?shù)赜植荒荞R上找到合適的人才，那么聯(lián)合利華會在其周圍的若干個已開發(fā)的市場里物色。聯(lián)合利華多年來創(chuàng)建的國際化人才培養(yǎng)和發(fā)展系統(tǒng)，讓高管們此時泰然自若。

在88個國家建立了300個運營機構(gòu)，旗下有1000多個非常成功的品牌，并在150多個國家里銷售自己的產(chǎn)品，聯(lián)合利華的名字對大多數(shù)人來說都很熟悉。但如果你認為聯(lián)合利華僅僅是一家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品制造商的話，則顯得過于簡單和表面化了。

“我們并不以產(chǎn)品的質(zhì)量贏得競爭，而是以人的素質(zhì)贏得競爭。在所有企業(yè)爭相國際化的環(huán)境里，要想成功就必須依靠高質(zhì)量的人才。高質(zhì)量的產(chǎn)品只是高素質(zhì)人才的必然結(jié)果。”聯(lián)合利華大中華區(qū)總裁薄睿凱（FrankBraeken）說，“對于聯(lián)合利華來說，高素質(zhì)人才的最重要條件是國際化，我們在全世界吸引最優(yōu)秀的人才加入聯(lián)合利華。然而，在留住人才和繼任培養(yǎng)方面，聯(lián)合利華是世界上做得更好的一個公司。”

與聯(lián)合利華對國際化競爭做好充分的準備相比，目前更多的公司卻因缺乏全球視野、多元文化管理人才而面臨失去競爭力的威脅。高流動率、高培訓成本、停滯的市場份額、失敗的合資公司和并購，以及高機會成本，這些都是全球化管理層選拔不力所不可避免的后果。

極限式培養(yǎng)方式

在聯(lián)合利華擁有的一整套人才培養(yǎng)和發(fā)展體系中，最獨特的一點，也是使聯(lián)合利華獲得競爭優(yōu)勢的一點是，它提出并實施了“國際化”人才發(fā)展的主題目標。倫敦商學院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，聯(lián)合利華公司長久以來就樹立了人力資源的高度重要性，并且在所有地區(qū)和國家市場都建立了一個專注于發(fā)展內(nèi)部人才和未來熱門領導人的組織。這樣做的結(jié)果就是，聯(lián)合利華300位高層管理者中95%完全是內(nèi)部培養(yǎng)的。通過工作內(nèi)容以及外派任務將國際化視野和理念灌輸給經(jīng)理人們。從1989年開始，聯(lián)合利化就將其75%的管理職位貫之以與“國際”名稱，并倍增了外派經(jīng)理人的數(shù)量。

“人才發(fā)展必須是國際化視野的，這樣才能有更高能力，比如全球視野的決策能力。”薄睿凱說，“當然，這是一種極限式的培養(yǎng)和發(fā)展方式，有一定的風險性。以我為例，我被派往8個國家從事不同的工作，有時我對被指派的工作一無所知。這就好像把一個人扔進深水中，能夠游出來的人一定是非常好的游泳健將，當然也會有一些人被‘淹死’。不過在聯(lián)合利華，企業(yè)會幫助被‘扔進水里的人’不被淹沒。”

聯(lián)合利華現(xiàn)在通過培訓課程幫助經(jīng)理人們獲得國際化的視野。其發(fā)展規(guī)劃體系包括教育訓練計劃（由初、中、高三個階段課程組成。內(nèi)容側(cè)重于商業(yè)認識、專業(yè)能力和綜合素質(zhì)三方面的提升），以及國內(nèi)輪調(diào)計劃、海外輪調(diào)或參與跨國項目計劃、教練支持和績效考評。

“對于每一位員工來說都應有發(fā)展的機會，但我們還應該做到的是，盡早發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)的經(jīng)理人。聯(lián)合利華每年要確定20%最有潛力的經(jīng)理人進行強化培養(yǎng)。給他們最有挑戰(zhàn)性的工作和機會。”薄睿凱說。

JohnA.Quelch和HelenBloom已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在聯(lián)合利華出現(xiàn)了一種新趨勢，即國際化職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)開始在比以前更年輕的經(jīng)理人中實施。現(xiàn)任聯(lián)合利華中國區(qū)財務總監(jiān)吳莉敏2000年5月調(diào)到新加坡。當時她剛剛畢業(yè)四年。在新加坡吳的工作是內(nèi)部審計，包括亞太區(qū)的國家去做風險、內(nèi)部控制相關的審計。2002年年初回到中國，調(diào)任食品業(yè)務集團商務經(jīng)理，后升至商務總監(jiān)。

“我們這么做是因為更年輕的經(jīng)理人比他們的前幾代同事更加國際化導向，比如他們掌握的語言、旅行的經(jīng)歷等等。聯(lián)合利華需要這些人，而且他們也想為一個能夠早期就提供國外工作任務的組織工作。”前聯(lián)合利華薪酬及行業(yè)關系經(jīng)理解釋說。

HR數(shù)據(jù)庫全球化

聯(lián)合利華已經(jīng)在過去的40年時間里開展了一個廣泛的人才庫系統(tǒng)。JohnA.Quelch和HelenBloom介紹說，聯(lián)合利華有五級“人才庫”，貫穿了從單個公司（如美國GoodHumorBreyers冰淇淋公司和英國的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如聯(lián)合利華美國公司和聯(lián)合利華英國地產(chǎn)有限公司），直到全球公司總部的各個層級。

所有這些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR數(shù)據(jù)庫，無論是由企業(yè)自身還是專業(yè)機構(gòu)來建立，企業(yè)都應該從職位描述和一系列的人員檔案開始，檔案中提問的問題涉及經(jīng)理人的課外活動、主要文化關系、語言技能、去過的國家、興趣愛好。盡管一些跨國公司在過去的10年時間里已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)建立了數(shù)據(jù)庫，但他們?nèi)匀粌A向于集中在組織的高層職位，而忽略了各個國家的中層經(jīng)理人和高潛質(zhì)明星的出現(xiàn)。

John A. Quelch和Helen Bloom認為，全球化HR政策的主要工具仍然是一個全球化的數(shù)據(jù)庫，這不僅僅是因為跨國公司現(xiàn)在有多得多的戰(zhàn)略職位分布在全球各地，而且跨國公司必須對多得多的經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展進行監(jiān)控。

多數(shù)跨國公司現(xiàn)在在其主要原材料供應鏈的全球化方面做得很好，除了人力資源方面。人才競爭越來越激烈，而且供小于求。要具備贏得成功的多元文化技能和視野，企業(yè)不得不在招聘、培訓和保留各地市場經(jīng)理人方面開展必要的項目。

別讓人才被直接上級所“綁定”

“我們非常強調(diào)將人才派往各地而實現(xiàn)他們的國際化，因為我們的人才發(fā)展管理必須要獲得國際化的歷練，這是人才培養(yǎng)和發(fā)展非常重要的一部分。這樣做的條件是，我們必須保證世界各地的所有聯(lián)合利華組織都能共同協(xié)作。”薄睿凱說。

從第一天，接受培訓的新任管理者就被賦予個人發(fā)展目標。那些表現(xiàn)出上升潛力的人很快就被指定在“發(fā)展”名單中。他們在人才庫里的晉升之路――公司、國家、業(yè)務組和/或地區(qū)、全球、高管委員會，不僅僅由他們的直接上級、還由之上三級的管理者加以引導。

“我們想對這些人提出更大的要求，我們不想讓他們的直接上級‘綁定’他們。”前聯(lián)合利華薪酬及行業(yè)關系經(jīng)理說。

被外派的人才會與公司的某個部門保持聯(lián)系，這一部門對他或她的事業(yè)負有責任。這個部門必須將經(jīng)理人包括在其年度業(yè)績評估和職業(yè)規(guī)劃體系中，并且包括在部門及其主管的業(yè)績考核中。這樣做的目的是為了保持連續(xù)性，使經(jīng)理人不至于因外派而中斷了培養(yǎng)和發(fā)展計劃。

“如果企業(yè)要把握全球化的挑戰(zhàn)，并轉(zhuǎn)向知識經(jīng)濟，就必須開發(fā)實踐‘人是他們最有價值的資源’的理念。”吳莉敏說，“全球化HR項目的目的是保證，一個跨國企業(yè)擁有合適的人才，管理靈活性和多文化組合，以實現(xiàn)所有運營部門的有效管理，并把握增長機會，而且其經(jīng)理人融入一個有共同價值觀的知識共享網(wǎng)絡中。”